—訪幸福人壽保險股份有限公司副總裁、總精算師詹肇嵐

　　文/本刊記者 劉立新

　　編者提示：精算師是保險公司的靈魂人物，但卻一直是個神秘的群體。《當代金融家》在中國精算師協會的支持下，推出保險精算師系列報道，對來自監管機構及國內知名保險公司等機構中最頂尖的精算師進行獨家采訪，希望借此帶領讀者走近保險精算行業，走近優秀的精算師。

　　站在身材高大的詹肇嵐身邊，記者需“仰視”。事實上，作為最早投身精算界的“元老”之一，詹肇嵐的經歷足以令人肅然起敬——作為第一批接受中美聯合培養的精算人才，投身于精算事業20多載，先后就職于中國人保、中國人壽等知名保險公司，早期參與監管機關的精算基礎框架建設，如今更是執掌一家快速發展的股份制壽險公司——幸福人壽。作為幸福人壽的副總裁，中國精算先鋒人物之一，詹肇嵐時常會感嘆歲月如梭，更強烈的感慨時代的發展和機遇對自己的青睞。

　　身處行業發展大潮中近20載，閱盡千帆，透過詹肇嵐厚厚眼鏡后深邃的雙眸，記者已然感受到他對于壽險和精算業的參悟很深。

　　壽險公司須回歸保險本質

　　近兩年來，壽險公司面臨前所未有的挑戰，銀行保險渠道受高收益理財產品的打壓、銷售模式轉變的影響，業務不斷下滑，個險營銷渠道增長乏力，多數中小公司保險營銷隊伍逐漸萎縮，壽險公司可謂處境艱難。對此，詹肇嵐一針見血地指出，近兩年壽險公司的不景氣，很大程度源于前幾年快速發展對市場的破壞性開發。

　　詹肇嵐分析，目前國內近10年來成立的一些新壽險公司，代理人渠道發展很緩慢，雖然經過了近十年多發展，整個銷售代理人隊伍卻很難形成規模，銷售人員無法“沉淀”下來，且面臨著不斷流失的窘境。在這種情況下，很多保險公司僅能依賴銀行保險渠道，或者中介代理渠道，而依靠上述兩種渠道無形中增加了保險公司經營的成本壓力。

　　同時原有的銀行保險渠道的劣勢也逐漸顯現，存單變保單、夸大收益等銷售誤導行為在銀保渠道中變得日益突出。前兩年壽險業務的高速增長，給行業留下了很多后遺癥，體現在業務增長過多依賴儲蓄型產品，而不是保障型的產品。“事實上，為客戶提供保險保障，風險管理才是保險公司的‘本職工作’，也是行業真正價值所在。”詹肇嵐指出。

　　宏觀經濟增速明顯放緩，銀行保險渠道發展受限的情況下，多數中小公司都在積極探索轉型之路。對于轉型，詹肇嵐認為：回歸保險經營本源，重新構建公司營銷隊伍的發展模式是重振的關鍵。

　　從去年開始，幸福人壽就積極謀求轉型，今年更是加大了轉型力度。詹肇嵐透露，轉型主要方向之一是優化銀保結構，追求效益下的規模。同時繼續探索銀行中高端客戶的深度開發，提升公司高附加值業務的規模。另外積極與銀行合作，探索適銷對路的產品，通過銀行渠道助力保險公司開拓更多的客戶，擴大保障型產品的規模。

　　作為轉型的關鍵，銷售代理人隊伍的建設是詹肇嵐非常看重的。一直以來，傳統保險營銷員大多采用代理制，社會身份比較模糊，營銷員體制的弊端日漸突出，保險代理人的隊伍越來越不穩定，且不斷減員。保監會近期措辭嚴厲地指出保險行業步入了惡性循環的“怪圈”。不僅如此，很多中小保險公司違反了代理人的成長規律，急于求成，給銷售人員太大的業績壓力，沒有耐心給員工更多的培養時間。

