策劃/本刊編輯部    執行/楊景飛

　　2009年全球金融業依然余波未息，中國經濟呈現出大面積企穩回升態勢，但大洋彼岸仍時有金融保險業倒閉的消息傳來。然而中國保險業在經受住危機考驗、繼2008年穩步發展的基礎上，2009年再次交出了一份閃亮的成績單，成功跨過了被業內外公認為“可能是新世紀最困難”的一年，逆市創造出總保費規模增長、產壽險業績和利潤比翼雙飛的大好局面，壽險業創利潤總額達400多億元，產險業也走出經營低谷扭虧為盈。誠然，不當家不知柴米貴，方向對靠的是掌舵人。讓我們一起走近多位重量級保險掌門人，一起去踏訪和體認他們的風雨歷程，共同諦聽他們鑄造輝煌的奮進足音。

　　三昧真火

　　吳定富  中國保監會主席

　　作為中國保險業“首席掌門人”的吳定富，多次用“最困難”來形容2009年的保險業發展環境，并祭出“防風險、調結構、穩增長”三昧真火為中國保險業御寒固本。

　　吳主席或許真懂傳說中“三昧真火”的內涵和妙用。席卷天下的金融風暴和資本市場寒流，金融保險業處于風暴的中心和要沖地帶。傳說中的三昧真火，上為君火、中為臣火、下為民火。“防風險”是為國家保金融安全，當屬“君火”；“調結構”是為險企保盈利能力，當屬“臣火”；“穩增長”是為行業保就業、保收入、保穩定，當屬“民火”。三火助陣，自然興旺。作為中國保險業“首席掌門人”的中國保監會主席吳定富，絲毫不敢懈怠。

　　隨著國外眾多保險企業在金融海嘯中風聲鶴唳，“防風險”也躍升為中國保險監管的第一要務。全面實施分類監管、投連險撤出銀行儲蓄柜臺、保持對保險公司償付能力監管的高壓態勢、開展全行業數據真實性大檢查、狠抓新《保險法》的貫徹落實，都能看出吳主席在“防風險”上下足了真功。保監會先后對償付能力不足的7家公司采取了停止批設分支機構、限制業務規模等措施，推動12家壽險公司進行增資。這既與他在全保會上提出的“嚴防風險傳遞”的施政綱領完全吻合，也使不少熱衷于“做虛功”、“愛抄底”的保險企業有所收斂，回歸正道。近幾年保費的高速增長，很大程度得益于銀行躉繳保費的激增和投資型產品的熱賣所營造的“虛胖”。2009年，吳主席先后開出數劑“去虛”良藥，把眾多險企引向回歸保障的結構調整之路。在壽險業，紅極一時的投連險、萬能險難覓蹤影，多家保險公司主動叫停銀行躉繳業務。在產險業，單靠“車險打天下”的局面也開始改觀，非車險業務、大項目業務占比開始成為衡量業務結構優劣的重要考核指標，投資理財產品、高端健康險和創新型產品相繼成為各產險公司的銷售重心。“調結構”這響了多年的雷聲終于在2009年迎來了一場及時雨。2009年，中國保險業壽險業期繳保費增幅達28%，產險業減虧幅度達到80%，不僅圓了吳主席全保會上的“在復雜多變形勢下保持保險業平穩較快增長”的心愿，也使中國保險業成為金融寒冬下少數春意盎然的行業之一。

　　超級木匠

　　楊超  中國人壽保險(集團)公司董事長

　　做了幾年超人的楊超并不沉醉于超人的“登峰造極”的感覺之中。畢竟要想當好“大哥大中的大哥大”，“說到做到”、“說一不二”比什么都重要。

　　早在楊超初掌中國人壽的2007年，中國人壽保險集團公司董事長楊超就提出了將中國人壽建設成為“實力雄厚，管治先進，制度健全，內控嚴密，技術領先，隊伍一流，服務優良，品牌杰出，發展和諧”的一流保險公司的戰略目標。時過三載，這36字綱領性目標大部分已成為現實或正在實現。資產逾萬億、全球市值最高的保險公司足顯其實力雄厚；引入麥肯錫顧問咨詢公司、全面推行404項目可謂管治先進，制度健全，內控嚴密；昂首挺進“全球財富500強”和“世界品牌500強”，其杰出品牌也足以笑傲江湖，其服務優良也可見一斑。

　　然而，做了幾年超人的楊超并不沉醉于超人的“登峰造極”的感覺之中，而是時時回頭檢視自己說了什么，做了什么。對照36字方針，中國人壽還缺什么？建設國際先進、國內一流的技術硬件設施由此進入楊超2009年的工作日程。

