學習貫徹十七大精神提高保險業綜合競爭力

　　記者 方華

　　以追求高內含價值為新動力的保險業，幾大保險巨頭的綜合經營目標已日趨明朗甚而基本成型，混業優勢已經帶來了交叉銷售的增長，業內預期，混業優勢剛剛開始，未來成長空間依然非常巨大。顯然，多元化戰略的穩步推進，能夠為綜合金融集團獲得持續穩定的利潤增長。

　　今明兩年，對去年12月低調掛牌開業的中國人壽財產保險股份有限公司(簡稱“國壽產險”)而言，是加速推進全國布局的重要年份。

　　迄今，國壽產險已有11家省級分公司獲準籌建，尚有近10家省級分公司的籌建申請在等待監管部門審批。目前，諸多國壽產險的“互動專員”已滲透到其股東——中國人壽保險股份有限公司(簡稱“中國人壽”)的營業部提供互動業務培訓和服務，產壽險交叉銷售已初顯成效。

　　9月，國壽產險江蘇省分公司成功承保了由當地國壽壽險營銷員代理的南京浦漣

出租車有限公司車輛保險業務。國壽產險福建省分公司與中國人壽福建省分公司正式簽訂《相互代理保險銷售業務協議》，約定代理資格、代理區域及業務范圍等內容。綜合經營目標下的中國人壽集團，其資源整合的優勢正逐步發揮作用。

　　正如黨的十七大報告提出，要“提高銀行業、證券業、保險業競爭力”。幾大保險巨頭的綜合經營目標已日趨明朗甚而基本成型，這一多元化經營戰略的實施，將成為保險業未來提升競爭力的重要籌碼。

　　混業帶動“交叉銷售”

　　今年以來明顯加快銀行業務拓展步伐的中國平安，新近披露的第三季度未經審計業績數據顯示，第三季度銀行業務利息凈收入實現中國會計準則下的6.2億元人民幣，較去年同期增長5536.4%。今年上半年，其銀行業務貢獻了13%的利潤，較去年同期的0.02%有了顯著增長。

　　多家分析機構認為，今年上半年深商行盈利貢獻超出預期的數據不僅說明平安對銀行業務的整合能力，更說明混業優勢帶來了交叉銷售的大幅增長，“預計混業優勢剛剛開始，未來成長空間依然非常巨大。”

　　顯然，綜合金融服務戰略上先行一步的中國平安，在壽險、財險業務貢獻大部分利潤的同時，銀行業務由于混業經營優勢帶來的業務規模擴大，對集團利潤的貢獻在逐步顯現。另據其中期業績數據顯示，得益于股市火爆，證券業務今年上半年貢獻了8.1%的利潤，其他包括信托、資產管理等業務的利潤也在逐漸增加。

　　確立新發展戰略的另一保險巨頭，中國人民保險集團(簡稱“人保集團”)已經按照“統一規劃、相互依托、突出重點、共享資源”要求，構建了信息技術骨干網，成立了交叉銷售聯合工作領導小組，增強產品開發、渠道拓展、銷售隊伍建設、客戶資源共享等方面的協作互動意識，初步形成產險、壽險、健康險、資產管理多向有效互動的格局。

　　與此同時，中國人壽當前的壽險業務已無法滿足自身的金融戰略。今年9月，中國人壽高層強調，壽險業務仍然是公司保險業的核心主業，資產管理業務則是非保險業的核心主業，目前公司正在實施第二步戰略，即保險的核心主業中增加了養老險公司和財產險公司，第三步戰略則是要發展銀行、基金、證券、信托這類非保險的核心主業，最終目標朝向“主業特強，適度多元”，發展包括壽險、產險、養老險、銀行、基金、證券、信托這些保險和非保險的核心主業。

　　平衡行業“生命周期”

　　事實上，中國人壽自重組以來一直在為未來的混業經營鋪路，以便讓客戶享受到多樣化服務。截至目前，中國人壽集團內部形成的獨立法人間混業經營格局，仍基本局限于保險這一核心主業為主體的模式。相比之下，中國平安的混業平臺已經基本成型，擁有中國人壽目前尚不具備的專業健康險公司、信托投資公司、證券公司以及期貨公司。

　　目前，人保集團已經搭建起人保產險、人保壽險、人保健康、人保資產、人保投資的架構。截至6月底，人保壽險在尚未鋪設新機構的情況下，保費收入12.47億元，在同期開業人身險公司中排名前兩位，延續了開業以來的高速增長態勢。人保健康在健康險市場出現滑坡情況下實現了保費5.98億元，同比增長83.6%。按照人保集團確立的新發展戰略與目標，是要鞏固和加快發展傳統主業，超常規發展人身險業務，開拓資產管理、資本運作等新領域，努力建成國際一流的大型現代保險金融集團。

　　“成功的多元化戰略能夠通過不同行業生命周期的互補來消除經營的周期性，在一個行業開始進入成熟期時，另一個行業正好進入高增長期，以此達到穩定持續增長，這正是多元化經營戰略最大的魅力所在。”海通證券分析師潘洪文稱。

　　然而，業內人士普遍認為，多元化戰略最值得關注的問題在于，如何維持不同業務之間的平衡發展以及不同業務間如何發揮“協同效應”。以先行一步的中國平安為例，目前產壽險之間的交叉銷售已經頗有進展，保險、銀行間的交叉銷售帶來了銀行業務的擴大，對集團的利潤貢獻有明顯增長，交叉銷售優勢的體現仍有待于銀行的機構擴張和全國布局的推進。

　　協同意識下的“為”與“不為”

　　“對一個金融控股集團而言，如何對子公司既實施有效管控，又不犧牲經營效率是個極大的難題。”平安集團總經理張子欣表示，依托先進的治理結構，平安集團確立了“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的治理模式，在集團公司、各控股子公司分別建立了結合行業和公司實際、彼此獨立且相互設有嚴格防火墻的治理體系。

　　“在這一管控模式下，我們集團堅持‘有所為、有所不為’。”張子欣介紹說，作為集團只代表股東對子公司發展戰略、經營計劃和財務企劃等關鍵環節進行管控，發揮好“戰略方向盤”、“經營紅綠燈”、“業務

加油站”三大職能。此外，在各子公司建立了月度經營報告會制度，形成集團與各子公司間密切溝通、快速反應的核心管理機制，以強化對各子公司的經營管控并推動其發展。

　　“在整體戰略框架下，我們增強了協同意識。”人保集團總經理吳焰稱，目前財險作為集團立業之本的定位更為清晰，以自身優勢資源協同兄弟公司發展的意識在增強，如人保資產在努力把握投資機遇時，積極協助設計開發投連險等產品，人保健康一些分支機構主動提出利用團險優勢協助財險挖掘客戶資源，人保壽險在業務拓展和機構布局上加強了與集團公司、兄弟公司的協同互動。

　　對于任何一家綜合金融服務集團，以統一品牌向客戶提供一站式金融服務，是其謀求發展的終極目標。而“一個客戶、多個產品”目標的背后，正是基于不同業務間“協同效應”的發揮，這一效應發揮得成敗和高低，將最終決定綜合經營模式是否真正取得實效。