　　對于保險營銷員隊伍的建設和現狀，詹肇嵐格外關心，也格外的焦急。事實上，在目前中國保險覆蓋率較低的大背景下，普通大眾對于保險理念的認知也有賴于保險代理人的傳播。“保險產品最終是要靠人去推銷。未來，重塑銷售隊伍的建設將是中小保險公司刻不容緩的工作。”詹肇嵐提出。

　　近期，保監會提出保險營銷員體制初步改革思路的征求意見稿，力推營銷體制改革，尋找轉型創新，有望將“員工制”取代“代理制”，這對保險代理人的生存狀況做出了前瞻性的規劃。對于保險代理人隊伍的穩定和壯大將會長遠深遠地影響。

　　轉型從“差異化”開始

　　對比老牌壽險公司而言，幸福人壽絕對是個“新兵”，背靠著大股東中國信達資產管理公司這棵大樹，經過幾年發展，注冊資本金達23億元。目前基本完成了機構的全國布局，在主要的經濟發達地區開設了22家二級機構，三、四級等分支機構網點已達170多家。

　　詹肇嵐介紹，幸福人壽開業后實現了快速的發展，依靠與中國建設銀行的天然優勢，幸福人壽獲得了難得的發展機遇，2011年度保費65億元，在行業排名第16位。

　　被別人羨慕的優勢卻是詹肇嵐擔憂的方面，他冷靜地告訴記者：“企業的發展不能長期依靠既有的優勢，否則優勢也會變成劣勢，在整個行業積極求變轉型的背景下，重要的還是要發展和壯大公司自己的銷售隊伍。”

　　在保險行業整體面臨著發展“瓶頸”，金融市場監管環境較嚴的情況下，幸福人壽在全國的布局也漸漸放慢了速度。一方面是政策監管對于設立網點的限制；另一方面，管理方式不靈活、人才不足等問題也漸漸暴露出來。

　　從去年開始，幸福人壽開始大膽地探索差異化經營。管理體制方面，進行了大刀闊斧的改革。原有模式的特點是管理權高度集中在總公司，基層機構被“困住了手腳”，難以適應多變的市場環境。新管理體制實行機構差異化管理政策，細化機構分類。同時，簡政放權，清晰地劃分了總公司和分公司的職責，完善了績效考核的激勵機制。

　　詹肇嵐總結，管理體制的改革充分調動了分公司自主經營的意識與積極性，總公司通過相應的制度建立，更多起到指導與服務的作用。在資源配置方面，更加突出以業績為導向，給分公司更大的權力，使人、財、物在分公司范圍之內有效地分配。這樣的調整強化了分公司的經營責任，同時調動了員工的積極性和創造力。經過一段時間的調整，達到了一定的效果，分公司自主經營意識強了，市場化程度更高。

　　管理機制轉型的同時，業務產品也面臨著創新和改變。眾所周知，從產品的角度而言，各家壽險產品體系都差不多，基本上涵蓋了保障、儲蓄的需要。詹肇嵐提出，產品實質沒有太大區別情況下，最關鍵的“創新”要靠產品的包裝及銷售人員專業的銷售技巧、銷售策略。同時，要細分目標客戶市場，把合適的產品銷售給適合的人。

　　詹肇嵐目前非常看好養老險市場，他預測，未來該市場會獲得加速發展，尤其在中國漸漸進入老齡化，社會保障體系不很完善的大背景下，已經有大批獨生子女的父母進入或者即將進入老年階段，這就注定了這一市場未來發展空間巨大。調查數據表明：已經接受服務的人數僅僅占了希望得到服務人數的13%，可見老年長期護理保險的市場缺口巨大。詹肇嵐透露，幸福人壽已經在今年重點關注該市場，并積極開展了一些嘗試與合作。

　　精算師不是“計算器” 應成為“設計師”

　　多年的精算路，讓詹肇嵐對于精算有著獨特的見解，在他的字典中，一名稱職的精算師，必須具有豐富的知識結構，財務、稅務、投資、銷售等方面都要涉獵。每一位精算人員都要為此努力。

