梁家駒細述平安壽險轉型

　　見習記者 王小明

　　深圳報道

　　“中國的保險市場發展太快，我們演變的‘痛’就多一些�！�

　　8月29日，記者見到路演歸來的平安壽險有限公司(下稱“平安壽險”)董事長梁家駒。梁與本報記者對坐于深圳八卦嶺簡潔的辦公室中，手里不經意地把玩著印有他名字的幾張登機牌，口中卻陳述著平安壽險巨大變革的種種細節。

　　一個星期之前，平安保險(2318.HK)在港發布2005年中報。中報成績相當不錯，整體純利增長47.3%。盡管平安人壽貢獻著集團凈利潤的83%，但壽險部門銀保與團險業務雙雙近三成的下滑還是引來一些爭議。

　　調整上溯至麥肯錫

　　“10年來的平安人壽一直不斷轉變�！绷赫f，他掌管平安人壽是在2004年1月5日，而在此之前，平安人壽就在急速調整中。

　　梁回憶，“2002年集團就開始對銀保和團險業務進行了新的調整�！�

　　2002年�燐溈襄a進駐平安考察遂成一紙調研報告奠定了如今平安人壽業務結構調整的方向，即優化產品組合和銷售隊伍結構。

　　一位曾參與當年調研的人士向記者透露，當初斥巨資邀請麥肯錫等國際咨詢機構進駐調研的保險公司并非只有平安一家，但采納麥肯錫調研報告基調，使其業務結構發生徹底變化的企業卻不多。

　　梁家駒告訴記者，平安人壽的業務調整策略是這樣的：對銀保業務的態度是維持規模，等待合適的成功要素出現；而團險則分成兩部分。以企業

　　而激烈競爭的市場之中，平安人壽想維持規模似乎并不簡單。2004年，梁家駒走馬上任后的第一份中報中就無情表現出平安調整的代價：銀保業務下滑55%、團險下滑15%。受此拖累，該時期平安人壽的總保費收入下降了12%。隨后一年，盡管有所好轉，但銀行保險和團險業務仍現疲軟，分別下滑28.2%和29.8%。

　　梁家駒解釋道，“平安也是要講規模的，但不會用虧本的業務去贏取規模�！彼�表示，保費規模與利潤率是形成利潤的兩個乘數，平安對著兩個乘數的要求是爭取平衡的。

　　梁對目前其他公司大舉進入平安“維持規模”的領域的看法是，不同的公司在計算同一種產品的利潤率上可能有不同的假設。這種假設主要是根據歷史經驗，另外，還要對投資回報的估計，“投資回報估高1%，產品的內涵價值差異是很大的”。

　　南京深圳試點銀保新模式

　　1996年，平安人壽銀保業務部門成立，隨后在2000年借力“千禧紅”產品獲利頗豐。但在2002年之后，情況發生逆轉，平安的銀保規模從百億之多下滑至2004年的不到60億。

　　面對來勢洶洶的新華人壽、太平人壽等后來者，平安沒有跟進到提升手續費的混戰中。平安堅守3.5%手續費上限的做法使其業務規模大量被蠶食。

　　梁家駒對平安銀保業務的未來充滿信心，“國際上，銀保都是很賺錢的。舉個香港的例子，現在匯豐和恒生銀行都在大力賣銀行保險，它們的新業績已經超過60年歷史的友邦。銀行的優勢在于龐大的客戶群，香港600多萬人，匯豐就有500多萬客戶，綜合開拓(交叉銷售)模式很奏效�！�

　　“銀保有價值，現在的內涵價值這么低，是目前的模型沒有產生價值”。梁家駒告訴記者，銀保成功需要兩個要素，客戶群與銷售模式。國內的銀行已經有很龐大的客戶群體，卻沒有找到好的銷售模式，只是以銷售儲蓄型產品為主。

