光大永明新總裁薛珍納：光大永明不設(shè)天花板

　　本報記者 趙萍 天津、北京報道

　　3月30日，在位于南京路75號的天津國際大廈，這座天津市最高檔寫字樓的頂樓37層，記者第一次見到了光大永明人壽保險公司(以下簡稱“光大永明”)的第二任總裁兼首席執(zhí)行官(CEO)薛珍納(Janet De Silva)。這也是她上任六周以來，首次接受媒體的采訪。

　　薛珍納其人

　　接掌光大永明之前，薛珍納已擔(dān)任永明金融香港分公司總經(jīng)理達(dá)4年時間，對亞洲市場頗為了解。在香港，薛珍納還是加拿大香港商會的會長，三年的任期到今年5月份為止。出任會長的三年時間里，薛珍納廣泛地與香港政界和商界人士接觸，獲益匪淺。這也是董事會最終將目光鎖定在她身上的重要原因之一。

　　薛珍納的保險從業(yè)經(jīng)驗始自北美地區(qū)的加拿大和美國。

　　在那里，她曾接觸比中國市場更豐富的業(yè)務(wù)線，個險、團(tuán)險、基金、理財產(chǎn)品，以及證券投資等；在進(jìn)入加拿大永明金融管理層之后，她又在公司管理思路和企業(yè)文化的熏陶下，對永明金融的管理風(fēng)格了然于胸。

　　薛珍納自己也認(rèn)為，她是一個綜合型的管理者。“就公司來講，目前已經(jīng)進(jìn)入了進(jìn)一步發(fā)展的階段，業(yè)務(wù)也從單純的個險拓展到包括個險、團(tuán)險、以及養(yǎng)老金等多項業(yè)務(wù)，而我又是在多方面的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都比較有經(jīng)驗的，所以我應(yīng)該能夠比較好地勝任這一職務(wù)，但在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期，可能就不一定能這么好的勝任了。”她說。

　　在一些外資、合資公司中有這樣一個現(xiàn)象值得關(guān)注，創(chuàng)業(yè)初期，公司喜歡用營銷型的CEO來開疆?dāng)U土，在公司結(jié)構(gòu)搭建成熟、發(fā)展相對穩(wěn)定后，改用管理型的CEO，這是公司不同發(fā)展階段的需要。

　　對于薛珍納接替原CEO陳德仁成為光大永明的新的掌門人，薛珍納表示，這也是出于這樣的一種戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　她說：“在過去五年里，陳總為光大永明做出了不少成績。但董事會希望光大永明在未來5到10年間開拓更多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以這(人事更替)只是董事會的一個協(xié)調(diào)。”接著她又笑稱：“我自己希望我能夠在這里呆得久些，呆上10-15年。”

　　不設(shè)“天花板”

　　光大永明于2002年正式開業(yè)。

　　當(dāng)初選擇避開鋒芒攻打二線城市的策略，將總部設(shè)在天津，使得光大永明已經(jīng)在天津壽險市場進(jìn)入了個險新契約保費收入的前三甲。2004年，光大永明在北京開設(shè)了首家分公司，2005年2月1日，又獲保監(jiān)會批準(zhǔn)，開始籌建杭州分公司。

　　據(jù)薛珍納介紹，2004年，光大永明實現(xiàn)保費收入2.13億元，其中新契約保費收入1.77億元。營銷渠道上，擁有代理人近4000名，而銀行保險業(yè)務(wù)已經(jīng)占到保費收入的50%左右。

　　雖然業(yè)績還是不能與外資公司中的先行者——友邦和信誠等相比，但中外資股東對光大永明的業(yè)績還算滿意。美中不足的一點就是，三年多以來，光大永明的部分中層管理人員相繼跳槽離開，分別去了不同的合資公司或是正在籌建的新公司，其中甚至包括類似于精算部、財務(wù)部、人事部經(jīng)理等崗位。

　　一位已經(jīng)離開光大永明的人士說，當(dāng)初許多人士的確是看中“光大＋永明”的這塊金字招牌前來投靠的，但后來發(fā)覺公司在內(nèi)部管理的很多方面存在不盡如人意的地方，“有些該兌現(xiàn)的也沒有兌現(xiàn)”。

　　對此，薛珍納感到非常遺憾。但她同時認(rèn)為，每家公司都會面臨相同的境遇和挑戰(zhàn)，公司不斷擴張，每時每刻都需要不斷地招人，或是進(jìn)行人員的篩選，這是一項難題更是一個挑戰(zhàn)。