　　“精算師應該是一個‘雜家’。”詹肇嵐說，“精算是保險公司經營的基礎，既要評估過去，還要基于過去、現在的經驗來預測未來。經驗分析在精算中是一個非常重要的內容，根據經驗分析的結果來設定公司未來經營的各種假設，以此為基礎來規劃、設計未來整個公司的發展模式、盈利模式、價值成長模式，所以說精算在公司重大經營決策、財務規劃、償付能力管理等領域都發揮著重要的作用。”

　　同時，“在保險公司經營中，精算往往處于矛盾的旋渦焦點。這是因為精算師在產品設計時既要平衡股東投資要求，還要考慮銷售成本、客戶利益保障等，把幾方要求分析透徹，從而平衡業務銷售渠道、股東和客戶等方的利益。但精算發揮的只是建議權，這就要求精算師要有良好的溝通能力，把精算得出的結論與其他部門的人員進行有效的溝通、協作，甚至去說服他們。”

　　正如詹肇嵐對其他精算師灌輸的理論那樣，一名優秀的精算師，要提升自己的管理能力，要懂得公司的經營管理。精算的核心其實不在于“算”，不要把自己當成一個“計算器”，精算人員應是“設計師”，發揮“設計師”的能量。

　　參與“生命表”編制  為精算筑基石

　　身材高大的詹肇嵐來自遼闊的內蒙古草原，對于精算事業的感情正如他對草原的熱愛一般。作為首批接受正式精算教育的“元老”，詹肇嵐和南開大學教授李秀芳是同班同學，都是中美聯合培養的第一批南開大學精算專業碩士研究生。畢業后的他分配到了中國人保，此后又在中國人壽等多家壽險公司從事精算工作。1997年，借調到人民銀行保險司。此后又在東方人壽、嘉禾人壽任總精算師，2008年6月出任幸福人壽保險股份有限公司副總裁、總精算師。

　　看著國內精算業的蹣跚起步，逐漸成長，并親身參與其中，詹肇嵐不無感慨。他回憶說，中國精算業起步于20多年前，時任中國人民銀行保險司副主任的魏迎寧親自負責中國精算職業教育制度的建立。作為項目組成員，詹肇嵐配合監管層做了很多工作，參與了精算考試體系的建立和部分精算監管規定的制定，可謂是推動精算行業發展的先鋒。

　　多年精算行業的經歷讓詹肇嵐難忘的事很多，現在想起來依然歷歷在目。詹肇嵐回憶，國內壽險“起飛”之前，還缺一張壽險產品定價和評價的基礎“生命表”。相當長的時間內，中國只能從國外“進口”。1992年，受當時的保險監管機構中國人民銀行保險司的委托，人保人身保險部精算處承擔了新中國第一張經驗“生命表”的編制工作。作為項目成員，歷時三年的編制工作，讓參與其中的他收獲頗多。這張表對于中國壽險行業而言相當重要。2005年，中國“生命表”二度出爐，成為當年保險行業唯一可以和人民幣匯率改革、股權分置改革、國有銀行改革相提并論的大事件。

　　回想當年，詹肇嵐感慨良多，他告訴記者，配合監管層編制“生命表”及參與中國精算考試制度的建立等方面的工作，豐富并提升了自己對于精算的認識，使自己的視野從原來的公司層面上升到全行業的高度，并在與中國香港和國外的精算專家的共同工作中，學習到了很多先進的精算理念和實務，這對詹肇嵐一生都產生了相當大的影響。

　　既是精算業務部門的負責人，同時又作為公司副總裁，分管公司機構建設、理賠等方面工作，詹肇嵐坦言，平時根本沒有時間去發展興趣愛好，尤其面臨著公司轉型的關鍵時期，壓力自然不言而喻。壓力不僅來自于平時瑣碎的工作，更多來自于肩上承擔的責任和使命。