廣州報道　見習記者　王晶　實習記者　丁青云

　　三面環山，一面向水，四川“雨城”雅安，終年云霧籠罩，難見明媚陽光。三國時期，諸葛亮曾以之為戰略要地，這里險關縊口，易守難攻。

　　今天，對于外資保險公司來說，這里同樣是難以進入的“盲區”，但它卻是汪振武心儀的商業戰地。半年前，身為CEO的　汪振武帶領著他創立的華康金融到這里“掃盲”。在市場對“保險中介”還一知半解的情況下，華康迅速落子，將眾多像雅安這樣的二線城市接連收入囊中。

　　這家成立于2006年7月的公司，僅用一年多時間，就完成了全國10個省市的布局。對于那些試圖在一線城市之外有所作為的保險公司來說，華康金融正在成為不得不借助的外部觸角。

　　自比國美

　　華康金融總部位于廣州。成立之時，它便從一大群灰頭土臉的保險中介中脫穎而出。它的“惹眼”緣于，國際風險投資機構IDGVC向其投入了2500萬美元。

　　其時，市場上已有大量的保險中介公司。華康的優勢在于，在進入這一市場之前，創始人汪振武已在保險行業浸淫十年。

　　就一般的保險代理中介公司而言，運作模式大體相同。即搭建“保險產品銷售超市”，把與保險公司談下來的產品向客戶銷售，盈利方式是，向保險公司收取代理手續費。“保險中介”即一個渠道，打通保險公司和客戶之間的“五經六脈”。

　　相比“超市”的概念，汪振武更喜歡自比國美。因為前者包羅萬象，后者只專注于家電領域。同樣的，在華康的“籃子”里，如今放著的主要是各大保險公司的產品。

　　2002年，在一家大型保險公司擔任地區銷售總監的汪振武開始研究起中介模式。當時壽險中介公司剛剛出現，但大多處于“小、散、亂”的狀況，能賺錢的公司卻不多。汪振武發現，因為規模不大，這些公司的渠道優勢難以體現，也難以從保險公司拿到優勢產品。

　　“當時，幾乎沒有保險公司倚重專業中介。而專業中介要發展起來，其中最重要的因素是供應商要有很多。”汪振武說，“當保險供應商不多的時候，中介是很難做大的。這就是中介行業當時的窘狀。”

　　2006年，在醞釀五年之后，汪振武認定，市場已經到了一個節點：保險中介多但沒有領導者，但供應商已開始逐漸放開思路，有一些保險公司甚至明確了要把專業中介作為主流渠道。

　　“以前，保險公司只是把它們一些不重要的險種交給中介，但那時已經開始為了中介公司專門開發一些新產品。這些預示著市場正在逐漸成熟。”身在保險公司的汪振武，敏銳感受到了這種變化。“保險公司對渠道的要求，不僅僅是給產品讓它們賣。這里面有很多技術的銜接，包括業務流程、財務對賬、理賠的安排、續期保費的售后服務分配，等等”。

　　正是在這個時點上，汪振武轉身創立了華康金融，試圖抓住機遇，成了眾多保險公司的合作伙伴。

　　“二線”突破

　　把好的產品留給保險公司自己，把不入流的產品推給保險中介？在保險公司自建銷售渠道的一線城市，這是保險中介的普遍遭遇。

　　對于這種利益沖突，華康市場部經理林華慶的表述直截了當：“如果保險公司重視中介，就會把最好的產品給到中介。如果他們覺得中介只是個配合，他們會為了避免競爭，推出差異化的產品給我們銷售。如果不重視中介，他們干脆不會投入。”

　　為了成為“第一選擇”，華康金融從“保險公司自有渠道無法到達”的二、三線城市尋求突破。“保險公司進入二、三線城市的成本非常高。”汪振武說。

　　四川雅安、湖北襄樊和湖南衡陽等，正是華康金融的代表性市場。“中西部地區的二線市場，客戶的保障意識已經開通，消費能力已經具有，而外資保險公司因為政策原因，都還在一線市場。所以，二線市場還是空白的。”

