大都會人壽中國首席執(zhí)行官貝克俊

　　保險業(yè)在現(xiàn)在這個階段，的確出現(xiàn)了非常多的挑戰(zhàn)，但是也有非常多的機(jī)遇，剛好這個禮拜我們公司的董事長到中國來訪問，會做一個簡報，對中國的市場目前做了一番了解，有幾個數(shù)據(jù)跟大家分享一下。

　　現(xiàn)在整個壽險業(yè)大概有九千五六百億的保費，增速在2011年這一年壽險業(yè)大概是六億八千多萬，大概在2005年到2011年，平均的增速每年是30%左右，所以明顯增速加大。同時，從2005年以后，我們也計算了保險業(yè)的主體，目前來講保險業(yè)壽險主體是內(nèi)資加外資、合資總共有60家，2005年以后內(nèi)資36家，其中28家是在2005年以后成立，外資多了將近7家，所以多了35位董事長，35位CEO，如果一家公司有十個分公司，我們就是350位，如果一家分公司有5家子公司，基本上都是1750位，不算原來的包括中國人壽包括太平洋，包括平安等原來已有的國內(nèi)歷史悠久的保險公司，整個壽險市場在過去的確取得了非常好的成績，我們的保費不斷的成長，今天也遇到了一些問題和挑戰(zhàn)。

　　怎么樣做一個好的職業(yè)的經(jīng)理人，這么多的保險精英成為經(jīng)理人，主持一家分公司也好，主持一家子公司也好，主持一家總公司也好，各個時代都有各種不同的要求，對于保險經(jīng)理人基本的素質(zhì)，作為一個好的經(jīng)理人，先不去多談他，因為他本身包括正直、誠信等很好的基本素質(zhì)，包括你要能夠贏得人家的信任，你要謙卑，這些都不去談，這些很多人在國內(nèi)都有很多的經(jīng)驗，不敢班門弄斧。

　　在目前經(jīng)濟(jì)形勢下面，作為一個保險業(yè)的經(jīng)理人應(yīng)該注意的幾個方面，供大家做參考。

　　第一，你要有策略觀。可以講你是一個大公司的總經(jīng)理CEO，你必定要有整體的策略觀，包括國際國內(nèi)的，包括監(jiān)管的，甚至包括某個行業(yè)的特殊發(fā)展，你不能夠悶著頭只做自己目前領(lǐng)導(dǎo)也好，股東也好，投資方也好，有很多的投資人，包括來做壽險，并不了解壽險真正的含義，并不能只做他今年明年交代你的一些任務(wù)，這是第一點是不行的，必須要有一個策略觀。舉一個例子，大家都知道2008年我們有世界金融危機(jī)，作為金融保險可以看到很多國際知名的一些大公司，不舉名字了，大家都知道那些名字都和過去不一樣，主要來講領(lǐng)班的經(jīng)理人，包括某些地方的經(jīng)理人，在策略觀上出現(xiàn)了一些偏差。我們不談國內(nèi)，在美國2003年以后，到2008年之前，基本上美國房地產(chǎn)不像國內(nèi)這樣的風(fēng)起云涌，對美國來講是二三十年來從來沒有過的危機(jī)，包括大家對信貸的要求，這個時候很多的公司，包括銀行在內(nèi)，包括融資在內(nèi)，因為沒有看到這方面的趨勢是有危險的，所以做了一些比較錯誤的決定。在這里要特別講一下大都會在美國，之所以在2008年以后能夠還有實力買AIT的我美國的壽險，是因為在2008年以前，大部分在房地產(chǎn)方面的相關(guān)投資，包括一些策略性的舉措，在2007年基本處理完畢，這一點歸于領(lǐng)導(dǎo)者對大局經(jīng)濟(jì)環(huán)境必定要有充分的認(rèn)識，這一點對大家來講可以作為一個例子。第二個例子，在國際上會看到現(xiàn)在很多公司的并購，并購不能夠為并而并，要考慮如何的去并，并完以后對自己的效果在哪里，什么時候出手比較適合。有一個小例子可以舉，最近在東南亞收購壽險公司的話，可能要付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實際價值的錢做這件事。因為在日本有一家公司，以超過那家公司本身市值數(shù)倍的價錢去購買了，所以這個價值對東南亞全部的價值有了一個新的標(biāo)桿。我不是說日本這家公司不對，在日本大家都知道長期的低利率對他來講是一個挑戰(zhàn)，所以他有他的做法，有符合他企業(yè)策略的做法。假如說今天像某個公司要去東南亞，在同一個市場你永遠(yuǎn)不愿意去做這件事情，如果你同時在這家市場已經(jīng)有了壽險公司之后，到底是有互補(bǔ)性，還是基本上買了以后怎么去處理這家公司。很多事情要在策略上關(guān)注到，作為一個優(yōu)秀經(jīng)理人，必定要有策略觀。包括國內(nèi)來說，現(xiàn)在保監(jiān)、銀監(jiān)也好，對于某些業(yè)務(wù)，包括消費者保護(hù)非常重視，這一點在這個時候正好需要我們整個壽險經(jīng)理人有策略觀，這是國家目前，包括保監(jiān)、包括社會大眾，包括媒體所關(guān)注的事情，這件事情不是說今天才應(yīng)該去做，而是在今天特別需要去了解，這是要融入到你每一天的經(jīng)理人的思路里面去。

