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58 歲的H enrikson 在幾周前升任美國最大的壽險公司——美國大都會集團(MetLife)的董事長；在兩個月前，他剛被任命為這家擁有138年經(jīng)營歷史、在全世界擁有7000萬客戶的大型保險公司的首席執(zhí)行官。
這家原本有著濃重“美國本土記號”的保險公司，自去年年初花費近120億美元收購旅行者人壽及年金公司以及花旗集團幾乎所有國際保險業(yè)務，接手了這部分原本已非常強大
的國際業(yè)務之后，已經(jīng)沒有人不承認大都會人壽已然是家完全意義上的“國際公司”了。
上海成為了H enrikson 掌控公司最高權力之后，出訪亞洲的第一站。Henrikson此次上海之行是為出席原花旗人壽更名為聯(lián)泰大都會保險的啟動儀式。《第一財經(jīng)日報》于日前對Henrikson進行了專訪，話題主要集中在“天價”并購案例、138年歷史的大都會人壽在新任領導的帶領下將走向哪里，以及他們的中國戰(zhàn)略。
“我告訴很多人，包括我們的員工，大都會人壽的計劃將‘毫不動搖’，尤為重要的兩個市場或增長點是養(yǎng)老保險市場及公司的國際業(yè)務。”Henrikson告訴記者。插圖/蘇益
在公司整合的過程中，我們必須要評估很多業(yè)務流程以確保高效運營在國際拓展中，一刀切的做法不管用，要承認每一市場都有內在獨特差異性
“我告訴很多人，包括我們的員工，大都會人壽的計劃將‘毫不動搖’，尤為重要的兩個市場或增長點是養(yǎng)老保險市場及公司的國際業(yè)務。” Henrikson告訴記者
關于養(yǎng)老保險市場，我們看到了巨大的機會，可以為已經(jīng)或正在進入退休階段的一代美國人(“嬰兒潮”時期出生的美國人)提供財務解決方案。這一代人將第一次做美國“大蕭條”以來，其他幾代美國人都不曾做過的事——自己出錢養(yǎng)老
1 每個市場都有內在獨特差異性
大都會人壽的創(chuàng)立可回溯至1863年。當時由一群紐約市企業(yè)家集資10萬美元，成立了National Union Life and Limb InsuranceCompany。在經(jīng)過數(shù)次重整后，公司決定將重心放在壽險業(yè)務上，并主要針對當時的中產階級銷售“一般型”的保險。公司創(chuàng)立者選擇這個名字，是因為他們是紐約市(也就是大都會區(qū))最成功的企業(yè)人士。
讓中國市場真正關注到大都會人壽的起因是，2005年初，大都會以將近120億美元的價格收購了旅行者人壽及年金公司以及花旗集團幾乎所有國際保險業(yè)務。中國市場對以銀行業(yè)務為主打的“花旗”極為熟悉，除去花旗集團長期以來給市場形成的善于兼并其他機構的印象外，還有一個很重要的原因是花旗集團在此之前已經(jīng)獲得了在中國開展保險業(yè)務的資格。
《第一財經(jīng)日報》：在過去的一年時間里，人們對于大都會人壽“天價收購”旅行者人壽及年金公司以及花旗集團幾乎所有國際保險業(yè)務的舉動一直非常感興趣。目前，兩家公司的整合進展情況如何？
H e n riks o n ：我很自豪地說，我們說到做到了。我們在2005年11月完成了整合，一如我們當時對投資者承諾的那樣。我們努力確保針對我們的業(yè)務和未來的經(jīng)營作出正確決策。我們與政府、監(jiān)管部門密切合作以保證我們的員工和客戶能夠平穩(wěn)融合。
《第一財經(jīng)日報》：大都會人壽和花旗保險是如何達成并購協(xié)議的，這項交易如何在這么短的時間內完成的呢？
H e n riks o n ：我們發(fā)現(xiàn)，這部分業(yè)務非常適合大都會人壽公司，而且我們能夠迅速地采取行動付諸實施。這一交易有助于大都會人壽發(fā)揚自身優(yōu)勢并利用好市場機會及人口變化的趨勢。將兩部分合并，可以進一步鞏固大都會人壽在市場上的領導地位。
按照銷售額(首年保費)計算，我們已經(jīng)是北美最大的個人壽險公司和銷售額第二大的變額年金提供者。大都會人壽的退休及儲蓄總賬戶資產在交易完成后增加了50%。
這次并購也擴大了大都會人壽在美國以外國家的市場份額。
《第一財經(jīng)日報》：在收購之后，公司組織架構也更加復雜。你是否考慮簡化組織架構以便能夠讓每一個分支機構迅速貫徹總部的戰(zhàn)略？
