中行新思路拓展上海市場

　　引言

　　“以股份制改革為契機，轉換機制、調整結構、轉變增長方式，從嚴治行，按照‘發展業務、善待員工’的治行興行方針，實現持續健康發展。”

　　2005年中國銀行上海市分行的這一工作指導思想，在該行年初工作會議上贏得了眾

多掌聲。一年來，本著這一思路，依托上海市經濟的快速發展，中行上海市分行銳意進取，穩步推進各項工作，改革發展取得了重大突破。截至12月末，該行實現營業利潤40億元，同比增長36%；不良資產率比年初下降近1個百分點。人民幣業務曾是上海市中行的傳統弱項，但經過一年的大力發展，該行人民幣負債業務穩步增長，總體實力不斷增強。至12月末，該行人民幣儲蓄、人民幣企業存款、人民幣金融機構存款實現三豐收，新增分別突破170億元、130億元及60億元大關，市場份額較年初上升顯著；人民幣資產業務則實現了余額和市場份額雙增長，人民幣零售貸款較年初增長88億元，市場份額比年初上升近3個百分點，公司貸款則較年初增加超過30億元。以上種種成績的取得離不開全行干部員工的同心同德、精誠協作，更離不開中行上海市分行發展觀念的成功轉變和機制的成功轉換。

　　轉變觀念 提高經濟效益

　　面對股改，傳統的經營理念已無法適應新的要求。為此，中行上海市分行在2005年初重新明確了戰略定位———不求最大，但求領先，做優做強，穩步提高市場競爭力。要實現這一戰略定位，中行上海市分行采取了適當增加規模，注重效益和質量提高的內涵式發展策略。

　　與上海其它同業相比，中行的機構網點數和人員數都較少，一定程度上限制了業務發展。然而，大規模的網點擴張和建設，又不利于節約成本。為此，“精建網點”理念應運而生。本著少而精的原則，上海中行選取地理位置好、市場潛力大的地方適當增建網點。2003年至2005年期間，該行共新增30家網點，占總網點數的15％。由于所建網點地理位置優越，目標客戶群集中，網點效益與質量突出，為該行帶來了新的業務增長點。

　　網點“精建”提升硬件設施的同時，中行更把提高工作效率，注入“中銀

　　據統計，該行2005年中銀理財VIP客戶人民幣儲蓄存款已占全行人民幣儲蓄存款余額近40%；人民幣新增占全行人民幣新增儲蓄存款突破50%。此外，上海市中行還通過增加雙休日營業窗口和開辦夜市銀行等手段，便民利民的同時，不斷提高網點產出，取得了顯著的成效。

　　中間業務由于風險系數低、效益產出高，近年來逐步受到滬上各家銀行的重視，競爭也日趨激烈。為了做大做優這塊業務，實現資產負債業務收入為主向中間業務的轉變，適應股改上市的要求。

　　去年，中行上海市分行提出了“深度開發兩種資源”的指導思想。兩種資源一是指客戶資源，二是指銀行自身資源。深度開發是內涵發展的需要，也符合中央提出的建立節約型社會的要求。深度開發客戶資源，就是要爭取敘做公司客戶全部法人金融業務和個人金融業務；而深度開發自身資源，則要求轉變觀念先行，抓載體、推產品、優服務，改進工作流程。

　　在這一思想的指引下，上海市中行的中間業務取得了不俗的業績，2005全年實現了中間業務凈收入同比增長超過24％的新突破。其中，國際結算、銀行卡、資金業務等各中間業務條線全面開花，超額完成全年指標。

　　據統計，2005年中行上海市分行經濟效益創歷史最好水平，共實現營業利潤近40億元，超額完成總行下達指標，較2004年增長36％，較2003年更是翻了一番。從“精建”網點到“深挖兩種資源”，一系列得力的措施先后登臺，無疑為中行2005年經濟效益創新高奠定了堅實的基礎。

　　改革機構 奠定發展基石

　　長久以來，國有商業銀行一直沿襲著政府機關的架構體系，地方分行各部門大多以處室為單位，下轄多個科室。對于以公司治理機制為改革目標的國有商業銀行，行政機構式的運作無疑成為銀行改革公司治理機制的阻礙。

　　為了打通這一瓶頸，去年以來，中行上海市分行本著前中后臺分離的原則，結合實際，展開了內部機構改革，改革后的部門根據功能、業務特點劃分為四類：即業務拓展和產品部門、業務支持和運營部門、風險內控和監督部門、支持保障和行政管理部門，以此逐步實現扁平化、一體化、集約化的經營管理模式，設置起科學的組織架構，也有利于內控體系和風險管理體系的進一步健全和完善。

　　本著“精簡、高效”的原則，該行將本部職能部門減少至23個，其名稱也由原來的“處”改為“部”。與此同時，管轄支行則根據集約化和前中后臺分離的要求進行流程整合，按照各管轄支行資產規模、網點數、人員數及所在區域經濟發展狀況等情況分成三類進行管理。支行機構改革的啟動則從規范部門設置、統一部門名稱、明確部門職責三方面入手，使支行架構下的操作和管理流程得到了進一步明確，更有利于集中營銷和風險控制。

　　配合機構調整的逐步到位，業務流程優化工作也隨之展開。為進一步建立強化風險控制、后臺集約化處理的業務流程，中行上海市分行開始實施授信執行程序，通過對全轄授信放款集中審核，保證授信前提條件的切實執行，并集中押品管理和檔案管理，從流程上進一步完善授信業務的風險管理。

