停用麥肯錫方案 人保試點新事業部制

　　本報記者 孫 軻

　　北京報道

　　中國人保財險(2328-HK)承保管理部的李先生，最近被調到了新成立的財產險部，與他一起調入的，還有從事財產險市場營銷和產品開發的同事。

　　與此同時，李先生與他的同事原來分屬的部門，包括承保管理部、團險營銷管理部、個險營銷管理部與產品開發部，則全部被撤銷。

　　這場股改上市兩年后第一次大規模的機構重組，剛剛在人保財險內部悄然完成。但牽涉到35個分公司的事業部制改革，則只在十個分公司開始試點。

　　短短兩年多的時間，人保財險經歷了兩次大規模的機構變革。一次是在股改上市前，當時受委托的麥肯錫管理咨詢公司，將人保財險面向產品線設置的管理體系改為按照業務流程設置；而在兩年后的今天，人保財險又決定放棄麥肯錫方案，改回面向產品線設置，并且開始在分公司試行事業部制的改革。

　　停用麥肯錫方案

　　一人保財險總公司部門經理透露，按業務流程設置部門完全來自三年前麥肯錫的建議。上市之前，人保財險聘請麥肯錫幫助其進行人力資源及組織架構改革，當時麥肯錫提出：對于業務部門，應該按照流程進行部門設置。

　　于是人保大刀闊斧進行改革，按照業務流程設置了產品開發部、承保管理部、團險營銷管理部(面向企業客戶)、個險營銷管理部(面向個人客戶)和理賠管理部，分管承保、展業和理賠的業務環節。

　　但上市不足兩年，自2005年下半年開始，新的改革動議宣布停用麥肯錫的方案，變按流程設置部門為按產品線設置部門。

　　一供職于人保十幾年的人士介紹，其實人保多年來都是按險種設置部門，只是部門劃分的細致程度前后多少有些不同。

　　上述人保財險總公司部門經理認為，按流程設置部門不利于協調和溝通，影響了工作效率和對客戶的服務。改按產品線設部門后，目前每個產品線部門里都包含了整個流程，出現矛盾可以在產品線內很快得以解決。

　　人保北京分公司一業務人員表示，以往工作中各流程部門相互推諉責任的情況比較突出，比如一個團險大客戶提出了特殊的保險需求，首先跟團險營銷部接觸，但團險營銷部發現公司尚無滿足客戶需要的產品，于是找到產品開發部，但產品開發部卻需承保管理部確認能夠承保后再做產品的開發。

　　“這樣推來推去時間往往拖的很長，很容易引起客戶的不滿，甚至丟掉客戶。”該人士說。

　　設置六大產品線部門

　　不過，新一輪的機構重組并未完全走回老路。

　　機構重組最大的變動，是撤銷了負責產品開發、營銷和承保環節的產品開發部、團險營銷管理部、個險營銷管理部和承保管理部，將這三大職能放入各產品線中。

　　但是理賠環節沒有被納入各產品線中，而是仍然保留了單獨的理賠管理部。“這樣可以更好的控制風險，如果將承保、展業和理賠都放在一個部門里，可能出現各產品線為了留住客戶而放寬理賠條件的情況，不利于降低賠付率。” 上述人保財險總公司部門經理表示。

　　重組后，人保設置了六大產品線部門，即車險部、財產險部、責任信用險部、意外健康險部、船舶貨運險部和能源及航空航天險部。

　　其中的車險部在重組前就是獨立存在。據上述人保財險總公司部門經理介紹，因為車險業務規模較大，任何改革都可能影響它的發展，市場對改革的反應可能會比較強烈，同時由于2003年保監會在進行車險費率改革，因此當時按流程設置部門時將車險單獨出來，本來計劃待改革相對穩定時再按流程進行管理。

　　在重組前同樣是單獨的特殊風險部，現在被改為能源及航空航天險部，并將原特殊風險部包含的船舶險部分拿出來，放入船舶貨運險部。

　　本次改革之后，人保財險總公司共有部門23個，較以前并無大副增加，但涉及的人員調整卻比較大。此外，人保財險以往一直致力于在分公司進行三大中心的建設，即在直轄市、計劃單列市和地級市設立財務中心、承保中心(對應總公司承保管理部)和理賠/客戶服務中心(對應總公司理賠管理部)依然存在，其中財務中心和理賠/客戶服務中心的職能沒有太大變化，只是承保中心更多的是進行承保操作，只審核簡單的承保條件，主要的承保職能放在了產品線上。

　　10家分公司試點事業部制

　　由于直接與市場接觸，因此分公司在這次改革中受到的影響更大。與總公司不同的是，人保財險部分分公司已經對應總公司的產品線部門成立事業部，開始試行事業部制管理。

　　人保財險北京分公司辦公室一人士透露，人保北京分公司從4月初開始成立車險事業部、財產險事業部和四險事業部，四險事業部包括責任信用險、意外健康險、船舶貨運險和能源及航空航天險，對應總公司的六大產品線部門。

　　事業部制的試點共在36家分公司中選擇了10家進行。上述人保財險總公司部門經理介紹，總公司按按產品線劃分部門，并不等同于事業部制，因為各產品線并不具備事業部制所擁有的人、財、物的支配權，也不進行單獨的核算。

　　上述人士表示，“試行事業部制的分公司最大的不同是開始分產品線進行單獨核算，雖然各產品線目前仍沒有自己單獨的財務，但分公司財務會計部開始履行這方面職責，對不同的事業部進行單獨的成本利潤核算。”

　　“建立事業部制組織架構現在是公司努力的方向，但推進的過程要視試點情況而定。”該人士說。

　　事業部制組織架構起源于本世紀20年代初的美國

　　事業部制組織架構正越來越多地出現在中國保險業。

　　中英人壽一高管人員表示，實行事業部制管理有利于專業化建設，有利于政策目標向全國的貫徹和資源的共享，可以使縱向管理更暢通，對經營的一致性和專業性更有利。

　　“但如果分支機構很多，縱向管理就會比較難，因此最好是在公司建立初期按事業部制進行構建，隨著公司規模的擴大再加大橫向管理的力度，給分公司更大的管理權限。”該人士說。

　　前述人保財險總公司部門經理表示，目前人保按產品線劃分部門后，對不同的產品、不同的分公司都會給予不同的權限，權限都是給到分公司的一把手，他同時要對總公司和產品線負責，實行橫向和縱向共同進行的交叉管理。