　　2009年初，承擔中國人壽全系統的信息系統運行、監控、維護和管理“上海數據中心”和“上海同城備份中心”在上海浦東新區張江金融產業園區啟動。2009年9月，占地14萬平方米、總投資30億元的中國人壽研發中心也正式落戶首都金融后臺服務區。如此大手筆的后臺硬件投入，可以看作楊超對“技術領先”承諾的良性惡補。當然，“發展和諧”并非朝夕之功，楊超自然不會坐而論道，貽誤戰機。2009年，集團公司狠抓產壽險并舉、壽險狠抓業務結構優化、產險狠抓盈利能力提升，成功舉辦“投資者/分析師開放日”、“媒體開放日”和“全球開放日”活動，讓人們更近距離了解中國人壽，選取投資者、分析師以及媒體廣泛關注的問題進行有針對性的解讀，使他們更加深入的了解中國人壽的發展戰略，更加明了公司財務數據背后的經營策略，向公眾傳達更加客觀公正的發展數據，深受國際國內投資者認同，公司的發展更加和諧、務實，朝著36字戰略目標邁出堅實的步伐。

　　賽車高手

　　吳焰  中國人民保險集團股份有限公司董事長

　　“中國人保今后可以做到不再向國家要錢！”可見吳焰對不再當“伸手掌柜”的感覺不錯。當然，更令吳焰快暢的是中國人保不再是單靠國資驅動的“老爺車”，而是換上了更快捷、更高效的多驅動的“新寶馬”！

　　“給我一個支點，我將撬起整個地球”！這條被阿基米德用來表述“杠桿原理”的名言被作為政協委員的吳焰用來向溫家寶總理形象地闡述保險的功用。“保險四兩撥千斤，可以少量的財政投入撬動巨大的社會資源”，“雨雪冰凍災害、汶川大地震、森林火災、農作物大面積受旱，哪一個不與農村保險有關？！”吳焰政協會上的精彩推介保險雖然沒有“撬起整個地球”，但顯然“撬”動了總理和與會代表的心，也“撬”起了中國人保的錦繡前程。

　　當然，在吳焰看來，更能“撬”起中國人保的錦繡前程的則是主動為中國人保“斷奶”！自己不再當“伸手掌柜”！使中國人保逐步走出國資的溫暖“襁褓”，更徹底地迎接的來自市場的風雨洗禮，以提高整個中國人保集團成長路上的免疫力和抗挫力。2009年，中國人民保險集團股份有限公司在北京掛牌成立，吳焰領軍的中國人保完成了其整體改制的關鍵性一步，掃除了“集團整體上市”征途中最大的一只攔路虎，也意味著中國人保已經從全資國有企業轉身為綜合經營股份公司。此后，中國人保的發展資本金將不主要依靠財政部的注資，資產管理、資本運作、股市融資將成為中國人保資本的主要造血方式。“中國人保今后可以做到不再向國家要錢！”可見吳焰對不再當“伸手掌柜”的感覺不錯。當然，更令吳焰快暢的是中國人保不再是單靠國資驅動的“老爺車”，而是換上了更快捷、更高效的多驅動的“新寶馬”！

　　2009年，吳焰推動中國人保集團走市場化的步伐更加堅定：三農保險、社保項目、信托領域、投資運用、保險促動內需等先后進入他的經營視線。財險戰線在國家啟動4大萬億內需市場中斬獲頗豐，盈利能力明顯改善，繼續坐穩行業老大。壽險戰線市場營銷隊伍初具規模，保費規模增幅和增長速度居同業之首。健康險戰線大膽創新，成功實現業務轉型，經營效益顯著提高。順利搭建起中國人保優勢產險、強勢壽險、勝勢健康險的綜合經營架構。中國人保集團的總資產突破3000億元，管理總資產逾7000億元，注冊資本金也從2007年初的155億元提高到2009年的306億元，公司已邁向一個更高、更好的發展平臺。

　　老馬五樂

　　馬明哲  中國平安保險(集團)股份有限公司董事長

　　穿過“三重門”的老馬當了一年白領”董事長后，繼續著他的中國平安綜合金融夢想之旅。似乎天生就是“明知山有虎，偏向虎山行”的綠林好漢。

　　問及見過馬明哲的人，都認為印象最深刻的是他那始終如一的“樂天式”微笑。即使是在接連遭遇“高薪門”、“捐款門”、“投資門”等足以擊倒同倫的風浪，卻依然笑容可掬，從容不改。