　　第二，作為一個好的經(jīng)理人，一定要能夠去做對股東有價值的事情。今天整個的壽險市場一共將近9600億，其中46%是代理人部隊所產(chǎn)生的營銷團(tuán)隊，另外46%營保，同樣看這46%，同樣將近1萬億的保費里面，這46%里面大概90%相對來講賣的是作用分紅非常短期，基本上是以定存約單的，這就是消費者常常會提到的存單變保單的業(yè)務(wù)，這個附加值價值。對消費者來講，如果我在三年兩年之內(nèi)不解決，我的確兩三年以后拿到的收益比存高一些，如果經(jīng)濟(jì)形勢有變化，利息如果調(diào)高1.5%，原來如果存定存他可以提早解約再去買保險。另外，即便這些不變，如果今天做了這個保單大家對業(yè)績很熟悉了，也許真的是薄利多銷。帶來的是兩個因素，一個是不確定的經(jīng)濟(jì)情形；另外一個，今天股東要投入多少錢支援這方面的業(yè)務(wù)。現(xiàn)在中國壽險業(yè)基本上很多公司用次級債的方式吸引更多的資金，次級債作為保險業(yè)基本要求。如果股東提著這些錢進(jìn)來，跟他可以把這個錢放到另外一個地方他拿了一筆費用，拿大都會來講，我們的股價是非常有競爭的，所有的股東只看到哪里投資回報相對比較高，這一點中國市場、香港市場相對來講對公司比較優(yōu)厚。在美國的話，每賺一塊錢股價反映大概是多少，保險公司大概是5到7，在財務(wù)危機(jī)，金融危機(jī)這個數(shù)字是8到12，好的是5到15。這個時候整體來看，如果你做的業(yè)務(wù)不能夠達(dá)到一般12到15的時候，換句話說，股東大可以把錢從這家公司移到另外一家公司，當(dāng)你一家公司沒有繼續(xù)股東支持的時候，就是壽險的三個要素，股東、員工和客戶之間的平衡，所以必定去做，怎么樣做的業(yè)務(wù)是有價值的業(yè)務(wù)。講得很淺顯的來說，代理人繼續(xù)業(yè)務(wù)很重要，第一年保單取得的成本對公司來講價值是負(fù)的，價值積累是靠了幾年以后保費收進(jìn)來才能夠收支平衡。換了另外一個形勢，如果你今天做的是相對復(fù)雜的金融產(chǎn)品，不去同樣考慮到價格，對一家公司也不是好的。