　　“我們在湖北襄樊的銷售僅次于國壽和平安，在當地，我們的保費總額已經排到前五名。”汪振武稱，在那里，華康的代理人人數達到800人，遍布六個縣。

　　通過這個例子，汪振武舉試圖說明，在二線城市，華康渠道避開了與保險公司自有渠道的競爭，“事實上，用好這個渠道，是保險公司進入新市場的一把利器”。

　　對于保險公司來說，龐大的銷售隊伍帶來的是營銷費用的膨脹。保險公司的“人海戰術”，在管理、考核等方面也會耗費相當的精力。華康認定的機會在于，“讓專業的公司做專業的事情”。

　　“保險公司新進入一個市場，自建渠道是比較痛苦的，我們的一個合作伙伴甚至連廣州的團隊都解散了，然后把代理全都交給我們，來幫他們在廣州地區賣他們的產品。”林華慶說。

　　今天，在二、三線城市，華康為保險公司提供的是包括銷售、保單管理、理賠服務等在內的“一站式”服務。

　　汪振武解釋道，“如果你要買四家公司的保險，例如車險找太平洋，你自己的保險找安聯，你先生的保險找美亞，你父母的保險又找友邦。每個險種都有主險和副險，每個險種每年都有不同的付款方式。如果由你自己管理，四份保單，需要跟四個不同公司的人溝通，非常復雜。但這些服務都可以由我們來做。”

　　照此分工，保險公司只需要提供產品，投保人只需要選擇購買的品種，而其余的事情都可交給保險中介公司去完成。汪振武稱，在意大利，幾乎所有的個人壽險業務都通過中介公司銷售。在他看來，這同樣是中國市場的未來。

　　擴張之路

　　在一年的擴張之后，華康已經在保險中介市場占據了一個有利位置。

　　今天，華康金融的客戶包括AIG、安聯保險、生命人壽、中英人壽，及國內的幾乎所有主流壽險公司。對于市場份額，汪振武稱，“今年，壽險市場的中介費合計在6、7億左右，我們有望達到1個億”。

　　但市場競爭依然激烈。根據中國保監會的數據，截止到2007年第2季度，全國共有保險專業中介機構2256家。汪振武對這個市場的判斷是，“缺乏全國性的品牌，沒有集中以二線城市為目標”。

　　汪振武希望成為這個市場的整合者。而他的整合策略是，“在當地找到合適的人，擁有團隊和資源的，我們輸出華康的管理模式和經驗”。

　　但相比“收購”，汪振武更喜歡自建渠道。至今，在全國10個省市40多個城市，華康的代理人數已經突破7000人，除了湖南、上海以收購為主，其它地區(例如四川、重慶、廣東、河北等)主要是自建的渠道。

　　“保險中介應該成為一個主流的渠道，它將會很快迎來一個快速發展的時期，不是指量的發展，而是指質的發展。”　中山大學風險管理與保險學系主任申曙光教授這樣表示。成熟市場的經驗是，50%-60%的保費收入來自于中介公司。在林華慶看來，這就是國內的保險中介越來越受到關注的原因。

　　而“保險”和“二、三線城市”，并不是汪振武的全部目標。在他看來，在這個市場，雖然短時間內華康難有對手，但“這個優勢五年后將不復存在”。在現有的平臺上銷售更多金融產品，成為華康金融下一步的“擴張”目標。

　　“以保險中介為切入點，完善銀行、基金、期貨等整個金融產品鏈條，最后成為金融中介的領導者”。關于集團的定位，汪早有規劃，即成為綜合性的金融集團。“這個渠道理順了，我們就將引入其它產品，例如，房貸、

　　在汪振武看來，今天的華康金融，還只是“投石問路”。