　　2009年，先后棄領2008年年薪和底薪的馬明哲，在經歷了富通投資“滑鐵盧”失意，并當了一年名副其實的“白領”董事長后，依然保持著對中國保險業和金融業那份執著樂觀，繼續著他的中國平安綜合金融夢想之旅。別人“吃一塹長一智”，而馬明哲似乎天生就是“明知山有虎，偏向虎山行”的綠林好漢。2009年，馬明哲再現百億級投資大手筆。6月12日，中國平安認購深發展定向增發數億新股和巨資收購深發展股東股份，一躍成為深發展第一大股東。這次百億級投資大手筆，再顯馬明哲無敵的“樂天”性格。

　　老馬一樂中國經濟前景。雖然當前全球實體經濟受到金融風暴沖擊，但中國經濟長期增長的趨勢不會改變。老馬二樂中國保險業未來。盡管海內外金融市場面臨挑戰，但未來中國保險業將擁有10-20年快速增長的空間。老馬三樂中國平安的雄厚實力。中國平安在過去20多年中從無到有、從小到大，從單一財產保險公司發展成為位列世界500強的綜合金融集團，構建了比較成熟的綜合金融架構和體系，構建了較好的商業模型和盈利模式。老馬四樂綜合金融的遠景。他堅信綜合金融是中國乃至世界金融業不可逆轉的趨勢。“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”將成為中國百姓首選和青睞的金融服務方式。老馬五樂中國平安的主業優勢。保險作為中國平安的主業，無論是市場轉型、核心業務，還是業務結構、業務品質、渠道績效和機構作業能力，都明顯優于同行業，主業競爭力值得依靠。

　　當然，馬明哲也有理由樂觀。因為2009年平安壽險一路勁增，使負增長數月中國人壽、太平洋壽險相形見絀；平安產險多月超過太平洋產險覬覦行業老二；平安投資收益率也超越市場預期，領先主要競爭對手，等等。這些都是馬明哲“樂天”的本錢。

　　暴風雨的搏浪者

　　高國富  中國太平洋保險集團股份有限公司董事長

　　相對于其他保險掌門人，高國富涉足保險業的時間不算長，因此使“太保排位有點懸”當屬正常。何況這一結果是“不以規模論英雄”、“重質量勝于重數量”的高氏新政方略使然。

　　2009年，對于太平洋保險和高國富董事長而言，頗有“山雨欲來風滿樓”之狀。1月、2月，太保壽險保費收入為131億元，以落后近7億元的“差距”，將國內壽險業探花之位拱手讓給了泰康人壽。在接下來的3月至5月，持續高歌猛進的泰康人壽牢牢占據著“老三”之位，這一格局直至6月才得以扭轉。7月、8月，平安產險分別以217.64億元、249.33億元領先太平洋產險的213.55億元、239億元的保費規模，搶得產險業“榜眼”花翎。這兩場排位之爭，無疑給剛剛完成上市、結束“八年抗戰”的太平洋保險和掌舵人高國富是一個極好的提醒。相對于其他保險掌門人而言，高國富涉足保險業的時間不算長，且是從非金融保險業的行政干部隊伍轉身的，因此使“太保排位有點懸”當屬正常。何況這一結果是“不以規模論英雄”、“重質量勝于重數量”的高氏新政方略使然。

　　讓人感覺“有點懸”的遠不止如此。2009年，高國富在保險股上市融資趨冷的當下，12月揮師南下，率領太平洋保險登陸香港H股市場。但高國富儼然胸有成竹，勝算在握。作為牛年香港市場最后一只重磅新股，中國太保的H股一上市就受到眾多機構投資者熱捧，國際配售部分已經超購3倍。除了在路演期間浮出水面的德國安聯、日本三井住友等6家基礎投資者之外，諸多富豪如沙特王子、華人置業主席劉鑾雄、馬來西亞首富郭鶴年、迪生創建主席潘迪生、恒基地產主席李兆基及西京投資主席劉央等紛紛認購和排隊捧場，總融資額度突破200多億元，融資成績斐然。

　　除了成功融資外，高國富的“質量至上”的策略也笑到了最后。2009年，太平洋產險為提高盈利水平，主動壓縮了保費規模，部分市場主動讓位于平安產險。太平洋壽險則大力發展保障型和長期儲蓄型壽險產品，加快個人傳統分紅期繳業務和意外險業務等核心業務發展，調減躉交保險和萬能險保險費規模占比，10年期以上個險新保收入和銀保新保期繳率均領先主要同業公司。到下半年，太平洋產險勝利收復失地，使平安產險的領先優勢曇花一現；太平洋壽險也成功反超泰康人壽，奪回季軍位置。或許用高爾基“讓暴風雨來得更猛烈些”形容高國富2009年執掌太保心態最為確切，他也的確笑到了最后。

