平安人壽董事長梁家駒出馬 領銜銀保事業部

　　-本報記者 藍姝 深圳報道

　　在原平安銀行保險事業部總經理陸敏春節前后跳槽后，平安人壽董事長梁家駒親自出馬，主抓平安銀保事業部，繼續推進平安銀保產品的全面轉型。

　　由于銀保銷售渠道的話語權依然掌握在銀行手中，又缺乏足夠的開拓銀行管道的經驗 與人才,對于平安近年來的銀保滑坡，梁家駒稱自己有著相當的耐心與信心，這項轉型注定是一個“比較長遠，比較辛苦的過程”，“至少需要三年時間”。

　　陸敏跳槽

　　原平安銀行保險事業部總經理陸敏今年2月離職，去了即將開業的陽光財險。

　　4月19日，2004年平安集團發布的年報數據顯示，平安銀行保險保費收入由2003年的106億元下降為58億元，降幅近50%。

　　其實，2002年底開始的投連風波后，平安便開始謀求銀保產品的轉型。面對銀保銷售的滑坡，當時就主管平安銀保產品事業部的陸敏，采取了包括投入大量人力物力對銀保客戶進行回訪，包括對于退保銀保產品客戶進行其他產品轉換等種種努力。

　　現在，接受馬明哲的邀請，平安人壽董事長梁家駒接手平安的銀保產品。

　　梁家駒于2004年初加盟平安， 是臺灣南山CEO、保誠集團大中華區執行總裁。梁家駒認為目前平安人壽處在“盤點”與“重整”的發展階段，早期壽險高速發展10年所累積與暴露出來的深層次問題需要消化與解決，銀保產品的轉型是其中的重點。

　　在陸敏離職后，平安還沒有合適的銀保事業部總經理人選之前，梁家駒就已親自管理平安設在上海的銀保事業部。目前，平安的銀保部門在人員上也進行了相應的調整與壓縮，在上海的銀保事業總部有30多人，全國各地的銷售人員維持在1000人上下。

　　梁家駒稱，由于市場化解初期簡單銀保產品暴露的弊病還需要時間，以及央行加息所帶來的影響，2005年平安銀保的目標是，穩住2004年的60億銷售額，因此必須要維持基本的銀行銷售網點。

　　梁家駒的四個管道戰略

　　平安1996年開始成立銀保事業部，2000年的“千禧紅”一炮打響，由此迎來中國初期銀保產品銷售的兩年黃金歲月。

　　但在梁家駒看來，“平安并沒有真正做銀保產品”，銀行柜臺上賣的基本上都是儲蓄產品，平安抓住了一個非常好的時機，當時，銀行是第一次開始嘗試賣保險概念的產品，而銀行又利用自身的信用“賣得還很有興趣”，銀行的手續費也很低，保險公司還是有相當利潤空間的。

　　但隨著其他保險公司紛紛跟進，競爭越來越激烈。各保險公司為了爭奪銀行的銷售網點，開始在支付給銀行的手續費用上大打價格戰，銀行隨之完全掌握了渠道話事權。結果是，一方面銀行收取手續費的胃口越來越大，而保險公司的利潤空間越來越薄。梁家駒透露，目前銀行收取代理手續費的基本起點至少在2.5%以上，最高的攀升到6%，而保險公司在銀保產品上的毛費率空間也不過7%-8%左右，扣除保險公司自身在人員上的投入和安排，基本上所剩無幾。

　　在梁家駒的眼中，國際成熟意義上的銀保產品有賴于四個方面管道的培育與開拓：第一種管道是銀行柜臺管道，主要銷售一些簡單的分紅、萬能型產品；第二種管道是財務顧問型，由銀行或者保險公司一起配備專門的理財顧問(FC)，針對一些高端客戶，將保險做為一種理財產品為他們提供理財建議等，這種管道適合推銷一些較為復雜的長期壽險與養老型產品；第三種管道是電話營銷，主要針對銀行的信用卡客戶，推出一些中等復雜的產品；第四種管道是對公業務，保險公司與銀行一起針對一些企業客戶銷售企業團體險。