H e n riks o n ：在公司整合的過程中，我們必須要評估很多業(yè)務流程以確保高效運營。
整個公司的規(guī)模的確擴大了，但是我們不是把自己看做一家美國公司，而是一家全球公司，我們采取了橫向的管理模式，這使得各個不同市場上的管理團隊運作的效率非常高。為了擴大我們的全球業(yè)務，我們將評估每一個新興市場并制定相應的業(yè)務戰(zhàn)略，從而最大利用該市場機會。
在國際拓展中，一刀切的做法不管用，要承認每一市場都有內在獨特差異性。
然而，有一些基本的核心價值是大都會人壽奉為準繩的，大都會人壽的品牌體驗應該是所有與我們接觸的客戶的普遍體驗，無論客戶來自哪個市場。
《第一財經(jīng)日報》：我發(fā)現(xiàn)大都會不僅僅是收購公司，還在出售自己的業(yè)務，例如2004年，大都會將State Street研究管理公司出售給美國投資和管理行業(yè)中最大的上市公司之一的BlackRock公司。大都會人壽作出這樣的決策是基于怎樣的思考？
H e n riks o n ：是的，大都會人壽的很多非核心業(yè)務之前都已經(jīng)被賣掉了，State Street已經(jīng)是最后一塊了。大都會人壽決定賣掉 State Street，是想專心致志發(fā)展其核心業(yè)務，包括保險、年金、養(yǎng)老金和銀行產品。
在出售之前，大都會人壽是美國最大的團體和個人壽險公司，時至今日，依然如此。
《第一財經(jīng)日報》：完成這筆大額收購后，大都會將走向何方？
H e n riks o n ：這個問題很多人都問過我。作為董事長，我想會按照原來定下的方向發(fā)展。大都會人壽已經(jīng)有138年的歷史，公司的基礎已經(jīng)非常扎實，我們會利用好這些扎實的基礎，將核心業(yè)務做得更好。我們不會輕易改變原有的策略。
《第一財經(jīng)日報》：在過去的四年中，大都會的營收從17億美元增至33億美元，公司的股本回報率增至14.4%。這一成就取得的原因是什么？
H e n riks o n ：除完成幾項收購外，我們繼續(xù)加大對業(yè)務的投資，引入創(chuàng)新產品，并始終貼近客戶需求。我們的優(yōu)勢之一就是其業(yè)務的多樣性。
2 "合并潮"將更多發(fā)生
事實上，不少美國保險企業(yè)已經(jīng)或者計劃將自己的觸角延伸到非保險領域，例如銀行、資產管理等，但大都會人壽似乎并不認同這一思路。是巧合或是必然，全球范圍內的保險“并購潮”在大都會人壽的并購案不久后就真的到來了：瑞士再保險并購GE再保險、摩根大通退出了保險業(yè)、安聯(lián)保險將收購意大利子公司其余股權等，而在過去的三到五年時間里，這一情形在全球保險業(yè)里已經(jīng)很少如此密集發(fā)生。
《第一財經(jīng)日報》：在保險行業(yè)內有一場廣泛的討論：對于一家公司而言，哪種發(fā)展模式更可取？是公司只從事其核心業(yè)務的“傳統(tǒng)模式”還是辦“金融超市”這種模式？可以說，大都會人壽與花旗集團分別代表了兩種模式。你認為對保險公司而言，哪種模式更合適？大都會人壽最近是否有新的收購動向？
H e n riks o n ：各家金融公司出售原有業(yè)務，背后應該有很多不同的原因，但歸結起來就是，原來很多公司都想做“金融超市”，希望什么都有，什么都賣，但保險公司的特定性質決定了它的特殊性——保險產品越來越復雜，銀行已經(jīng)不大可能做好這些與其最擅長領域不同的專業(yè)性東西。
“合并潮”在未來的美國將會有更多的發(fā)生，除收購整家公司外，可能比較多的是收購對方的部分業(yè)務。
在過去的幾年，我們看到了傳統(tǒng)模式與金融超市的模式在各方面的比較。大都會的核心業(yè)務是保險和風險保護類產品。我們相信自己在核心業(yè)務領域有優(yōu)勢也有能力履行對客戶和股東的義務。我們把自己看做客戶值得信任的財務顧問，我們有能力滿足客戶整個生命期不同階段各種財務需要。
近幾年，以大都會人壽收購旅行者人壽及年金公司以及花旗集團幾乎所有國際保險業(yè)務為代表的一些大型的兼并與收購交易，說明了保險市場也將會發(fā)生整合重組。大都會一直在尋找機會，希望在其從業(yè)的市場上實現(xiàn)業(yè)務擴張。但目前我沒有任何具體的信息可以透露。
《第一財經(jīng)日報》：大都會人壽會不會花大力氣進入其他金融領域？