　　品牌一統

　　林帆  中國太平保險集團公司董事長

　　2009年，林帆指揮了一場他自詡的“淮海戰役”——中國太平品牌整合戰役，使中國太平保險從國內全面復業戰略階段轉入打造國際知名品牌戰略階段。

　　細細推來，林帆指揮的2009年“中國太平”品牌整合戰役與決定新中國命運的“淮海戰役”，雖說前后相差60余年，但無論是“戰爭”動因，還是戰役成果，都有諸多相似之處。其一是動因相似。“淮海戰役”有“大淮海”與“小淮海”之說法。“小淮海戰役”即是解放軍解國軍“中原合圍”的打援之策，“大淮海戰役”則是共軍正面摧毀國軍長江以北防線的全線交鋒。林帆的品牌整合最直接的動因是由于他旗下的民安保險在內地南方市場推廣電話銷售時的遇到了品牌塑造的難題，需要在“太平”、“民安”、“中保控股”中作出選擇，因此當初亦有“大整合”與“小整合”等兩種考量。其二是規模相似。當年的“淮海戰役”主要勝在整合了華東、華北和中原三大野戰軍的力量，形成了拳頭合力，最終改變了作戰力量對比格局。林帆領軍的中國保險(控股)旗下也有中國太平、太平和民安三大系子公司，各子公司均有一定的品牌知名度，但尚未形成品牌合力，“三合一”是增強品牌影響力的最佳選擇。其三是戰果相似。當年的淮海戰役一掃黨中央“渡江作戰”前的諸多攔路虎，為后來“打過長江去，解放全中國”邁出了關鍵致勝的一步。“中國太平”品牌整合也非單純的改名換姓，而是邁出了打造真正的“百年老店”最重要的一步。

　　2009年，林帆立足“繼承、創新、發展”的整合原則，在前端以“中國太平”為統一品牌進行運作，啟動和推進中保國際與民安控股股權整合，改革境內產險銷售體制，整合團險資源、建立統一的投資平臺；在后端，整合稽核資源，建立起集團統一分級的風險管控體系和統一垂直的稽核體系，構建起可以共享的統一服務平臺。同時，大力開展“中國太平80年”品牌塑造和宣傳活動，矢志打造出“一個品牌、一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式或無站式服務”的初具特色形象、一定知名度和行業專業特點的金融保險品牌，最終向國內領先、國際一流的跨國綜合金融保險集團品牌邁進。2009年，整合后的中國太平八方報捷，各子公司成長良好，盈利水平提高。集團年保費收入將達317億元，同比增長15.7%，年底總資產將突破1000億元，同比增長20%。

　　追新與追星

　　張維功  陽光保險集團股份有限公司董事長

　　“一定要有一點點不同”是張維功一貫的行事作風。“張維功的“追新史”從他年富力強卻放著炙手可熱的廳官不當已顯端倪。

　　“你曾在三家以上的同業公司工作過；你關心上級總是勝過關心下級；你很少看新聞聯播；你從來沒有自覺進行過愛心捐助；你為公司采購從不砍價；你每個月的個人話費總是不足百元或經常超過千元……”，這12條有些另類的人才招聘條件，不斷出現在陽光保險的人才招聘啟事中，讀來讓人總是耳目一新。

　　創新是陽光文化的核心元素，陽光保險的歷史可以稱為一部創新的歷史。誕生于最重要的西方節日--平安夜當日的陽光保險，是中國保險業的一顆“新星”，也是創始人張維功的“創新”的試驗田。

　　為了保證每一縷“陽光”都是新的，張維功曾經將垂手可得的高級辦公場所、高級辦公用車和高薪全部“一筆勾銷”，推倒重來。這跟常人已不僅是“一點點不同”了，而是“大大的不同”，“新”得讓人得心跳加速。當然，僅用5年時間即使陽光保險躋身“保險集團七雄”之列，當屬張維功“追新”的最大戰績。

　　2009年，張維功沒有停下他“追新”的腳步。他繼獨創“紅黃藍”行業盈利模式之新后，又先后在集團協同作戰、電話銷售、組織架構以及設立陽光保險青年志愿者協會等方面舉新。源于“企業最寶貴的財富是人才，最深的底蘊是文化”的理念。2009年，繼寧潘宏源、寧首波、連子智、張亞南等業界明星加盟陽光高管團隊后，Chia-yan(張家揚)、羅海平、趙茂良等多位高端人才也相繼歸于張維功麾下，再次展現出張維功追求的“高起點組建、遠戰略發展”的強大吸引力。