　　而平安意在銷售模式上有鎖突破。

　　梁坦言，由于平安銀行雖然那已經成立，但還不能經營人民幣業務。故而還未能建立大量的客戶群。在暫時缺乏客戶增量的情況下，平安人壽采用優化存量和與理財產品組合的方式來對推進模式的變革。

　　平安人壽在深圳和南京的銀保新模式試點工作已經開始。

　　平安在南京試點的是一種所謂的“FPM�烣inancial Planning Manager�牭呢攧沼媱澖浝砟Ｊ健�，而在深圳試點的是IC�烮nsurance Consultant�牭谋ｋU顧問模式。面對銀行客戶，將保險作為一種理財產品為其提供理財建議。但就具體操作細節，平安銀保部門負責人認為涉及商業機密，拒絕透露。

　　接下來平安還將推出被稱之為MPG(Mail-Phone-Get)的銀行電話行銷試點。該項目擬從信用卡資料庫中抽取客戶名單�熡杀ｋU公司通過郵寄信件方式將保險產品介紹給客戶�煵⑼ㄟ^電話追蹤并予以確認成交。該項目的負責人來自海外，但還在積極尋找合作銀行。

　　“試點一年，離目標還有蠻遠的距離。”梁家駒直言不諱，他期望未來2-3年能有所突破。在這之前，平安將繼續尋找合作伙伴，同時盡量維持業務規模，以保證隊伍、銀行關系和固定成本的運行。

　　據他透露，2005年，平安的銀保目標依然是60億。但據平安集團已公布的中報顯示，上半年平安人壽的銀保業務只完成21.9億。梁表示，下半年平安會對手續費和產品進行一些調整，但維持規模的戰略不會改變。

　　KPI問責制

　　平安人壽業務結構調整以來，考核體系也出現了相應的變化。

　　據介紹，2003年，平安集團從麥肯錫引入KPI �烱ey Performance Indicator，關鍵行動指標�牐�作為集團各機構核心班子成員的業績考核標尺。2005年這一考核已深入到部門里的中層人員�；�于KPI對各層負責人的問責制已經在2004年完全推行，預計將在2005年底前全面落實。

　　梁家駒表示，希望通過對平安人壽的每一個層次的問責，來使員工完成組織所賦予的任務和計劃。

　　梁介紹說，KPI與原先比較看重的“規模”、“排名”等單一指標不同，而是一個很多元的體系。例如對他考核的有FYP(首年保費收入)、保費總額、13月續保率、25月續保率，以及員工的轉正率、留成率、活動率，還有成本方面的職場費用對保費的比重、對員工比重、激勵費等十幾個一級指標和數目更多的二級指標。

　　據梁家駒介紹，目前平安比較看重的是FYP、13月續保率、25月續保率等指標，其中FYP的重要程度約占到30%-50%。

　　這一綜合考察的指標體系顯然發生效力，在今年的中報中，平安的FYP增長57.8%，13月續保率、25月續保率分別為85.5%、82.5%，均是遠好于其他公司的國際化水平數字。

　　滲透至中層的指揮棒顯然已經產生作用。

　　作為平安人壽的董事長，梁家駒要面臨的考核卻不僅僅是來自KPI的那些量化指標。

　　一方面要保障業務結構調整的進行，另一方面又要保證業務的穩定向前，尤其是作為上市公司，股民對業績不斷增長的要求。這位從業超過30年的華人保險界元老級人物，坦陳很“痛苦”。

　　與其他公司大規模跑馬圈地相迥，在梁出任平安人壽董事長的近兩年間，平安人壽在各地不但沒有開設一家新網點，反而撤銷了幾十個業務量不足、服務水平跟不上，卻成本高企的機構。

　　平安人壽不得已進入了一個嚴酷的成本控制時代。在維持和發展的兩極間保持小心翼翼的平衡�！捌桨彩窃谧兓�，但沒有萎縮�！绷杭荫x反復強調。

　　(本報記者丘慧慧對此文亦有貢獻)