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本報記者 張宏 北京報道
2004年12月11日這一時點對中國保險市場的深遠意義或許是許多業界人士現在也無法體會到的。跨越這一日期，除了仍留有5%法定分保的中國再保險集團，中國保險市場已經全線對外開放，內資保險公司面臨著前所未有的競爭壓力。
這種壓力并不直接地體現在未來3-5年內的保費數目，因為以中國人保、中國人壽為主導的國內保險巨頭仍將是市場的領導者，即便是滲入中國市場最深的AIG集團，短期內在規模上也無法與中國的中型保險公司相提并論。
但這并不意味著中國保險公司將長久地保有領先優勢。這種擔憂可以體現在目前多數內資保險公司缺乏明確的長期發展策略，競爭手段初級且趨同，資本實力不足制約其在管理及技術水平上的進一步提升等方面。甚至可以說，在內資保險市場上，仍很難找到哪家企業敢夸口自己可以在未來十年中持續保持市場領先地位。一個明顯的例子是日本的壽險業。1997年日產生命保險的關閉宣告了日本保險“光輝歲月”的終結。鼎盛時期，這家壽險公司曾是全球資本市場、不動產市場最激進的買家，擁有的資產額居世界同業前列。但僵化的管理體制及落后的創新意識終使日產生命保險倒在了塵埃之中。
誰會成為成功的中國保險企業？在短期的3-5年內，這個問題或許可能還難有定案，但了解全球成功保險企業的特性或許可以作為鏡鑒。擁有23年保險業咨詢經驗的Glenn Sieber曾經研究過數百家、遍布全球各個市場的成功或是失敗的保險企業。12月9日，他向本報記者表述了他認為的成功保險企業擁有的五個特點：
第一，選擇一個獨特的發展策略，并從始至終堅持不渝。成功的保險公司理解接近客戶是一切的關鍵。因此，他們選定特定的目標客戶群，針對每個客戶群制定獨特的發展策略，依據客戶的需求(而非競爭者的舉措)實施發展策略，確定適當的經營模式和相應的承保能力來支持其既定的發展策略。如AIG在一些特殊市場中占有的領導地位令競爭者無法與其競爭。AIG在全球保險業中率先與中國政府高層建立了良好的關系，并在外資公司中獲得并保持了在中國保險市場的領先地位。AIG總是愿意為任何風險出價，但拒絕承保他們無法合理定價的標的，如恐怖活動險。
第二，具備有力的領導者、有力的管理團隊，同時具有明確的團隊精神和與員工密切溝通。比如歐洲的Topdanmark保險公司，他們在這方面做得非常努力，而且自上而下有著非常好的溝通。在你和這家公司的員工進行交流或訪問他們的時候會發現，員工對公司的策略及公司的發展目標是非常熟悉的，同時他們也和公司完全融為一體，非常了解自身的責任。
第三，積極把握并購和聯盟的機遇，并且確保從每一筆交易中都能夠獲得某種價值。并購通常可以使保險公司的營業收入獲得增長，但并不一定都能帶來利潤的增長，成功的公司總會確保收購交易為他們創造價值。如日本財產保險公司(Sompo Japan)就非常好地利用了并購和聯盟的機遇使自己得到了發展，多數交易都為其帶來了價值。日本財產保險公司已與平安保險達成“廣泛合作協議”，將與平安人壽和財險兩大業務部門建立“伙伴關系”以開拓中國保險市場。
第四，能夠很好地應對市場的起落，特別是要借市場衰落之際來擺脫競爭。每一次行業低谷都是一次機遇，成功的企業會提前在最佳時機實現轉型，而非坐等低谷到來。AIG總是可以通過提高費率來迅速應對市場變化，領市場風氣之先，并向市場提供創新產品，如企業高管責任險和綁架險等。
第五，對提高企業業績擁有非常微觀和細微的理解，知道如何通過財務杠桿來保持企業的持續發展和持續提高運營效率。美國產險公司Progressive認為，“只有定錯了的價格，沒有保不了的風險”。與其他產險公司僅有五層定價體系不同，Progressive擁有多達20層定價體系，甚至可以為周末騎摩托車的人提供更合理的定價，其承保費用率僅21.5%，遠低于行業26.6%的水平。
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