　　“一個沒有理想的人，是很難有所作為的，企業也是如此。”張維功是這樣說的，也是這樣做的。今天的陽光保險一如張維功，先后邁過了文化立業、實力控股、高遠規劃三道雄關，正朝著國內優秀、世界領先的金融保險“新星”的目標闊步前進。

　　秀才不怕兵

　　陳東升  泰康人壽保險股份有限公司董事長

　　陳東升帶兵實戰更有章法，緣于他善于“理論聯系實際”。雖然在每次論壇上，陳東升開篇都會縱論天下大勢，解構經濟熱點，但最終都會回歸到“如何促進保險消費”。

　　說陳東升是秀才，有諸多實證提供。其一是學識廣博。經濟學博士，曾在對外經濟貿易合作部擔任助理研究員。其二是文才卓著。曾任國務院發展研究中心《管理世界》雜志社副總編。其三是口才出眾。凡是有陳東升出席的大小論壇，都會掀起一波或大或小的“東升浪”。2009年，陳東升更被盛邀走上中國人民大學講臺，其獨到的見解，精彩的解構，絲毫不比象牙塔里的教授們遜色。兩個多小時的演講高潮迭起，掌聲不斷。其四是陳氏理論有口皆碑。無論是“新生活理念”、“橄欖型社會”，都或多或少融入了陳東升的DNA，特別是他的“創新就是率先模仿”理論還被搬上了央視對話欄目，被經濟界、金融界的熱議和推介。

　　如果陳東升僅限于上述四條，亦不過是“沈括”式秀才。陳東升帶兵實戰更有章法。他領軍泰康人壽至今成績斐然，就緣于他善于“理論聯系實際”。雖然在每次論壇上，陳東升開篇都會縱論天下大勢，解構經濟熱點，但最終都會回歸到“如何促進保險消費”的主題上，其觀點既推陳，更出新，操作性亦強，讓人嘆服。

　　2009年，連續勁增了數年的泰康人壽鋒芒不減，保費規模在超越新華保險后，坐四望三，直逼老牌勁旅太平洋人壽，且整個上半年業績數度超越太平洋人壽，直到6月份才被太平洋人壽以微弱優勢翻盤。在農村市場，精心模仿中國人壽，迅速形成展業優勢，把“創新就是率先模仿”理論運用得淋漓盡致。在城市市場，陳東升的“新生活廣場”、“保險是中產階級的新三大件”的理論，深嵌廣大保險消費者頭腦，使泰康人壽的城市市場拓展帶上了鮮明的時代印記。面對2009年由于金融危機導致泰康人壽股東逾10億美元外資股權的退出，陳東升更無懼色。因為歷經13年發展的泰康人壽已連續6年保持盈利，成功邁入中國大型保險金融服務集團，成為壽險行業內發展穩健、業務增長最快的保險公司。泰康人壽強勁的發展動力、成熟的風險監控體系和完善的造血機制，皆足使陳東升面對近百億元人民幣股權變動波瀾不驚，處之泰然。

　　讓出來的“黑馬將軍”

　　李良溫  中國人民人壽保險股份有限公司總裁

　　李良溫人如其名，因為熟知他的人都知道其性格溫良謙讓；然領軍人民人壽后，則是當仁不讓，叱咤風云，盡顯“天下英雄，舍我其誰”的男兒本色。

　　李良溫是少數幾位做產品精算出身擔任保險公司的掌門人。正是他的“英雄出身”使他具有了優于其他掌門人的專業優勢。當年非金融保險專業出身的吳焰擔任中國人壽總經理時，正是由于李良溫的有力輔佐，兩人配合默契，屢創佳績。吳焰入主中國人保后，李良溫再次成為吳焰的臂膀，提當起振興中國人保壽險業的重任。

