胡軍：建立有效的執行力文化

　　湖北十堰朝陽中路81號太保辦 胡軍

　　執行力文化氛圍的營造,可使全體干部職工目標一致,有效提高執行意識。決策者特別是班子成員應該對執行力培養進行積極的倡導和參與,在制定年度工作戰略時應以執行者的心態,認真考慮單位內外部的環境，結合自身的資源制定切實可行的戰略發展和創新規劃。班子每個成員要塑造執行形象,以自身的有效執行來督促、影響并帶動每個職工的遵章守紀行為

。營造執行力文化的關鍵在于班子成員和中層干部，班子成員和中層干部應把執行力的培養看成是動態漸進的過程,對執行中遇到的問題不斷加以調整以提高執行的有效性。要加強溝通，實現職工與職工、職工與班子成員和中層干部之間的橫縱向溝通,形成良好的執行信息反饋通道。這不僅有利于及時發現執行中存在的問題，以便適時調整流程或補充完善制度,更重要的是使得班子成員能深入一線指導每個職工有效執行。此外，要努力提升職工的工作意愿。從根本上講就是要提高職工對單位的滿意度。職工滿意度可以從文化氛圍、成長空間、收入水平、福利環境、法律環境等幾個方面去測評，這就要求湖北十堰朝陽中路81號太保辦 童明煌單位要努力提供具有競爭力的薪酬體系和激勵機制、良好的職業發展通道和以人為本的文化氛圍。

　　“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理文化的本質，如果拋棄了

　　建立執行力文化的要素

　　(一)、科學的程序是執行的保障

　　首先，目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且應在單位內應建立一種“執行文化”，在建立執行文化的過程中，領導層的示范作用非常大，從某種意義上說，班子成員者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該單位執行文化中的一個重要組成部分。要讓全體職工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將單位的獎罰制度和執行力連結起來。

　　其二，要有明確的時間表。班子領導討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做，一定要雷厲風行不折不扣的去做。更重要的是，中層干部和職工一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務�！�

　　其三，順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急 ；D、不重要不緊急。　

　　其四，指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當很重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為職工已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，職工理解的是不是這么回事。職工也要確認領導是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。在執行力下放的實際工作中，多問一句話和少說一句話的效果往往大不一樣，執行中很注重一些細節的落實與跟蹤�！�

　　其五， 班子領導成員要注重培養并具備.領悟能力、計劃能力、指揮能力、協調能力、授權能力、判斷能力和創新創造能力等方面的能力。同時要職工做出承諾，比如：“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？其他還有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現實能力與挖掘潛能力。授之以權，擔負其責。　

　　其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠職工自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能唯制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預測和判斷。跟進與過程控制對班子領導來說也是重要的一項工作�！�

　　最后，執行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環。強調正強化和負強化，整個單位各部(室)和層級執行會形成一個高效運轉著的機械功能系統，他們之間是環環相扣的鏈條關系，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點的信息，在這其中哪個環節出現了問題，哪個環節執行力不到位，是班子領導、中層干部還是職工的執行力出現了問題就會一目了然�！�

　　(二)培育一個執行力強的團隊　

　　執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們寬闊的舞臺，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。

　　不同能力的人執行力是不同的，這也就會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決于班子領導和中層干部的執行力是不是夠格和到位，如果班子成員和中層干部的執行力強會影響到團隊中的每個人甚至整個隊伍執行力就會增強，而現實問題每每在遇到時，采取懸而未決，遇事拖延，最后不了了之就說明中層干部的執行力受阻了，以至于使團隊的執行力速度會放慢下來，這就是中層干部的執行力的猶豫不決導致了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強不僅在于自身執行力的修練，尤其重要的是班子成員和中層干部對整個團隊執行力的培育，形成一個執行力培育體系，提升團隊和單位全體執行力，授之以執行力落實的科學方法，使之樹立正確的執行力態度�！　�

　　(三)提升執行力的知與行

　　制定科學合理的綜合管理目標。在制定年度戰略、發展目標時，應考慮外部環境和自身的資源狀況情況等，使其具有科學性和可操作性。外部環境包括兩部分：一是整體的宏觀經濟環境、經濟發展周期以及國民經濟的發展情況。二是要考慮自身的條件、上級的政策等諸多方面，只有在充分考慮內外部環境的基礎上制定出的年度戰略、發展目標才具有科學性。戰略和目標確定后，要層層分解落實，使每一個干部職工都了解單位的總目標和自己的工作目標。

　　適時推行業務流程和管理模式再造。標準化是現代規范管理的重要特征，基層應對現有業務流程和管理流程進行梳理整頓歸類，力求標準化和科學化。推行業務流程和管理體系再造是對行業整體業務的根本性再思考和徹底性再設計，是對管理

　　建立有效的激勵約束機制。年度戰略制定和收入目標的正確性、組織的有效性以及流程的協調性是單位提高執行力的前提,要在此基礎上實施必要的監督和激勵制度,促使各部(室)和業務部門主動增強執行力。約束機制應強調監督制度化,并改善和豐富監督的手段和方式,對執行力低下的機構和部門實施相應的約束。為提高監督的實際效果,必須要輔以必要的激勵機制,使各部(室)和業務部門朝著單位決策層所設計的共同愿望和目標努力,獎優罰劣，充分調動全局上下的工作積極性、主動性和創造性。

　　有計劃地開展執行力培訓。提高執行力的人力資源建設包括對決策層、中層干部和基層職工三個方面要求，單位決策者應著重于角色定位的觀念變革;中層和基層應注意的是能力培養,從而保證單位決策能夠得到實施。要加強單位團隊建設，努力提高團隊的協調性。按程序和制度開展工作,明確各層次的責權利，發揮團隊的整體優勢，營造有效的單位執行力文化。單位職工素質的高低直接影響執行力的高低。我們應該從管理到業務,從工作技能到工作心態,從溝通技能到人際交往藝術等方面對職工進行全面徹底的培圳,切實提高執行效果。

　　推行執行力文化的原則

　　原則一：單位已經決定的事情，任何人都不得以任何理由提出異議。

　　成功的運作永遠都是團隊的運作，不是哪個人的運作，任何決策都必須堅持。其實對于決策運用，實際操作永遠比理論更重要，團隊只有具有了統一的目標，其執行才有可能。任何一個決策本身就具有優勢和劣勢，所以其選擇本身就存在變數，執行是為該決策負責，所剩下的就不是討論該不該做的問題，而是如何做好做的更好的問題。

　　原則二：單位有明確規定的，必須堅決執行。

　　任何單位都存在大量的流程和管理規定等，但在實際工作中，真正能夠操作起來的并不多。有些人總是以這樣或那樣的理由不遵守規章制度，這是單位執行不利最關鍵的原因。規章制度是我們的“內部憲法”，必須遵守，否則就應該付出代價。單位的某種行為或約束可能存在這樣或那樣的問題，但這些都不能作為不執行的借口。所以我們的做法是：做事情之前，先看是否有相應的規章制度。如果有，不會給出任何借口，嚴格依照制度執行。如果對制度不滿意，可以用另外的途徑反映，但是事情必須要先做。

　　原則三：單位沒有明確規定的，必須堅持先做事情后匯報。

　　如果單位沒有相應的規定，大家首先應對該事情進行解決，在解決問題的同時，反映上去。由相關部門對該事情進行分析，如果是以后還可能發生的事情，就組織相關人員將該事情制度化；如果是一次性的事情，則可以按特例處理。

　　原則四：單位執行力必須堅持以結果為導向。

　　執行力多是一種過程。但是對于執行文化來說，是重相信功勞而不多相信苦勞的。因此，執行力是以結果為導向的，根據執行力結果的不同給出相應的獎勵或處罰。執行人對任務負有全責，同樣也對任務的結果負有全責，這就是能級績效管理的考評原則之一：姑且不管干了多少事，關鍵是干成干好了多少事。