北京報道 本報記者 趙萍

　　一家全球知名的跨國保險集團,先是入股新華人壽,間接獲得一張中國的壽險牌照;再直接申請財險牌照,并設立財產險分公司。在獲得了產壽險兩張牌照后,蘇黎世金融服務集團(下稱"蘇黎世")再次出手,收購了一家保險經紀公司,并藉此完成了打造三大主導分銷平臺的策略。

　　讓業界意外的是,蘇黎世收購的"百合保險經紀有限公司" 名不見經傳且規模不大,除蘇黎世年初收購的24.51%股權外,剩余股權掌握在兩自然人股東手中。

　　日前,蘇黎世大中華區/東南亞首席執行官陳志宏接受本報記者專訪,稱他們在中國的策略是個特例。

　　<21世紀>:百合保險經紀有限公司有什么特殊背景嗎?為什么會吸引蘇黎世的目光?

　　陳志宏:作為一家瑞士的公司,我們做每件事情都非常審慎。我們已經對這家公司進行了兩年的盡職調查,發現他們對保險經紀業務了解雖然不是非常全面,但他們的誠信很吸引人。我們和百合經紀談好,他們把全線的經營責任和義務全部轉交給蘇黎世,他們只作為財務投資人。既然我們是保險公司,負責全部的經營管理和人力資源等各方面的投入,我們想還是從一個比較小的平臺做起比較好。

　　<21世紀>:入股時這家公司有多少人?

　　陳志宏:這個公司比較新,人員不超過20人,可是它有全國性的牌照,我們可以借助它先打入北京和上海市場。

　　通過這個經紀牌照,組建我們在銷售平臺上面對市場的兩個重要路線:第一是電話行銷,蘇黎世的電話行銷在東南亞、臺灣做得是比較成功的,不管是在財產險還是壽險方面,我們都積累了很多經驗。年底前,我們會建立兩三百人的電話行銷團隊;另一個就是直接銷售,直銷團隊應該在年底內也需要兩三百人,供給北京和上海兩個分公司。

　　<21世紀>:經紀公司和財險公司如何分工呢?

　　陳志宏:目前我們的財險分公司主要關注的是公司和商業財產險業務,主要服務于公司和企業客戶,而經紀公司關注的主要是個人業務,以及作為銷售的最前臺。雖然在分公司的產品線中,所有個人業務都還沒有上線,但通過經紀公司的銷售平臺我們可以先認識中國市場。這些直銷團隊,既代表蘇黎世,也代表第三方,第三方則包括內資和外資公司。

　　<21世紀>:2006年蘇黎世成立北京分公司,為什么當時沒有選擇直接成立一家子公司呢?

　　陳志宏:蘇黎世北京分公司是在2001年獲得保監會批準籌建的,但當時我們正好在重整全球業務,所以直到2006年我們才恢復籌建分公司。如果直接申請子公司,根據保監會的規定,則必須重新開始申請,其過程將頗費時日。而且即使作為子公司,從地域性、服務范圍、產品范圍也還都有局限性。

　　<21世紀>:在收購了經紀公司后,蘇黎世在中國打造了一個容納三大分銷平臺(新華人壽、北京財險分公司、經紀公司)的立體式的分銷平臺,請問蘇黎世這樣的戰略規劃出于怎樣的考慮?為什么不是直接成立蘇黎世保險中國公司?

　　陳志宏:我們是比較晚到的客人,要了解中國市場的需求。尤其是我們對于中國個人財產險市場不是很了解,對于理賠、承保等都需要數據進行一些精算工作,所以希望通過我們前端的銷售隊伍來收集客戶信息數據,才能決定下一步的目標。而壽險我們絕對會長期依靠新華人壽,不管是短期還是長期我都有絕對的信心,能夠幫新華人壽做好轉型,做到國內前五強的壽險公司。

　　<21世紀>:這樣三個平臺的模式在其他國家的業務中也嘗試過嗎?

　　陳志宏:不,我們在中國的模式比較獨特。