　　面對眾多保險公司的競相挖角，如何穩(wěn)定員工隊伍，提高員工忠誠度，成了擺在薛珍納面前最迫切需要解決的問題之一。在將近兩小時的交談中，她不止一次地表示要加強公司內(nèi)部的溝通與交流。

　　“我覺得公司內(nèi)部的溝通非常重要。這是我到天津工作的第六個禮拜，這段時間里，我已經(jīng)與各部門主管、公司高層管理人員進(jìn)行了充分的溝通，包括在業(yè)務(wù)上以及公司管理方面。我每兩周會發(fā)給公司員工一封郵件，我們稱之為‘CEO信息’，告訴全體員工CEO在這兩周內(nèi)都做了什么，公司在怎樣運轉(zhuǎn)。”

　　除此之外，她還在制定公司2005年工作計劃時，將人才計劃作為第一項重要內(nèi)容，提請所有部門經(jīng)理商議。

　　她表示，要讓每一名員工知道公司的未來發(fā)展方向，了解公司的運營情況，讓員工意識到他們未來的職業(yè)發(fā)展與公司發(fā)展息息相關(guān)，使他們不會僅僅因為有公司提供更高的薪水而離開公司。再有一個非常重要的是，要設(shè)定一個整體的計劃，挖掘員工的潛能，讓他們能夠與公司的發(fā)展齊頭并進(jìn)。

　　據(jù)薛珍納透露，光大永明的人力資源部門正在與永明金融香港公司的相關(guān)部門一起，協(xié)商制定一些具體的人力資源開發(fā)項目和培訓(xùn)計劃，一項已經(jīng)開始著手實施的計劃就是輪崗制。“馬上有個加拿大的精算師要到我們這里工作一段時間，同時我們也會派我們光大永明的精算師到加拿大去輪崗，讓他們有更豐富的經(jīng)歷，同時這也是培訓(xùn)人才和挽留人才的一個好機會。”薛稱到。

　　然而，一個困擾合資公司員工的難題在于，通常情況下，合資公司會偏重于外籍人員，使本土員工覺得其職業(yè)生涯中存在“天花板”。

　　據(jù)光大永明內(nèi)部人士透露，在光大永明的高層管理人員中有6名海外人士，其中包括兩位剛剛上任不久的高管——薛珍納本人和杭州分公司總經(jīng)理陳鼐隆，陳來自中國臺灣。

　　但薛珍納表示，在光大永明不會出現(xiàn)類似“天花板”的情形。

　　她稱，陳鼐隆雖然來自臺灣，但另外四個直屬管理層都是本土人才，兩個來自上海，一個來自杭州，還有一個是天津總部派出的。“我們非常注重實力，能不能做到高管層，關(guān)鍵在于這個人是否具有持續(xù)發(fā)展的能力和潛力，不會有什么“天花板”的限制。所以你不會看見在未來的三年里，我們聘用很多外籍人士進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)層，而是會積極挖掘本土人才，從公司內(nèi)部培養(yǎng)人才進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層。”

　　鐵娘子的“八項主線”

　　高管的變動，或多或少都會給公司的短期業(yè)績帶來影響。今年1-2月份，光大永明保費收入為1358萬元，還不足去年保費收入的7%。業(yè)績相當(dāng)難堪。

　　薛珍納也看到了這一點，已經(jīng)連同相關(guān)部門加強內(nèi)部管理，并對代理人的傭金制度、信息公布和相關(guān)的獎勵措施等努力做出改善。“我會努力讓大家看到3月份的上漲趨勢。”她說。

　　除此之外，她還為公司2005年度的發(fā)展制定了八項主要業(yè)務(wù)目標(biāo)，人才計劃成為首當(dāng)其沖的第一項。

　　接下來是營銷計劃、運營模式目標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)計劃、渠道拓展計劃……

　　薛珍納透露，在接下來的2年時間里，光大永明將會快速地開拓更多的城市，至少10個以上，并主要圍繞杭州開展業(yè)務(wù)，逐步在浙江省建立起廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，積攢實力后，進(jìn)軍上海。這一策略與最初進(jìn)軍天津，如出一轍。

　　在運營模式上，薛珍納希望能夠建立起由總部支撐各分公司的運營與發(fā)展，各分公司的業(yè)績反過來對總部起到促進(jìn)作用的總分模式，使公司得到平衡發(fā)展，并通過提高財務(wù)運營的管理能力，做好各分公司和總公司之間的協(xié)調(diào)，以及規(guī)范各類報告，定期向董事會上報，使股東清楚公司的發(fā)展?fàn)顩r。

　　鑒于目前銀保業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)光大永明保費收入的半邊天，銀保業(yè)務(wù)依然成為了今后的業(yè)務(wù)重點。