西寧、深圳報道 本報記者 王小明

　　得車險者,得天下。

　　盡管近年來各家產險公司在新興保險產品領域多有建樹,車險于行業中的龍頭支柱地位卻一直無所撼動。2006年,中國內地車險總保費收入1107.4億元,占到同期全國36家中外產險公司1580.4億元總保費規模的逾七成。

　　然而,就在車險保費隨著中國境內車輛保有量的擴容而穩步提升的同時,高度同質化產品結構引發的價格戰,也在不斷吞噬這一行業的微薄利潤。按記者掌握的資料,目前全行業的車險賠付率普遍在七成以上,早在數年前承保利潤一詞便基本上在行業中消失。

　　中國平安財產股份有限公司(下稱"平安產險")希望以合作模式的變革走出車險價格戰的紅海。

　　作為車險銷售的首要陣地,目前,平安產險自2005年底啟動的車行渠道整合已收官。除了在車行建立直賠服務中心,并通過攝像頭遠程視頻定損以杜絕道德風險外,平安還派出107個車行專業團隊的712名專員,長期駐扎車行,以提高合作深度。

　　清理"代理索賠"

　　"之前我們會選擇'條件'最好的保險公司進行合作,但現在隨著客戶投訴的增加,我們也要審慎對待每一個合作伙伴了。"廣東某中日合資車行4S店總經理感嘆。

　　按他的說法,近兩年保險主體增多,市場競爭進入白熱化,由于近九成的

　　由于車行渠道話語權強大,激烈價格戰之后,保險公司往往最終陷入"賠本賺吆喝"的境地。即便是渠道管制力度較強的平安產險,其車行渠道的歷年制賠付率仍接近70%,遠遠超過整體車險賠付水平。2007年上半年,車行渠道為平安產險貢獻保費18.2億元,但較高的賠付率水平卻仍讓這一占比高達11%的渠道處于虧損邊緣。

　　一般而言,保險公司能夠給予車行的條件,往往是超越同行的手續費比例,以及代理索賠資格或一定的賠付權限等。

　　然而,隨著車行間競爭的激烈化,以往的高額手續費的優勢已經不再奏效了。

　　"畢竟我們的主業是賣車,保險只是附加的。現在往往是保險公司給我們多少,我們差不多全部回返給客戶。"該人士表示,目前手續費的列支已在車行間日益透明,保監會連續出臺的手續費管制措施也讓昔日常祭手續費"殺手锏"的新興保險公司投鼠忌器。

　　此外,代理索賠資格與賠付權限,這些以便利客戶為目的的措施更使巨大的道德風險暴露在外。

　　代理索賠指保險公司允許車行與客戶之間簽署代理協議,就客戶車輛的損失向保險公司進行索賠。這一看似便利客戶的做法,在實施中卻滋生大量道德風險。

　　按某中型保險公司一位負責人的說法,在一次基層調研中他們發現,在一家與該公司簽署代理協議的車行附近的樹木幾乎全部被撞倒。原來,為虛增賠償額以賺取利潤,車行工作人員竟在車主不知情的情況下,將大量原本輕微擦碰的車輛撞成"重傷"。

　　同樣,給予車行一定賠付權限的保險公司更遭遇車行按上限進行人情賠付的噩夢。

　　對于這兩方面的流程頑疾,平安產險的做法是,通過建立直賠服務中心和通過攝像頭遠程視頻定損來杜絕道德風險。

　　直賠服務中心為非經營性實體,通過網上理賠系統(遠程定損、核賠審批),在車行便可直接完成全部理賠過程,攝像頭遠程視頻定損亦能控制理賠風險。

　　以清理代理索賠一項為例。平安產險車險、意外險理賠部副總經理王國平介紹, 清理行動開展前平安產險代理索賠6.77億元,占總賠款63.09%。其中修理廠代理索賠金額3.38億,占比31.5%,未報備修理廠但實際發生代理索賠的10139家,超過報備單位6倍多,發生代理索賠56901筆,未報備修理廠發生代理索賠金額高達1.8億。清理之后,未報備代理索賠廠數量明顯下降,未報備修理廠代理索賠金額占比大幅降低。

　　712人下車行

　　平安產險董事長兼CEO任匯川較早前接受本報專訪時表示,他上任后一項很重要的工作就是對產險旗下各渠道進行整合,最終使"各軍種特征更明顯"。(本報7月2日16版<任匯川解碼麥肯錫試驗 平安渠道突圍>一文曾予報道)

　　作為平安產險是次變革中被重新確立的一個重點渠道,車行渠道將與綜合開拓、電話銷售、網絡銷售等渠道共同構建平安產險的個人車險銷售網。車行模式的定位是,面向以合資品牌為主的中高端個人客戶群,而綜合開拓等渠道則通過價格優勢,面向中低端客戶。

　　任表示,在車行領域,過去平安也與其他公司一樣,通過業務員個人的關系進行維系。但目前車行也越來越看重戰略。于是平安啟動了專員合作的形式,使得車行原本與業務員自身的合作變為與平安公司之間的合作。

　　按王國平說法,自平安系統內啟動車行渠道整合專案之后,目前全系統已在所有機構設置車行管理崗,建立起107個車行專業團隊,設立712名專員。并輔以團隊經理培訓班和育英計劃提高車行人員素質和技能。

　　平安車行團隊全國出征之中,平安產險廣東分公司與廣州某汽貿集團的合作是個典型樣本。

　　據王介紹,在2006年3月推出新的車行合作模式之前,該汽貿集團下屬專營店與平安當地機構的合作已有數年時間,由原直銷團隊業務員負責跟進維系。但由于雙方之間的合作主要建立在業務員的私人關系基礎上,年保費不到200萬,合作深度也停留在20%左右。

　　啟動新模式后,來自平安的保險專員進駐車行,并參加車行考勤和內部活動。這些專員除了日常對客戶提供專業的保險知識介紹、出險客戶的理賠服務指引外,更多的是關注保險業務的經營情況,如每月初把承保清單、理賠報表交車行負責人,并對數據進行分析,使其了解最新的保險形勢和動態。當保險業務量下降,或者賠付率上升時,團隊經理會同保險專員分析原因,團隊主管馬上到車行與相關負責人進行溝通和分析狀況,并提出建議,解決問題。

　　經過將近一年半時間的實踐,平安產險于該汽貿集團旗下車行獲取的保費收入,從直銷團隊的合作年保費量不到200萬,到目前簽單保費2006年2100萬、2007年7月截至2410萬,2007年全年有望達4500萬,合作深度達75%以上,歷年制賠付率65%,月應收控制在2%以內。

　　王國平表示,除前述車行、保險公司、客戶的"三贏模式"外,隨著汽車制造廠對服務鏈和利潤鏈的延伸,亦催生了"總對總"合作模式,即平安產險直接與汽車制造廠聯系車險業務,從而自上而下"一網打盡"廠商銷售鏈條上的車行渠道。