H e n riks o n ：我們首先是一家保險公司，在為客戶提供保險解決方案方面有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識。雖然我們的大多數(shù)業(yè)務與金融服務業(yè)有交集，但我們始終立足根本，不會距離保險業(yè)務太遠。
我們認為，并不需要進入其他行業(yè)或產業(yè)也能在實現(xiàn)我們的目標方面大有作為。
《第一財經(jīng)日報》：我們也留意到，在2000年大都會人壽上市以后，你們的收購活動顯著增加。我想知道上市公司形式是否和其他形式公司更具有優(yōu)勢？
H e n riks o n ：大都會人壽決定上市的原因之一是有助于籌集資本，并躋身“巨型金融服務俱樂部”。首次公開發(fā)行以來，我們開展了幾次籌資活動，最近的一次是為了2005年收購花旗保險。上市給我們帶來了成長的機會和更大的財務靈活性。
3 “在亞太，我們不放過收購機會”
在過去的15個月里，越來越多的國際保險大腕開始關注亞太地區(qū)。在記者此前對多家全球排名靠前的壽險、財險及再保險公司相關高層的采訪中，這些決策者們都表示，公司下一步的著力點會在亞太地區(qū)，中國市場又成為重中之重——以包括增加合資公司資本金、全國鋪設分支機構、培養(yǎng)本土管理及銷售精英在內的各種手段，提高在中國市場上的份額。
越來越多的合資公司也開始認同，假如在競爭激烈的上海站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)整個中國市場的策略也就相對容易許多。
《第一財經(jīng)日報》：大都會人壽如何看待亞太地區(qū)市場？近期，大都會人壽會不會在該地區(qū)有大的舉動？
H e n riks o n ：我們一直在世界各地尋找增長的機會，亞太地區(qū)也不例外。我們既通過現(xiàn)有的公司企業(yè)和已經(jīng)建立起來的關系促進自然增長，也不放過收購、合資企業(yè)、伙伴關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟等機會。我雖然不能透露醞釀中的具體的兼并、收購計劃和活動，但是我可以講，我們一直在尋找這方面的好機會。
《第一財經(jīng)日報》：亞太地區(qū)一些發(fā)展中國家的保險公司近年來進步明顯，在當?shù)亟⒘肆己玫纳套u和業(yè)務網(wǎng)絡。大都會人壽對這類公司是否有興趣？你認為，收購亞太地區(qū)的保險公司和收購歐美的保險公司相比有哪些不同？
H e n riks o n ：大都會人壽善于收購和消化世界不同地區(qū)的公司。無論具體情況有怎樣的差別，成功的要素是一樣的：了解市場；重視留住并消化頂尖人才；業(yè)務基本面上契合公司目前的發(fā)展及未來的市場發(fā)展方向；選擇在大都會有專長和財務優(yōu)勢的、有吸引力的成長的市場中，開展收購或建立聯(lián)盟關系。
《第一財經(jīng)日報》：中國市場在大都會人壽的戰(zhàn)略框架中處于什么地位？在上海的這家合資保險公司又起了怎樣的作用？ H e n riks o n ：從具體數(shù)量來說，我們需要有這樣一個認識，公司的壽命必須要長于客戶的壽命。同樣采取這樣一個長遠的目光來看到包括上海在內的中國市場。
《第一財經(jīng)日報》：你們很多美國同行已經(jīng)來到上海成立獨資或者合資的保險公司，你們有沒有給聯(lián)泰大都會下達什么盈利指標？
H e n riks o n ：保險這個行業(yè)非常特殊。如果是從一個很小的基數(shù)開始發(fā)展，并且要以較快的速度增長，那么頭幾年是不可能實現(xiàn)盈利的，這是一個規(guī)律。如果你一定要求在頭幾年就實現(xiàn)盈利，那么最好的辦法可能就是停止銷售保險產品。
4 "風險分擔"的理念
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34 年前，H enrikson加入大都會人壽，此后大都會人壽就成了他第一家也是目前唯一一家服務過的企業(yè)。
《第一財經(jīng)日報》：在你的職業(yè)生涯中，有相當長的時間是負責大都會人壽的養(yǎng)老、退休及儲蓄等業(yè)務部的，并且經(jīng)常向美國參議員及其他國會領導提供咨詢，以便國會更了解社會保障以及公司養(yǎng)老金問題。你覺得今天美國的養(yǎng)老儲蓄體系中，什么是最重要的？
