本報(bào)記者 唐君燕 上海報(bào)道

　　在7月初正式亮相太平洋人壽保險(xiǎn)公司(下簡稱“太平洋人壽”)的3個(gè)月之后，太平洋人壽經(jīng)營委員會主席潘-昌啟動(dòng)了對公司的改革。

　　總公司組織架構(gòu)整合成為潘改造太保壽險(xiǎn)的第一刀。

　　重構(gòu)

　　此前，美國凱雷投資集團(tuán)和保德信金融集團(tuán)以33億元入股太平洋人壽24.975%的過程一波三折，而這次太平洋人壽總公司內(nèi)部架構(gòu)上的調(diào)整毫無疑問是其多年來最大的一次比較徹底的變革。

　　對于這次改革的原因，太平洋人壽方面對本報(bào)表示，鑒于目前公司改革剛剛開始，暫時(shí)不接受采訪。

　　在公司內(nèi)部網(wǎng)站上，此番改革的原則和目的表達(dá)清晰：建立前后臺分開、營運(yùn)管理集中、有利于風(fēng)險(xiǎn)管控的組織架構(gòu)；建立個(gè)險(xiǎn)、團(tuán)險(xiǎn)和銀行保險(xiǎn)三大渠道以客戶為導(dǎo)向、銷售專業(yè)化的組織架構(gòu)；建立銷售、客戶服務(wù)貼近市場，風(fēng)險(xiǎn)管控和重要資源配置集中管理的組織架構(gòu)；充分發(fā)揮現(xiàn)有組織架構(gòu)優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步實(shí)施、逐步過渡。

　　有關(guān)人士稱，太保壽險(xiǎn)這次內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置，重點(diǎn)在經(jīng)營管理層面。最明顯的變化，即把原來總公司層面分散的16個(gè)部門，通過整合成立銷售、營運(yùn)、綜合和內(nèi)控四大管理部門，下轄19個(gè)子部門。其中，潘-昌負(fù)責(zé)銷售和營運(yùn)，來自保德信、現(xiàn)任太平洋人壽常務(wù)副總經(jīng)理的David William Wolf負(fù)責(zé)綜合和內(nèi)控兩大部門。未來，營運(yùn)管理部門還將下設(shè)東北、華北、華東和華中西北、西南華南五大區(qū)域運(yùn)營中心。

　　“這樣的一個(gè)架構(gòu)，壓力最大的將會是銷售和綜合管理部門。”業(yè)內(nèi)人士分析，就目前太平洋人壽這個(gè)新的內(nèi)部架構(gòu)來看，一般壽險(xiǎn)公司比較重視的財(cái)務(wù)和精算似乎在這個(gè)架構(gòu)中并未有特別突出的位置。

　　通常，壽險(xiǎn)公司在首席執(zhí)行官下都會設(shè)置首席財(cái)務(wù)和首席市場運(yùn)營兩個(gè)副手，而從基層一路打拼并諳熟營銷和市場的潘-昌似乎認(rèn)為，親自來承擔(dān)類似首席市場運(yùn)營這樣的重任是義不容辭。

　　此外，信息技術(shù)和發(fā)展企劃部門同處一個(gè)綜合管理部門，這樣的設(shè)置在業(yè)內(nèi)也顯得比較特別。“一般壽險(xiǎn)公司都是把信息技術(shù)放到營運(yùn)，而把發(fā)展企劃放在綜合。”業(yè)內(nèi)人士指出，這樣的架構(gòu)，會令綜合管理這個(gè)部門在運(yùn)作上顯得容易混亂。

　　在這次重新調(diào)整中，其實(shí)還有一個(gè)不易為人察覺的變化。這就是在新增加的子部門中，單獨(dú)有一項(xiàng)資產(chǎn)管理部。據(jù)太平洋人壽內(nèi)部人士介紹，原來公司的資產(chǎn)和資金運(yùn)作都統(tǒng)一由集團(tuán)公司的資產(chǎn)部門管理。

　　“集團(tuán)公司往往把壽險(xiǎn)和財(cái)險(xiǎn)的資產(chǎn)統(tǒng)一進(jìn)行運(yùn)作，而并沒有考慮到壽險(xiǎn)資產(chǎn)和財(cái)險(xiǎn)資產(chǎn)配置的各自要求和特點(diǎn)。”知情人士表示，這樣的后果對壽險(xiǎn)資金的安全性和穩(wěn)定性要求來說其實(shí)有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