　　在四種銀行管道中，梁家駒最為看好的是第二種銀行管道——財務顧問模式。以歐美成熟市場的經驗來看，一個財務顧問一個月可以賣出20-30份保單，梁估計，內地的這個數字可能是7-15份，較之于目前一個壽險顧問每個月1-2份保單，產能與利潤空間都相當可觀，就這個意義上而言，銀保合作大有“錢途”。

　　梁稱，這也是平安即將探索的重點。目前，平安已在南京、深圳兩地分別與有關的合作銀行進行合作試點，“試點已經進行了好幾個月”。他稱，兩個試點地并非有特殊的區域考慮，主要是平安的理念與想法比較為合作銀行所接納和認可。

　　與平安合作的銀行主要是交行與建行的部分分行。梁家駒稱，試點主要是為了探索并走出一種新的經營模式，顯然這種經營模式的探索任重道遠——既要有客觀的業績與成果來滿足銀行的逐利胃口，又要在理念上為銀行普遍認可和接納， 還要能夠在更大的范圍內推廣和應用。這是目前平安謀求銀保產品全面轉型的方向。2004年中，陸敏在梁家駒的建議下，完成了平安銀保險事業部的改組。目前，梁家駒專門在平安銀保產品部成立了一個項目組，專門推進平安的銀保產品轉型試點工作。

　　完全轉型至少需要三年

　　在試點探索銀保經營模式的同時，在產品結構設計上，平安也做了充分的調整與升級換代，重點推出的“穩贏一生”萬能險產品，在功能設計上更注重增加保障功能，力圖體現“彈性保障、理性投資”的特點。

　　梁家駒認為，銀保轉型的關鍵在于合作的模式。“銀行的配合非常關鍵，關鍵在于他們的認可與態度”，在銀行控制渠道話事權的情況下，“這將是一個比較長遠，比較辛苦的過程”。

　　國際上將銀保合作的組織構架按照一體化的程度分為銷售協議-戰略聯盟-合資公司-金融服務集團四種階段。目前國內的銀保合作大都停留在簡單松散的銷售協議階段，“銀行、保險公司心里各有一本賬”，保險公司顧忌投入產出；而銀行掌握著完全的話語權，短期的經濟利益成為其最直接的驅動力。而保險公司與銀行之間需要不斷磨合與適應，銀行方面在網點與代理政策上稍有風吹草動，就會影響到保險公司的直接產能；實際上，目前擁有網點優勢的銀行普遍的動作是，不斷更換網點代理政策與渠道分配，保險公司們為此付出的應對代價依然是不斷削薄自己利潤空間的代理手續費。這在客觀上制約著全面轉型的時間進程。

　　另一方面，就銀保產品銷售對象而言，保險公司亦需要為早期單純追求規模的短期行為付出代價。

　　梁家駒稱，銀保產品如何走出新的經營模式是擺在他面前的一道重大課題，這當中需要很多磨合，需要一個很長的過程，具體的模式需要從不斷的探索與實踐中來。他稱，最穩定理想的銀保合作狀態在于雙方有股權關系，但目前而言，平安旗下的平安銀行剛剛完成初步的改組工作，在業務范圍上尚沒有經營人民幣業務的牌照，網點與客戶都非常有限，短時期內難以擔當推進銀保合作之大任。

　　缺乏足夠的開拓銀保渠道的經驗與人才亦是擺在梁家駒面前的另一道難題，據悉，匯豐保險將對平安銀保部門的十幾位主管進行相關的業務培訓，這是匯豐第一次在銀保產品方面為平安提供服務。

　　所以，在梁家駒看來，這個完全的銀保轉型“至少需要三年的時間”。