　　中國人保是新中國歷史最悠久、品牌傳播度最廣泛的保險公司，李良溫對這塊金字招牌的份量心知肚明。他多個場合指出“人民人壽不是一家新公司，而是一家擔負著振興中國人保壽險業重任的老公司！”，因此躋身第一集團的目標當仁不讓。但人民人壽誕生在市場競爭和資本市場“雙雙白熱化”的2006年，性格溫和的李良溫一上任就提出了“別人‘走’我們必須‘跑’”的發展綱領，他一手向產險借兵抓好產壽險的交叉銷售，一手抓招募增員壯大自身人力規模，積極推進機構建設，加速完成公司增資改制，走“有質量的速度”和“有效益的規模”、“期繳業務最大化，躉繳業務市場化”發展道路。2007年公司保費收入45.9億元，同比增長441%；2008年保費收入為288.1億元，同比增長528%；2009年僅用半年時間即達到2008年全年保費規模，到9月底公司保費達到409億元，同比增長150%以上。公司總資產從2006年的21億元躍身到2009年的700多億元。公司排位也從2006年的28位飛升至2009年的第6位，保費規模與前3、4、5位差距越來越小。人民人壽成為中國壽險市場上發展最快的公司，李良溫被譽為中國保險業“黑馬將軍”。

　　人民人壽的突飛猛進，雖盡顯李良溫當仁不讓的英雄本色，但這些成績卻是依靠李良溫著名的“三讓”思想取得的。這“三讓”就是“讓利于消費者，讓費于基層，讓傭金于營銷員。”即：在產品定價上有利于保險消費者，在費用設計上和附加保費上有利于基層公司，在傭金設計上有利于營銷員。有了這“三讓”引路，自然群賢畢至，財源廣進。

　　“三高”領隊

　　何志光  太平人壽保險有限公司董事長

　　何志光領著一個“高素質、高品質、高績效”的團隊，決定了自己必須是一位“高人”。

　　隨著太平人壽順利復業和業績快速增長，品牌影響力與日俱增，何志光也日漸被人們所熟知。29年前，何志光曾在中學當了三年數學老師，追求是“學高為師，身正為范”職業生涯。26年前，他與保險結緣，開始將“我為人人，人人為我”的保險業作為職業追求。立足太平文化的太平人壽是中國民族保險史上歷史最長的保險企業，有著80年的歷史背景。。或許正是由于企業文化與個人職業內涵的成功對接，2009年初，太平集團董事會選擇有著豐富保險從業內涵的何志光挑起了董事長的重擔。

　　說何志光講內涵，可以從他的履歷表找到答案。何志光是一位土生土長、一步一個腳印、從最基層干上來的保險掌門人。何志光當過基層分公司副總，做過省分公司處室干部，擔任過大城市分公司副總，出任過新保險公司籌備總經理，太平人壽是他最后選定的服務東家，一干就是整整9個年頭。他還主持過培訓、產品設計、業務管理和市場開拓等幾乎所有的壽險業務的技術和經營管理工作，并在每一職能部門和領導崗位都取得了不菲的成就。何志光抓風險管控也最講“內涵式”管控。在太平人壽，通過深入培訓、建章建制，風險管理理念已融入到每一個員工的工作血液中。在銷售環節，公司無論是對個人保單還是團體保單，不僅做到百分之百的電話回訪，而且回訪成功率一直保持在97%以上，保單續期率也居同業前列，太平人壽業務品質在業內有口皆碑。

　　2009年底，履新近一年的何志光向中國太平保險80華誕獻上了一份厚禮。何志光“向期繳要效益，向銀行要期繳，到銀行買健康，向結構要效益”的戰略捷報頻傳，公司人力規模突破5萬人，以“高素質、高品質、高績效”為核心的“三高”營銷隊伍穩中有升，年度總保費跨越200億大關。歷史悠久的太平人壽正朝著打造中國保險業真正的“百年老店”征途上闊步前進。

　　助人者多助

　　戴皓  合眾人壽保險股份有限公司董事長

　　以助人為樂的戴皓得到來自國際的幫助，國際知名金融集團相繼出巨資成為合眾人壽的戰略投資者。這也應驗了其經常掛在嘴邊“自助者，人恒助之”的中國古語。

　　早已名滿天下的戴皓，數年前就登上了知名財富榜。其人并不看重名利，唯獨對于做慈善事業樂此不疲，多多益善。種善因，結善果。一直熱衷于做慈善事業的戴皓2009年收獲不小。先是7月份榮譽當選“全國自強模范”，并在人民大會堂接受胡錦濤等黨和國家領導人親切接見；再是11月份被國家授予“優秀中國特色社會主義事業建設者”榮譽稱號，全國一共才100位，又一次從黨和國家領導人的手中捧回了沉甸甸的榮譽。

　　德高人聚。當年不為賺錢、只想通過辦合眾保險造福大眾的“戴式”理念，感動了很多人。當年遠在香港的陳炳根，從香港盈科保險卸任后，被戴皓董事長身殘志堅、博愛為懷的創業精神深深打動，2008年他毅然離開香港來到北京加盟合眾人壽，矢志要將此生的余熱獻給合眾保險事業。