　　第三，一定能夠?qū)Ｗ⒖蛻簟Ｎ以谶@邊講的目的不是談客戶服務(wù)，也不是談怎么樣能夠做到各方面事后運作能夠達(dá)到客戶的要求，我這邊講客戶專注是從另外一個角度出發(fā)，大家都在開拓市場，如果你今天開拓市場的方式方法，跟同業(yè)沒有任何差別，你出來的結(jié)果也不會有太大差異。他如果有三萬人，你有兩百人，你出來的解決就是三萬對兩百，不會有差異。我今天到底怎么樣開拓客戶市場，打另外一個比方，根據(jù)我們的原因，整個營保市場46%的市場份額，90%在賣存單類似的保單，可是很清楚10%是做類似期繳業(yè)，有的是做三年，有的是做五年，不管怎么樣，多少保單都這么多年。但是客戶本身是不同階層的，90%的保單基本上是在對面賣出去的，這些客戶是屬于比較中下階層，真正的客戶真正的需求是不會比定存多一點的保障金業(yè)務(wù)，他尋求的是包括家庭保障，包括小孩子教育，包括自己退休養(yǎng)老，包括財富累計，甚至包括資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，你怎么找到這一批客戶，能夠跟他所需要的商品服務(wù)，以及他本身一些希望。你的客戶在哪里，你要賣到哪里，一家公司，我看到這里有很多分公司的，一定要知道我的客戶在哪里，如果你到那個市場，你說我今天要和中國人壽平起平坐，還有他今天已經(jīng)上萬億了，但是我們也從城中心到地級市，甚至一有些書記的關(guān)系還很密切，沒法打這個仗，所以要注重自己的客戶在哪里，從這個角度出發(fā)，做自己本身很好的營銷戰(zhàn)略。

　　另外，我剛剛舉的1750個新興保險經(jīng)理人，壽險業(yè)發(fā)展真正來講到現(xiàn)在，最大的一個瓶頸，壽險業(yè)再發(fā)展缺乏人才，人才是壽險最重要的重點，因為你可以看董事長，董事長下面的班子承運，班子成員再往下看，在大的壽險公司看到，中國今天保險業(yè)發(fā)展有國外的人才嗎？今天整個世界經(jīng)濟(jì)變得全球無疆界化，如果今天中國的人才還局限在國內(nèi)，這就是一個缺口。另外一個缺口，在營運上，分公司老總今天調(diào)任了有新的人了，如果開一個新的機(jī)構(gòu)，是挖太平洋的還是平安的就成為你公司新的人了，不能這樣做，一個公司有一個公司的文化。總體來講從大的方面到小的方面，人才的培養(yǎng)不是嘴巴說說的。人才的培養(yǎng)是要通過實做，不能講這是你需要發(fā)展的地方請他去發(fā)展，人到我們這個年齡不會改變，除非他就像盆栽一樣，有東西挖著它轉(zhuǎn)著它，他慢慢的轉(zhuǎn)過來，這個東西要通過實做歷練，真的是輪崗才能夠做到，怎么樣發(fā)展人才對壽險經(jīng)理人來講非常重要。以前有一個師傅告訴我，你今天上任以后，記住，第一件事就是找你的繼任者，你找到繼任者以后不見得他會繼，因為你要有這種胸襟把人找進(jìn)來，真正培養(yǎng)人才，不管今天是做的分公司老總，還是你負(fù)責(zé)的子公司，甚至總公司班子成員也好，包括總公司的總經(jīng)理也好，培養(yǎng)人才是第一要務(wù)。

　　你要怎么樣營造一個公司的文化，一家公司的文化源自于一把手，一把手是什么文化，這家公司就是什么文化，一把手需要創(chuàng)新，這家公司充滿了創(chuàng)新的氣息，一把手需要團(tuán)隊的合作，這家公司團(tuán)隊合作非常優(yōu)秀。但是你要知道整個文化行業(yè)建設(shè)，代表這是一個公司整體接下來的綜合戰(zhàn)斗力。我在國內(nèi)看見很多的事情，其中有一個我看了非常震撼，那個時候我看了一部連續(xù)劇叫做《亮劍》，主角叫李幼斌，他一副放蕩不羈的樣子，他講一個軍隊的創(chuàng)始人給這個軍隊所塑造亮劍的精神就是狹路相逢勇者勝，那個時候所創(chuàng)造的部隊，基本上來講它的文化就是這個，同樣的道理適用在保險業(yè)，也適用在我們的企業(yè)。