關于個人壽險營銷轉型的戰略思考 | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2005年11月14日 14:59 新浪財經 | |||||||||
葛志明 本文得到中國保險行業協會個人保險工作部主任委員、中國人壽保險股份有限公司個險銷售部總經理蘇恒軒先生的指導。 在中國壽險市場逐步開放、監管政策醞釀調整、客戶日益成熟、公司治理結構不斷完
一、營銷轉型的背景分析 (一)市場開放與管制放松導致競爭日趨激烈。 隨著市場開放向縱深推進,截至2002年底,我國壽險公司已達23家,新競爭者不斷涌入帶來市場壓力日益增大。根據入世承諾,我國未來設立的保險公司將不受經濟需求測試和許可數量的限制;入世后3年內,將取消壽險、非壽險及經紀公司的經營區域限制。壽險營銷管制日漸寬松,從2003年10月1日起中國保監會進一步放寬保險公司分支機構經營區域的限制,允許保險公司通過保險中介公司在轄區內開展業務。這不僅僅減輕了新進的保險公司減輕了渠道建設壓力,更為整個保險業營銷模式轉型與變革奠定了現實的政策基礎。2004年12月,中國保險市場已成為金融業率先實行全面開放的領域。 (二)監管當局明確個險營銷隊伍專業化、職業化的政策導向。 1992年,自美國友邦上海分公司將個人代理人營銷方式引入中國,10多年來個險營銷隊伍已經成為中國壽險市場最為重要的營銷渠道,2002年通過個人營銷渠道實現的保費收入(首年保費收入及當年續期)占總保費75%以上。個險營銷隊伍從無到有發展到目前140萬人,成為壽險業迅速做大做強過程中最為活躍的重要力量。然而,由于個險營銷業務低層次粗放式的高速發展,人員脫落率高企、展業行為不規范造成客戶滿意度不高、投訴不斷等敏感現象頻繁發生。個險營銷帶來的負面問題日益引起社會公眾及媒體廣泛關注。監管當局對此給予高度重視,明確指出了專業化與職業化是今后個險營銷隊伍發展的必由之路。 (三)多樣化保險需求的形成向個險營銷服務提出更高的要求。 經濟持續發展推動了公眾的富裕程度和教育水平不斷提高,社會階層的分化與轉型導致客戶需求變得日益多樣化,傳統的特征相近的大眾市場逐步為需求迥異的細分市場所代替。壽險市場競爭已經進入客戶至上的市場導向時代,能否成功地擁有客戶,持續地創造與保持客戶滿意成為銷售隊伍生存與發展乃至公司獲得長期利潤的重要基礎。個人營銷長期依賴以產品為中心的銷售思路和促銷舉措,與客戶需求導向背道而馳,迫切需要革命性的調整,以滿足不同類別、不同層次客戶的各種需求。只有成功應對需求多樣化的挑戰,擁有良好的客戶基礎,才能進一步拓展個人營銷渠道的發展空間。 (四)在新興銷售渠道的蓬勃發展背景下,傳統的個險營銷隊伍自身面臨嚴峻的挑戰。 以銀行保險為代表的新興渠道在近年進入高速發展時期,銷售額迅速提升并占相當的份額,其市場地位得到進一步的鞏固與發展。2002年,銀行保險業務保費收入增長8倍多,達到388億元,占人身保險費收入的17.1%。銀行保險業務已經成為壽險業務的主要銷售渠道之一。個險業務經過長期的跨躍式發展之后,卻逐步呈現出發展后勁不足、市場競爭力下降、隊伍不穩定、素質提高慢、成本加大、后勤支援不力、生產力下降等現象,如何改善這些問題,已成為以個人營銷渠道為主的壽險公司所面臨的焦點和難點問題。 由上可見,向縱深推進的市場開放、經營區域的管制放松、專業化和職業化的政策導向、多樣化的客戶價值訴求、日益嚴峻的內部問題等等因素的挑戰,走轉型之路必然成為個人壽險營銷發展的無悔選擇。 二、營銷轉型的戰略選擇 如同個險營銷渠道的培育和建設一樣,其轉型同樣是長期而艱巨的系統工程。雖然日本生命、韓國三星人壽等國外公司在轉型方面取得了一定的進展,但目前仍無成功的范例可資借鑒。如何在個人壽險營銷領域設計并實施成功的營銷轉型,國內的各家壽險公司尚處于摸索階段。以下將從理念導向、組織設計、營運管理、營銷隊伍、銷售方式等五個層次進行較為系統的分析,以期從中總結出帶有普遍意義的轉型經驗和結論。 (一)導向轉型 市場主體多元化及經營規范化的發展,推動著壽險公司在激烈的市場競爭中不斷加強經營理念及企業文化的建設力度,力爭突顯企業形象,擴大有別于同業的差異化優勢。中國人壽提出“成己為人、成人達己”的理念,平安突出體現自身的“專業、價值”特點,新華人壽VI(視覺識別)系統著力傳遞“和諧、團結、進取與創新”的新形象。這一系列經營理念闡釋與形象推廣方面的行動,揭開了營銷導向轉型的序幕。 然而營銷導向轉型并不能僅僅止于提出響亮的口號與鮮明的形象。壽險營銷領域的重點開始從產品、價格、地點和促銷的4P組合轉向以客戶為核心、以市場為導向的全方位營銷。對消費者的重視和客戶服務的投入逐步代替了品牌經營而成為新的營銷典范。個人壽險營銷導向轉型應置于整個公司的經營之中,作為“泛公司營銷”的重要組成部分,使營銷成為整個壽險公司的主旨,對消費者的重視則是其具體的表現形式。公司里的每個人,從CEO到電話接線員,都應時刻注意消費者需要什么,并及時滿足消費者的合理期望。而營銷部門的角色則是以更高的專業標準做好其本職工作,并為其他部門提供消費者需求變化信息及同業競爭的動向。總而言之,營銷導向轉型的提出,要求打破公司各部門職能的界限,通過使公司員工達成一致的目標將銷售的功能限制打破,從而最大程度得贏得消費者信賴。 (二)組織轉型 高效的專業化經營與管理離不開完善的組織保障。從微觀而言,在個人營銷隊伍的利益激勵和組織發展上,壽險公司采取“個人代理制”的營銷模式,以發放傭金的形式鼓勵銷售隊伍全力拓展市場,以傭金提成的方式進行利益分配,鼓勵銷售團隊以擴大人員規模來提高整體業績,進而形成了銷售隊伍組織內部的層級管理關系。從宏觀角度來看,現行個人壽險營銷的組織設置主要采用保險公司職能部門或事業部的方式。在發展初期,壽險公司職能或事業部的組織模式向全國范圍迅速建設推廣個人營銷渠道時起到意義深遠的歷史作用。當營銷渠道隊伍規模擴張壯大以后,這種職能及事業部制的管理與銷售隊伍內部層級制的管理模式形成了難以避免的矛盾與沖突。同時,營銷人員既不屬于獨立經營的個人代理人,也不是保險公司的雇用員工,其實際的法律地位無法清晰界定,造成了營銷人員被日益邊緣化的不公平現象。 另一方面,保險公司同時承擔營銷、承保、投資等多種經營職能,職責負載過多,財務、行政等后臺部門難以承受,管理鏈條延伸過長且錯綜復雜,造成與市場導向相悖的企業行政化弊病。具體到營銷而言,表現為營銷部門的人力匱乏、職能缺失,無法勝任人員規模龐大、層次復雜的個人營銷渠道管理工作。 有鑒于此,壽險公司紛紛嘗試各種組織轉型舉措,期望以此化解管理沖突、定位不清和負載過重的營銷組織問題。由于公司具體情況存在差異,組織轉型在實施步驟及范圍上不盡相同。大多數公司為緩解營銷部門的管理壓力,鼓勵營銷隊伍進行相對獨立的團隊自主經營。而比較激進的公司如新華人壽則出資成立保險中介機構,精英營銷員成為其中的員工與管理層,并有機會持股,力圖從根本上解決營銷組織體制的積弊,雖然最終因種種原因未能取得成功,但我們保險行業仍應對這一勇于嘗試的大膽舉措表示激賞和敬意。 (三)營運轉型 從營運角度來看,個人壽險營銷的問題突出體現在短期銷售目標與長期渠道建設難以平衡,基礎管理薄弱,缺乏系統性的渠道發展規劃。壽險營銷領域的工作重點通常集中在短期銷售目標的達成上。從具體的營運舉措來看,長期依賴短期性的促銷措施來提升業績。渠道建設的長期性基礎管理工作在短期內難以實質性地見效,為許多壽險公司各級營銷單位所忽視,造成了推動銷售業績持續、健康、穩定發展的動力匱乏。其次,在執行層次上,各級營銷單位各行其是、自成一體,缺乏系統性的發展規劃。這種粗放型的營運模式必須向專業、科學、規范、高效的方向轉型,在標準化、一致性銷售管理和支持平臺之上,真正實現短期與長期的平衡,集中與分散的有機統一。 在壽險營銷實踐中,平安人壽針對營運方面的問題,提出積極變革是迎接挑戰的唯一選擇,重點加強營業單位的建設,以營業部經營系統為基礎建成標準一致、紀律嚴明、執行卓越的運作模式,強化對基層的調控、服務和督導。 (四)隊伍轉型 作為壽險業務增長主要銷售力量,個人壽險營銷隊伍在經歷人員規模迅速壯大的過程中呈現出素質偏低、人均產能不斷下降、流動率偏高、展業行為不規范、急功近利心態嚴重、客戶滿意度不高等非正常趨向。為了鞏固渠道的核心地位,營銷隊伍規模的簡單增長必須轉變成為專業化、職業化的規范發展;體能虛弱、大量增員、大批脫落為特征的個人營銷隊伍必須加強專業知識為基礎的銷售技能培養與輔導,以永續經營為理念導向提高人員留存水平,走專業化、職業化的發展道路。 隊伍專業化和職業化轉型有以下六方面的驅動因素:招募與甄選、培訓、輔導、活動管理、銷售支持、薪酬與評估。隊伍專業化水平長期徘徊不前的重要原因是大量增員卻不加甄選。緊跟著的問題是大量資源消耗在新招募人員入門培訓,無法集中力量開發與推廣更高層次的銷售技能及團隊經營培訓項目,培訓績效更無從評估。營銷團隊主管由于缺乏必備的輔導技能,其屬員缺乏足夠的有效幫助,只能盲目模仿上級主管個性化甚至不健康的銷售行為,造成標準化的活動管理難以推行,銷售團隊缺乏良好的銷售工作習慣,銷售時間及精力無法得到合理配置。囿于營銷組織自身的資源不足,銷售支持工作無法從根本上得到改善。同業之間在薪酬設計上缺乏協調,往往運用傭金提成作為招攬成熟營銷人員的競爭手段,“挖角”風波頻繁發生,給個人壽險營銷隊伍造成不穩定、不規范的社會印象。如果以上各個方面難以完善,六個關鍵驅動因素反而會成為隊伍專業化和職業化轉型無法逾越的障礙。有鑒于此,中國人壽與國際知名管理咨詢機構展開合作,以銷售業績改善為契機,對困擾隊伍發展的問題進行縝密的診斷,并設計科學的解決方案,經過嚴格的測試,再有步驟的做更大范圍推廣,以期開啟轉型進程并迅速提高隊伍專業素質及職業化水平。 (五)銷售方式轉型 銷售方式與客戶密切相關,合適的銷售方式對營銷渠道的生存與發展至關重要。一個營銷渠道的生存能力關鍵取決于能否通過合適的銷售方式與客戶建立密切的聯系。一個營銷渠道的發展能力同樣取決于有多少客戶愿意并傾向于接受該渠道的銷售服務。因此在五個轉型層次中,雖然銷售方式轉型所涉及的層面最為具體,其作用也最為直接。根據國務院發展研究中心50城市保險市場調研結果顯示,48%的被調查者愿意通過個人營銷渠道購買壽險。在渠道多元化發展的影響下,個人營銷渠道仍然是大眾購買保險的首選方式。然而,經濟持續發展,大眾富裕程度及教育水平不斷提高,社會階層的形成與分化,直接導致壽險需求的多樣化。這對個人營銷渠道顧問式銷售方式提出更高的要求,以客戶為導向的經營理念必須在銷售過程中成功實踐,才能精選出最適合的產品組合來滿足客戶個性化的需求,真正為客戶創造更大的價值。 關于需求導向的銷售方式已經越來越受到各個行業的關注,然而在保險行業仍然缺乏將其與實際銷售相結合的系統化的銷售工具。為了實現銷售方式從產品向客戶導向的實質性轉型,中國人壽將營銷理論研究、市場調研、實踐反饋有機結合起來,創造性地成功運用生命周期、收入水平、受教育程度等三個變量細分中國壽險市場,順利完成壽險需求優先排序、產品組合、及溝通方式等各階段的系統研究和市場求證,開發出了一整套面向營銷隊伍的簡單易用的銷售流程和銷售工具,以及與之相配套的一套完整獨特的培訓教程。成果卓著的銷售方式轉型已經為中國人壽贏得可貴的市場先機、擴大了核心競爭優勢,進一步堅定了實施個人營銷渠道整體轉型的技能與決心。 三、相關結論 通過以上對個人壽險營銷渠道轉型背景、轉型層次、具體轉型舉措的分析,筆者認為在市場開放與管制放松并舉、渠道監管政策醞釀調整、壽險需求多樣化、渠道內部問題嚴重等等因素的挑戰下,個人壽險營銷轉型是該渠道發展的必然趨勢;根據層面而言,從高到低,由宏觀到微觀,可以將轉型劃分為導向轉型、組織轉型、營運轉型、隊伍轉型及銷售方式轉型等五個層次;在具體轉型舉措上,各家公司根據自身的資源、技能等具體情況選擇了不同層次作為轉型突破口,其效果大小關鍵取決于轉型層次選擇、舉措設計與執行能力三個方面。市場始終垂青積極進取的公司,個人壽險營銷轉型浪潮將有力推動渠道專業化、職業化水平的提高,在更高層次的平臺上開辟更為廣闊的發展空間。 (以上觀點不代表作者本人及指導者所在公司和任何相關機構觀點,僅為個人研究) |