　　業(yè)績下滑

　　保監(jiān)會的公開統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示了太保壽險(xiǎn)至少今年的業(yè)績，尤其市場份額不突出。

　　2006年1至9月，太平洋人壽保費(fèi)收入2736072.23萬元，占全國市場的8.8%，而在2005年，同期的市場占比還在10%。

　　不愿透露姓名的太平洋人壽內(nèi)部中層管理人員稱，今年，太平洋人壽的市場份額跌幅很大，業(yè)績相當(dāng)不樂觀。

　　今年上半年，公司實(shí)際上也開始進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的相對調(diào)整，減輕銀保業(yè)務(wù)投入、重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)。但是，這樣的調(diào)整卻因?yàn)橐欢螘r(shí)期以來的個(gè)險(xiǎn)市場連續(xù)下滑而遭遇滑鐵盧，作為核心業(yè)務(wù)的個(gè)險(xiǎn)新契約，在上海市場上僅僅獲得2000余萬元保費(fèi)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于諸多合資保險(xiǎn)公司。

　　上海地區(qū)今年1至8月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，太平洋人壽在上海的個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)僅有22440萬元，而去年同期的個(gè)險(xiǎn)保費(fèi)收入是23457萬元。去年1至8月份個(gè)險(xiǎn)上海市場占比達(dá)到3%，而今年同期的上海個(gè)險(xiǎn)市場份額僅有2.64%。上海壽險(xiǎn)市場的份額排名中，盡管總量依然排名第三，但太平洋人壽8.3%的數(shù)據(jù)，已經(jīng)無法和昔日曾不相上下的中國人壽和平安人壽均在26%以上的份額相提并論。

　　不過，需要指出的是，力推個(gè)險(xiǎn)雖然是有利未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)趨向合理之舉，但在半年尷尬的市場份額數(shù)據(jù)前，管理層顯然還是無法抵制來自股東的利益需求。

　　于是，從7月份開始，在2000萬左右的投入之后，銀保代替?zhèn)�險(xiǎn)，成為公司極力沖刺業(yè)務(wù)規(guī)模的主角。

　　潘-昌的挑戰(zhàn)

　　面對媒體，潘-昌曾強(qiáng)調(diào)自己并非僅僅代表凱雷和保德信，但無論是媒體抑或業(yè)界，仍然愿意把潘放在外方代表的身份看待。

　　《聽老板就錯(cuò)了》和《膽大包天》是潘最得意的兩本杰作，而潘本人也是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的教父級人物。“很有想法和敢秀”，是業(yè)內(nèi)對潘的一個(gè)總評。

　　“要把臺灣或者其他公司的以往成功復(fù)制到太平洋人壽，真的很難。”相關(guān)人士認(rèn)為，就潘此前的成功，均是在一個(gè)不大而且是可控的范疇，而像太保壽險(xiǎn)這樣一個(gè)巨大的公司，需要的是各個(gè)層面部門實(shí)際運(yùn)作中

　　截至2005年底，公司在全國共設(shè)有520家分、支公司(營業(yè)部)和3000余家營銷服務(wù)部，擁有2.9萬名員工和18.3萬名營銷員。

　　然而，太平洋人壽在擁有令外資羨慕的網(wǎng)絡(luò)和市場之際，也沉淀了太多的弊端。

　　“太平洋人壽和一般的壽險(xiǎn)公司有很大區(qū)別。”一位熟悉太平洋人壽的人士表示，作為國內(nèi)市場上最早的保險(xiǎn)公司，由于前身是從交通銀行的保險(xiǎn)部門演變而來，太平洋人壽的總公司因此是建立在各地的分公司基礎(chǔ)上，即先有分公司，而后有總公司。這和一般壽險(xiǎn)公司先總后分支的模式截然不同。加上多年沿襲著國有大企業(yè)的機(jī)制和體制，因此，各地的分公司實(shí)際就都類似獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，這也一直是太平洋人壽管理上的最大瓶頸，而且也引發(fā)出不少問題。

　　善兵還是善將？這是潘-昌面臨的實(shí)際問題。在包括太平洋人壽內(nèi)部人士在內(nèi)的業(yè)界看來，這次的大整合，究竟是否正確，能否一破公司固有的陋習(xí)弊端，還要看未來的結(jié)果定論。

　　來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)網(wǎng)