　　憑借30多年的國際國內保險從業經驗，經過兩年來的不懈努力，陳炳根協助戴皓把合眾人壽帶上了一個嶄新的平臺，公司從創業期勝利跨入發展期，并為進入盈利期、騰飛期制定了詳實的階段性發展規劃。2009年，合眾人壽實現總保費收入50多億元，同比增長了32%，市場排名躋身壽險市場前10位，公司總資產超過150億元。其中，期繳和十年期等效益型產品占比達到了20%，成功實現了業務結構轉型。代表業務品質的個險13月繼續率指標超過72%，在新公司中名列前茅。同時，以助人為樂的戴皓也得到來自國際的幫助者，意大利歐利盛集團、日本太陽生命保險株式會社等國際知名金融集團相繼出巨資成為合眾人壽的戰略投資者。這也應驗了戴皓經常掛在嘴邊“自助者，人恒助之”的中國古語。如今，戴皓對合眾人壽又有了新的發展目標：成為國內前七大人壽保險集團，并在2013-2015年間實現上市，2020年力爭成為國內前十大金融企業集團。

　　讓我們把美好祝福獻給這位大愛無疆的掌門人吧，祝他夢想早日成真！

　　新鳳涅槃

　　張峻  生命人壽保險股份有限公司董事長

　　好馬配好鞍，好車要配好司機。對于企業經營管理，張峻曾形象地喻為“車子理論”。唯有以上功能完備才能構成了完整的車子，企業才能縱橫馳騁。

　　2009年，是生命人壽的“涅槃”之年。而“涅槃”的推進者，是履新不久的生命人壽保險股份有限公司董事長張峻。張峻上任伊始，生命“遷都工作”已成為其日常工作重要內容之一，即將生命人壽總部由上海搬往深圳。他親自擔任公司總部搬遷工作領導小組組長，親自制訂方案并督導推進各項搬遷舉措，順利完成了生命人壽總部的遷移。生命人壽“大遷都”，既有深圳特區優惠、扶持和獎勵政策的吸引，更多的是赴深上市的考慮。當然，深圳作為眾多保險公司創立、發展和壯大的福地，自然也是“遷都”的緣由。

　　好馬配好鞍，好車要配好司機。對于企業經營管理，張峻曾形象地喻為“車子理論”。他認為，企業統一的思想，統一的理念和好的戰略，是車子的方向盤；好的決策機制和執行機制、完善的法人治理結構、好的企業文化，是車子的動力和油門；企業合規、風控、審計和稽核，是車子的制動、剎車；產品的銷售和資金的投資就猶如車子的兩邊輪子。唯有以上功能完備才能構成了完整的車子，企業才能縱橫馳騁。工作時，張峻也把“車子理論”運用到經營實踐中。2009年，生命人壽并在年內成功兩次增資，2010年將再次增資10億元，注冊資金將達32.5億元，確保生命人壽償付能力水平高位運行，為公司發展裝好了兩個快速發展的“車輪”。同時，成功搭建起以段景泉為總經理的生命人壽運營班子，以俞士杰為首的生命人壽資產管理公司籌建班子。“方向盤”的問題也迎刃而解。年初隆重召開了與中國農業銀行全面戰略合作的啟動會，正式確立了雙方全面戰略合作伙伴關系。積極與與泰國正大集團展開雙贏合作，做大做強個險業務，加快全國營銷網絡布局步伐，為實施公司新的發展戰略增添了強勁的動力。

　　2009年11月，張峻更以9.85億元競購得深圳市中心區8089.94平方米的商業性辦公用地，擬建生命人壽的總部大樓，可見“遷都”深圳實為“定都”深圳，也足見張峻領航的生命人壽是要在深圳干一番大事業的。一個經受住多重考驗的“新生命”正在張峻的長袖善舞下，正新鳳試翼，躍躍待飛。

　　2010年，讓我們的目光注視著深圳上空。

　　當代塞翁

　　陳嘉虎  信誠人壽保險有限公司首席執行官

　　陳嘉虎的確是一位“災難營銷”高手，更象一位當代“塞翁”，總能逢兇化吉，禍中覓福。

　　“聆聽所至，信誠所在”。陳嘉虎顯然是一等一的聆聽大師。發端于美國的金融危機被陳嘉虎“聆聽”出諸多機遇，陳嘉虎在多個不同場合稱這次金融危機“是壽險業難得的機遇”、“是危大于機”、“是‘抄底’人才的好時機”，用“視危機如盛宴”來形容陳嘉虎對待本次金融危機的心態十分恰切。