　　在中后臺集中方面，該行的消費信貸中心與總行統一系統平臺相連接，實現了消費貸款審批、發放、抵押品和檔案的集中管理。票據集中處理中心、事后監督中心和現金押運中心也正在建設過程中。

　　機構改革和流程整合是項復雜的系統工程，為了確保改革進程順利推進，同時盡量減輕對業務發展的影響，中行上海市分行制定了“四個不”原則，即各項管理不松、服務質量不降、業務發展不停、工作秩序不亂。在此基礎上，經過一年的拼搏和努力，嶄新的機構組織架構建立了起來。新構建的組織體系提高了效率，新的希望也孕育在每個員工的心中。

　　強調質量 提供有力保障

　　內涵式發展強調效益和質量并行，中行上海市分行在轉變觀念，創造效益的同時，更注重風險管理和內部控制，為銀行改革、經營和管理健康發展提供有力保障。

　　為進一步提高資產質量，2005年，上海市中行圍繞加強監控制度建設，展開了系列工作。為提高重大授信風險預警、處置能力，該行制定了《中國銀行上海市分行重大授信風險事項和不良授信發生的報告及監控制度實施細則》，重新梳理和補充了重大授信風險事項的報告范圍，明確了報告程序和要求，規范了重大授信風險事項和不良授信發生的報告及監控制度。在已建立的“授信資產監控系統”基礎上，2005年，該行繼續推進“授信資產監控系統”的開發和建設，補充建立授信資產日監控模塊、新發生不良的監控模塊等模塊，進一步完善專項監控模塊的信息，做到對授信資產的日監控、周監控及月監控，及時了解風險預警的狀況，逐步提高系統的監控水平。

　　高效率運作的授信評審機制成為該行風險控制至關重要的環節。為完善評審機制，該行擬定了《分行專職評委聘任及考核管理辦法》，重新制定分行專職評委的準入資格、聘任程序、后評價及人員考核等規定，進一步加強對分行授信評審委員會組織制度的規范管理，形成了授信評審會專職評委體系。通過改善資產質量，全方位完善和推進風險管理機制，至去年年末上海市中行不良授信余額較年初下降超過8億元，不良率則下降了近1個百分點，降至歷史最低水平。

　　在對外完善各項風險管理制度的同時，對內加大內控機制建設也成為中行上海市分行去年工作的一條主線。為了健全內控組織保障，去年7月，該行成立了內控工作委員會，在法律與合規部門設立專門的團隊，具體扎口負責內控工作。業務主管部門、稽核部門、紀檢監察部門組成的“三道防線”構成了中行上海市分行新內控體系的主體。

　　該行還積極推動完善黨政工團聯合、各部門齊抓共管、縱橫相互制約等機制；堅持貫徹日常檢查臺帳和通報制度，加強相關部門信息交流和工作聯動，跟蹤整改問題落實情況；及時查處違法違紀問題，適時組織召開查處違法違規問題現場分析會，特別是堅決貫徹道德風險“零容忍”政策。與此同時，大力推行全員風險防范責任制，繼續營造共同關注風險的環境和文化。通過各級共同努力，真正將防范關口前移，切實減少了違紀違規問題的發生數量，扎扎實實的內控工作真正為該行業務發展提供了良好的環境和重要的保障。

　　打造文化 注入充足活力

　　注重效益、加快改革為中行業務發展提供了充足的動力，與此同時，逐步形成的“立足本職、埋頭苦干、多出績效”的業績文化又為中行健康發展注入了活力。

　　發展中的中行上海市分行為廣大干部員工提供了展示自身能力與風采的舞臺，在業務發展、經營管理和精神文明建設中涌現出許多先進集體和個人，充分展現了廣大員工奮發向上的精神風貌。

　　為保障員工的知情權、參與權和監督權，充分發揮員工的主人翁作用，實行民主管理，中行行務公開工作不斷走向深化。

　　2005年初，該行設計制定了《中國銀行上海市分行行務公開制度實施細則》、《行務公開實施辦法的指導意見》，確保各項行務公開工作落實到具體的部門，有效地保證了工作的順利進行。

　　在業務不斷發展、效益不斷提高的基礎上，上海市中行穩步提高了員工的福利待遇，為穩定干部員工隊伍，增強市場競爭力，提高員工士氣，促進業務穩步發展起到了積極的作用。此外，該行還注重做好員工職業生涯規劃管理工作，有效提升員工能力，促進企業持續發展。

　　近兩年，該行積極探索多元化的員工成長道路，陸續推出了客戶經理、理財經理、稽核經理等專業序列的實施辦法，為員工的職業生涯提供了多元化的選擇與發展空間。

　　在職位設置方面，讓從事不同崗位的員工都有可持續發展的職業生涯路徑，并公開職位體系，讓員工清楚了解，并能在部門領導的溝通關心下，結合自身特長制定職業發展規劃。

　　在人才培養方面，積極做好經營管理、專業隊伍、技能操作三支隊伍的培養工作，鼓勵行行出

　　在員工培訓方面，開展多層次的培訓工作，包括基礎崗位“應知應會”系列課程培訓、銀行專業系列培訓課程、銀行基、中層經營管理人員培訓課程、計劃外培訓項目等。作者:□文 范翔宇