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本報記者 袁滿 北京報道
5月30日，華泰公司的員工們收到了董事長兼CEO王梓木的一封信，信的大致內容可以概括為一句話：卸任CEO，由公司現任投資首席運營官(投資COO)趙明浩接任。
這是華泰成立近10年來，有關總經理職務第五次人事更迭。與其他金融企業比起來，
如此頻繁的高管變動極為少見。
與此同時，曾經位居財險第二梯隊之首的華泰，如今已排在十名之外，落后于一批后起之秀。
“在經歷了業務質量提升后，由于缺乏懂得開拓市場的中資保險職業經理人，華泰正陷在如何做大的困局之中。”一位曾擔任華泰高管的人士對頻繁的人事更迭與業績的發展的關聯性做出解釋。
高管頻換
王梓木在給員工的信中是這樣陳述自己的卸任理由的：隨著公司規模的擴大，尤其是去年成立了華泰人壽和華泰資產管理公司，公司集團化的構架初步形成，公司治理的要求逐步提升，公司管理工作也日趨繁重。為了適應公司加速發展的需要，進一步提高公司戰略執行力，我向公司董事會推薦趙明浩擔任公司總經理兼CEO。
事實上，董事長、CEO由王梓木一肩挑的局面是在華泰成立6年后才出現的。
華泰保險由王梓木一手創辦。1996年，王梓木從原國家經貿委綜合司副司長的位置上下海，集合60余家大型企業股東，以13.33億的巨額注冊資本金起家。
當時，缺乏保險經驗的華泰為了能夠迅速搭建起隊伍和開拓市場，王梓木將已經從中國人保退休的于葆忠請來擔任總經理。
華泰的局面迅速打開。公司成立后的連續三年，保費規模成倍翻番，在北京市場的保費量甚至超過平安和太平洋，名列市場第二。
1999年4月，于葆忠因“超齡服役”過久而退休。華泰又從人保請來年富力強的劉學涌。此后不久，安達信的入場讓華泰從超高的業績增長的喜悅中驚醒，非正常的人事更迭也由此開始。
2000年，華泰提出上市口號，安達信會計事務所的審計結果卻是，華泰年綜合成本率在130%以上。這意味著，每收100萬的保費，華泰就要賠30多萬。結論是：1996年至2000年，華泰的保險業務虧損近4個億。
給王梓木帶來另一次震動的是1999年對平安財險的一次考察，這次考察讓王梓木堅信，“承保業務同樣可以創造利潤。”為了像平安學習，王梓木用謙虛和誠意打動了時任平安財險副總的臧家瑞以及蔡生等20多名平安骨干的加盟。
2000年召開的香山會議可以看作是華泰“業務改造，戰略轉軌”的揭幕式。華泰提出，由規模向效益轉軌，提升業務質量。
當年，華泰的業務增長由1999年的100%幾乎陡降為零。但承保質量卻逐漸提高，2001年，華泰綜合賠付率49.13%，比上年下降了35個百分點；綜合成本率也下降了35個百分點。據當時曾任高管的人士回憶，事實上華泰在那一年的承保業務已經扭虧。但這一說法，并沒有在華泰的財務報表上得到印證。
令人難以理解的是，在公司業務出現良性轉變的關鍵時刻，劉學涌卻在2002年初，提前內退了，當時劉的年齡只有56歲。有說法稱，王梓木認為，劉的能力有限。
隨后，華泰推行CEO制度，王梓木被選舉為董事長兼CEO。但非保險從業出身的王梓木迫切需要更加專業的左膀右臂，來執行他的理念。
2002年7月，來自香港的陳耀中出任華泰常務副總經理兼保險首席運營官(保險COO)。隨后的兩年是華泰改革最為激烈的時刻：分支機構停建、壓縮車險業務、提高核保標準、員工實行末位淘汰等。
這一時期，近1/4的人離開了華泰，其中包括兩位副總經理：蔡生和臧家瑞。
但2003年年報顯示，華泰在成立7年后終于實現了第一次承保盈利。
如此嬌人的業績，并沒能使陳耀中修得正果。2004年陳耀中離任，協約中本應任職三年的他只完成了任期的一半。
一種說法是，陳耀輝的離開是王梓木與參股外資方ACE之間爭奪公司掌控權的犧牲品。因為，受王梓木之邀加盟的陳耀輝總是在王與ACE的分歧中左右為難，很難擺平二者的關系，就此ACE提出條件，要其離開。
ACE掌控
美國ACE集團的到來一直被王梓木看作是華泰再造的重要推動力。
當時華泰已經歷時兩年進行了業務清理和整頓，這種理性的發展思路和領先于國內的數據系統，使其具備了與國際投資者對話的基礎和信心。2002年，為了實現戰略轉型、完善公司治理，華泰在當時的財險公司中，首家引入了國際戰略合作者——美國ACE集團。
ACE集團以三家公司名義持股，累計擁有華泰22.13%的股份，成為華泰事實上的第一大股東。但按照當初的參股協議，ACE對華泰并非“并購”或“接管”，因此，僅向董事會派出了三名董事，并在華泰董事會的預算審核委員會、審計委員會、薪酬委員會中各有一名委員。ACE沒有派人直接進入華泰的最高管理層，而是采取了顧問咨詢和技術支持的模式，參與公司的決策程序和經營管理。
但是，經歷了幾次高管人事變動后的華泰，其經營管理層出現了本土職業經理人的缺位。2004年3月，繼蔡生之后，副總經理臧家瑞離開，自此，華泰高管中不再有本土資深財險管理者在位。隨后陳耀中離職，來自ACE的張嘉齡繼任常務副總經理兼保險COO，實際上代表ACE掌控了華泰財險業務的發展和經營。
現在的華泰，其核保部和理賠部的最高負責人都來自ACE。以王梓木為主的中方管理者則牢牢掌握著人事權和財權。
規模困局
2003年實現第一次承保利潤后，王梓木認為華泰轉型戰略初步告捷。2004年，將公司的戰略重點由“調整”改為“發展”。
“保險業是一種規模經濟，在強調質量的同時，企業要成長就必須要發展規模。”某財險公司高管認為，當前擺在華泰面前的正是這樣一個難題。
自從2000年開始進行調整，華泰的業務市場排名就一路下滑。由當初的第四，下滑到2005年底的第11名。
但王梓木對此并不擔心，六年前提出戰略轉型的他一直向外界強調效益第一的思路。只是，當戰略由調整轉向“發展”后，規模便是一個不可能不考慮的重點。
事實上，在提升業務質量的同時，不犧牲規模，在華泰曾經有過這樣成功的案例。
2003年，由于提高核保標準，占據華泰業務比重30%的北京分公司保費收入一落千丈，由最高時的一天200萬到300萬，降到每天最多進賬50多萬，最低則只有十幾萬。情急之下，當時擔任華泰副總經理的臧家瑞親自兼任北京分公司總經理，當年將北分的利潤扳回到6000多萬。但是，隨著2004年臧家瑞的離開，這種成功并沒得到延續和推廣。
由于缺乏真正了解市場的本土職業經理人，華泰開始面臨業務質量改善后，如何做大規模的難題？
某業內人士認為，來自海外的職業經理人大多缺乏對本土市場的了解，因此，非常小心謹慎，不敢大規模的發展業務。而外方股東也是出于風險的擔心，一心只求不要虧錢。
由于本土職業經理人的紛紛離開，一心實現戰略轉型的華泰似乎只把好事做到了一半。
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