　　1997年亞洲金融風暴，“別人看到危機，他看到奇跡”。2008年我國南方冰凍和汶川地震發生后，他又發出“對保險業發展有益”的信息，當年我國保險業逆市增長的業績佐證了他的判斷。2009年，面對金融危機彌漫，陳嘉虎率先發出“員工翻番，收入增加”的信息，并將2009年定義為信誠人壽的“擴充之年”。因為陳嘉虎根據經驗判斷：當一個國家邁入一個低利率環境，有一個行業會突然得到爆發性的增長，那就是保險。在陳嘉虎看來，2009年中國保險業到處都是契機。一是資金從股市回流，市面上有錢；二是危機四伏，人人需要保險；三是實體經濟瀕危，有利于人才抄底；四是資產保值和未來生活關注度提高，有利于普及保險保障觀念；五是保險業逆市增長，羊群效應能增加行業吸引力；六是國家投入4萬億啟動內需，保險業市場機遇增多；七是資本市場變冷，對保險業結構調整回歸保障有利。2009年，信誠人壽牢牢把握發展機遇，積極推動全國布局，科學處理結構調整中保費規模、內含價值、首年虧損率和盈利水平的“四角關系”，傾情開展“至誠聆聽，歷九彌新”聆聽百日行服務營銷活動，主打健康、養老和教育險種，在整個合資壽險業績大幅下滑的情況下保持穩健的正增長，實現了規模與效益齊頭并進的目標。

　　當然，既承“塞翁”之譽，陳嘉虎能從“禍中見福”，自然也能從“福中見禍”。2009年，在上至監管部門、下到普通消費者都將投資連接保險視為洪水猛獸時，使投資連接險按時平靜“退市”時，陳嘉虎大聲疾呼“絕不可因噎廢食”！直言保險具有投資理財功能是與時俱進，去投資化的保險發展無異于與時代車輪背道而馳，后患無窮。

　　時間終將見證陳嘉虎的預見能力，這一天已越來越近。

　　重文不輕武

　　林重文  中宏人壽保險有限公司總裁

　　來自海峽對岸的林重文以七年之功，率領中宏人壽成功消去了“水土不服”的文化磨合七年之癢，將“保險企業家”的職業愿景刻在一批又一批中宏保險代理人身上。

　　要使一個中外合資的企業在中國大陸落地生根，文化融合是關鍵一環。很多國外獨資企業或合資企業進入中國大陸時間不可謂不長，但往往說倒就倒，數載建立之功，極可能毀于一旦，歸根結底是文化植入不夠。

　　一眨眼，來自海峽對岸的林重文擔綱中宏人壽已近七年。中宏人壽在他的率領下，也成功消去了“水土不服”的文化磨合之癢，“重文重武”的發展方針是他獲得成功的保證。雖說兩岸社會結構、文化背景、人文思想都很接近，但林重文依然特別重視企業文化融合和隊伍品質建設。一直以來，中宏人壽狠抓代理人的人文品質建設。一是學歷門檻高于同業。中宏人壽增員需達到大專以上、且具有雙語學歷。二是非常重視教育培訓。中宏人壽專門為代理人開辦了保險大學，根據不同的職位，授以不同的課程，并將課程通關作為晉升的必備條件。三是開辦中宏教育學院，專門用來培訓自己的種子講師。林重文“重文”還表現在他的文化營銷上。2008年“愛成就夢想”種子義賣活動，使中宏志愿者這一名稱傳遍神州大地，打響了中宏保險文化名片。2009年在全國開展的“當幸福來敲門——中宏保險中國家庭幸福指數調查”活動”，使中宏保險代理人率先踏上了“快樂拜訪，幸福營銷”的道路。2009年，中宏人壽與復旦大學聯手承辦“財富哲學大講堂”、啟動了“多買一把傘，讓孩子的世界沒有雨天”為主題的“愛•成就夢想”活動，都具有十分濃厚的人文色彩，也創造了良好的銷售業績。

　　林重文亦重武。林重文清楚的知道，要使公司發展上臺階，要培養代理人忠誠，最重要是要讓代理人賺錢。中宏人壽全力為代理人創造一個良好的工作環境，把他們當作最重要的資產，當作內部顧客，當作合作伙伴，給代理人一個方向，讓他們在中宏內部創業，享譽業界的中宏MT項目，正是將“保險企業家”的職業愿景刻在一批又一批中宏保險代理人身上，使中宏保險的留存率、晉升率均居同業前列。正是依靠高效優質、晉升快捷的代理人隊伍，林重文成功將中宏品牌推向了市場，推向了全國。

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