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近來，許多保險公司都出現(xiàn)了高管人員尤其是分支機構(gòu)高管人員隊伍不穩(wěn)定，變動頻繁的傾向。例如吉林省5家省級壽險分公司下轄的27家地市級分(中支)公司共32名高管，在近3年的時間里共換人72人次。其中一家分公司的7名高管更換了23人次，另一家的9名高管更換了22人次，還有一家成立僅一年時間，從省公司到地市公司3名高管已全部更換。
高管人員的頻繁變動，對保險業(yè)的健康發(fā)展顯然是非常不利的。
首先，就是影響著公司自身的發(fā)展。高管人員變動過于頻繁，公司缺乏長期規(guī)劃與長遠打算，無法形成穩(wěn)定的經(jīng)營思路和連續(xù)的經(jīng)營政策，長此以往，必將表現(xiàn)出業(yè)務萎縮不前或大起大落，管理松懈、內(nèi)控不嚴、風險難以有效控制、效益低下、隊伍人心渙散等問題。
其次，是影響著市場的培育。由于變動頻繁，保險公司高管人員沒有長遠打算，因而在經(jīng)營時不打基礎、不做投入、不培育市場。不但如此，一些人為了快速體現(xiàn)業(yè)績，往往會在競爭中不擇手段，如提高手續(xù)費或回扣等。這種急功近利的做法會在短期內(nèi)刺激業(yè)務發(fā)展，會使某些高管人員的業(yè)績迅速提升，但對市場的不良影響是巨大的、危害是深遠的。
第三，就是影響行業(yè)的整體形象。高管人員在保險市場中往往代表著其公司形象，個別保險不發(fā)達地區(qū)甚至代表行業(yè)形象。如果頻繁變動，顯然不利于客戶對保險公司的信任，不利于社會對保險行業(yè)的認同，而且不利于高管人員樹立維護行業(yè)形象意識。
如果把高管人員看成是人體內(nèi)的血液，那么目前發(fā)生頻繁變動問題的主要原因就屬于“供血不足”。一方面是數(shù)量不足。近年來保險市場主體不斷增加，客觀上要求高管人員數(shù)量總體增加，而市場中儲備的能夠達到高管標準的人員數(shù)量不多，無法滿足迅速膨脹的需求；另一方面是質(zhì)量不高。分支機構(gòu)高管人員要承受來自市場競爭、業(yè)務拓展等多方面壓力，要協(xié)調(diào)與政府部門、上級公司、內(nèi)部管理等多方面關(guān)系，對其能力水平的要求是相當高的，而能達到這種要求的人員數(shù)量缺口較大。以上兩個方面原因形成了保險市場高管人員供不應求的局面。
面對這種局面，一部分保險公司在選人時不得不降低標準、以次充好甚至濫竽充數(shù)。人員標準降低了，工作任務卻越來越重，這種巨大反差使一些高管人員不能勝任本職工作，公司只好另請高明，因而頻繁變動；還有一部分保險公司選擇下派和異地交流來解決問題。干部下派交流的做法確實能夠部分地緩解高管人員數(shù)量不足的問題，也能使高管人員總體素質(zhì)在一定程度上有所提高，但隨之而來的問題也是非常突出的。一些異地干部不愿在當?shù)毓ぷ鳎芭R時”思想嚴重，沒有長期打算，千方百計爭取調(diào)走。可以說，過多的下派、交流加劇了高管人員變動頻繁的問題。
首先就是要完善“造血”功能，提高人才質(zhì)量。
保險公司要不斷完善“造血”功能，主動培養(yǎng)、鍛煉、儲備人才，擴大人才數(shù)量，提高人才質(zhì)量是穩(wěn)定高管人員隊伍的關(guān)鍵。對培養(yǎng)人才要有正確認識。要克服培養(yǎng)人才需時長、成本高、見效慢，不解決眼前問題的畏難情緒，糾正培養(yǎng)人才留不住，避免為他人培養(yǎng)人才的錯誤觀念，要充分認識到人才，尤其是高管人才是公司穩(wěn)定長遠發(fā)展的重要因素；要樹立正確的人才觀，對高管人員的培養(yǎng)要向管理能力和管理水平傾斜，尤其要注意“不唯業(yè)績論英雄”，著重培養(yǎng)使用既懂經(jīng)營又會管理的復合型人才；要逐步完善人才培養(yǎng)機制，要有明確的思路和長遠打算，真正做到培養(yǎng)一批、使用一批、儲備一批。
其次，就是要建立“輸血”機制，吸引業(yè)外人才。
保險行業(yè)的快速發(fā)展需要不斷補充新鮮血液，需要吸引行業(yè)外優(yōu)秀人才加盟。所以要注意盡量避免采用“挖角”的做法爭奪人才，保險公司要建立相應機制吸引行業(yè)外人才，取長補短，為我所用，使其盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
第三，就是要堵住“失血”渠道，防止人才外流。
要為那些能力強、水平高、在現(xiàn)任崗位上表現(xiàn)出色的高管人員搭建施展才華、實現(xiàn)價值的舞臺；對那些綜合素質(zhì)好但暫時遇到困難、不能按時完成任務指標的在任高管人員，上級公司要及時給予必要的指導，幫其渡過難關(guān)；另外，還要嚴防潛在的人才流失，因而公司在制定各項政策時，就要考慮如何拴心留人，盡力避免為人才斷檔、青黃不接埋下隱患。
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