H e n riks o n ：關于養(yǎng)老保險市場，我們看到了巨大的機會，可以為已經(jīng)或正在進入退休階段的一代美國人(“嬰兒潮”時期出生的美國人)提供財務解決方案。這一代人將第一次做美國“大蕭條”以來，其他幾代美國人都不曾做過的事——自己出錢養(yǎng)老。
顯然，退休儲蓄在美國已成為一個龐大的金融問題。關于退休儲蓄和備資問題，我們認為，任何體系或計劃，包括團體或個人，都必須達到結構合理，這樣才能保護個人抵御各種風險。
人們可能把錢用光，也可能活得太久。我們會依靠“風險分擔”。這個概念就是“用那些在預期壽命之前過世的人來供養(yǎng)超過預期壽命的人”。這一理念和做法必須納入到所有個人賬戶計劃之中。
很多人在401(K)計劃(編者注：美國于1981年創(chuàng)立一種延后課稅的退休金賬戶)下儲蓄多年，而養(yǎng)老金保障又日益減少，我們正好可以利用這一經(jīng)驗，提供財務解決方案，保障終身收入，并讓個人可以建立他們自己的個人養(yǎng)老金計劃。
《第一財經(jīng)日報》：中國的養(yǎng)老保險制度目前也處于改革期，大都會人壽在美國養(yǎng)老金市場中排名一直非常領先，并且在中國也有了自己的合資公司。你們如何將大都會人壽在美國的經(jīng)驗和中國的情況結合起來？
H e n riks o n ：在一個國家獲得成功的養(yǎng)老保險制度在其他國家不一定同樣能夠獲得成功。
隨著社會日益老齡化程度的加大，我們必須弄清楚，需要有多少的儲蓄。另外，我們也需要推出一些非常好的產品，可以把每一個個人風險匯總起來，變成由眾人共同承擔的風險。我們在這方面的想法，一方面會在我們的產品設計上表達我們的思路，另一方面，我們也會向各國政府提出建議。
我將出席在北京舉行的北京市市長國際企業(yè)家顧問會議，也將探討中國社會保障的相關問題。
《第一財經(jīng)日報》：你將會提出哪些建議？
H e n riks o n ：我將從宏觀的層面來介紹全球范圍在養(yǎng)老保險方面碰到的問題，具體結合中國國情，大家一起來進行討論，并不是做什么具體產品的推薦。
《第一財經(jīng)日報》：1999年時，你曾前往北京，就當時養(yǎng)老金領域的一些問題與相關部門進行交流。這次和1999年那次有何不同？
H e n riks o n ：1999 年，我應中國政府相關部門的邀請前往北京，主要內容是介紹美國的養(yǎng)老保險制度經(jīng)驗，包括成功的，也包括失敗的。這次北京之行應該是上次的后續(xù)。和7年前不同的是，當下的中國的經(jīng)濟發(fā)展速度更快，同時也出現(xiàn)了新的問題，那就是大量農村人口開始向城市轉移，這就凸顯出一個新的需求，需要方方面面群策群力地找到好的方案來為這部分人群提供服務。
現(xiàn)在的人們需要負起更大的責任，要開始為自己的老年生活籌集資金，而與此同時，人們的預期壽命也延長了，那么這個問題就更加突出了。
《第一財經(jīng)日報》：從一位保險銷售人員，到公司最高負責人，你認為，是因為具備哪些才能，才獲得現(xiàn)在的成就？
H e n riks o n ：沒錯。我在大都會人壽是從一名普通的銷售人員開始起步，一開始主要銷售個險保單給消費者，然后最終向一些最大的美國公司的員工福利計劃出售價值數(shù)千萬的保險和投資合同。
這些工作職責都讓我能夠深入了解到不同客戶的各種需求，并將其演變成新的產品和市場機會。所以，我認為我在事業(yè)發(fā)展中最大的機會，也是我今天一直善加利用的機會，就是和客戶見面——真正地了解他們的需求以及我們作為一個公司，如何能夠滿足這些需求。
我最看重與人進行溝通的能力，仔細傾聽客戶的要求和想法。
我在大都會人壽工作已近34年,而且有機會在很多不同的業(yè)務部門工作過。你大概也知道，在我擔任董事長和首席執(zhí)行官之前，我還擔任過大都會人壽的首席運營官。在這一崗位上，大都會人壽的所有創(chuàng)收部門都直接向我匯報。
《第一財經(jīng)日報》：你想對處于一線的保險營銷員說些什么？
H e n riks o n ：我想說的是，保險營銷員是世界上最好的一項工作之一。我敢這樣說的原因是，這個工作的核心是幫助人們?yōu)樽约旱奈磥碜龊侠淼拇蛩悖部梢员Ｗo和保障他人的家庭，這樣的工作應該是最充實和最令人滿意的。而且，我這樣說的另一個理由是，我就是干這行出身的。
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