三公司墊底首份成績單 外資壽險本地化觸天花板

　　本報記者 陳懇

　　上海報道

　　中國保險市場完全開放后，保監會公布的28家壽險公司的首份成績單令人頗感意外。

　　最引人注意的是，有三家外資壽險公司今年1月份的保費收入不到百萬。其中，中日合資的廣電日生人壽保險公司只有46.71萬元。2004年，廣電日生全年保費收入為300多萬元。

　　究竟是什么原因使得外資壽險保費如此之低？廣電日生的“本地化”樣本，或許可以尋找到一些端倪。

　　三家月保費不足百萬

　　根據保監會3月5日公布的數據，9家中資壽險公司占據了絕對市場份額，超過97％。其中，中國人壽、太平洋人壽、平安人壽等強勢依舊。而19家外資壽險公司的份額仍然徘徊于個位數，不到3％。

　　在這不到3％的市場份額當中，外資壽險也在體味著不同的命運冷暖。

　　美國友邦保險有限公司仍然是外資壽險的老大，占全部外資保費收入的58％左右。另外，招商信諾、海康人壽、中美大都會、中意人壽和中英人壽等新秀公司的表現非常不錯——2005年1月的保費收入已占到2004年全年保費的17％以上。其中，獲得股東團險大單的中意人壽尤其出彩，2004年總保費排名第四，2005年1月保費排名第二。

　　但是，剩下的公司可能就沒有這份幸運和運氣。

　　例如太平洋安泰、光大永明及恒安標準等，保費收入增長緩慢。曾經叱咤一時，甚至新單連續兩年(2002年和2003年)超過友邦保險的太平洋安泰也在走下坡路。

　　而恒安標準的業績則更為不濟，2005年1月保費不及2004年全年保費的1％。恒安標準由英國標準人壽保險公司和天津市重點的國有控股企業天津泰達投資控股有限公司共同組建，總部設在天津，注冊資本金高達13.02億人民幣，2004年3月左右正式營業。

　　在19家外資壽險公司中，除了排名靠后的廣電日生外，瑞泰人壽和恒安標準的1月份的保費收入也沒有過百萬，分別為71.73萬元和68.72萬元，排名不理想。

　　“由于1月份的保費收入中含有去年業務的蓄期保費，所以，這三家公司1月份的新單收入可能更少。”一家合資壽險公司的副總裁稱。

　　瑞泰人壽是第一家總部設在北京的合資保險公司，于2004年1月正式賣保單。瑞泰人壽的股東是瑞典的斯堪的亞保險有限公司和北京市國有資產經營有限責任公司。

　　曾在斯堪的亞保險上海代表處工作過的一人士稱，斯堪的亞在北歐頗有盛名，其強項是長期的理財型壽險產品。進入中國市場后，瑞泰人壽原本希望直接移植斯堪的亞在歐洲的經驗，專注于推廣投連險。但是沒有預料的是，中國證券市場的持續低迷，加上數年前一家著名中資公司引起的“投連風波”，瑞泰人壽的投連險賣得很不好。

　　決策權在外方總部？

　　和眾多的外資壽險公司一樣，廣電日生同樣擁有一個顯赫的出身。

　　廣電日生是日本生命保險相互會社(下稱“日本生命保險”)和上海廣電(集團)有限公司(下稱“上廣電”)合資成立的壽險公司。注冊資本金3億元，日本生命保險和上廣電各持有50％的股份。2003年11月25日，公司正式開業。

　　根據廣電日生提供的資料，2000年，日本生命保險的壽險保費收入曾為全球第一，總資產為世界第四位。2001年，日本生命保險的總資產約為45兆日元(折合人民幣約為3兆元)，保費收入約為5.7兆日元(折合人民幣約為3800億元)，投保客戶約1250萬名，員工約7萬名。2002年，“財富500強”排名第33位。

　　而中方股東上廣電也是上海本地的龍頭企業。集團直接投資企業33家，包括上海廣電信息產業股份有限公司(600637)、上海廣電電子股份有限公司(600602、900901)兩家上市公司。

　　一位對廣電日生情況相當熟悉的人士稱，廣電日生于2003年12月開業后，所采取的市場策略存在一定的問題。廣電日生希望打造一批高素質的精英代理人，從而大量招聘剛畢業或者畢業不久的本科生。但是，由于年輕人的韌勁不夠，加上市場競爭激烈，導致新人產能不高，并且人員流失嚴重。

　　上述人士稱，2004年9月，廣電日生開始改變原來的營銷計劃。當月，廣電日生組建了營銷二部和三部。二部是參照日本模式的女性團隊，主要招募25-45歲的中青年婦女；三部則是按照本地代理人模式，大量增員，大批淘汰。

　　上述人士解釋，其中的原因是廣電日生的管理團隊并沒有太多的決策權，重大的策略都需要經過日本生命保險總部同意，決策時間自然拖長。

　　廣電日生品牌宣傳部門的一人士則稱，需要由董事會作出的重大決策都是雙方董事協商后共同作出的；在經營決策上，日方的經驗要豐富一些，中方相對欠缺。另外，一般的經營決策仍然是公司的總經理等高管決斷。之所以時間較長，是因為廣電日生做事比較謹慎，調查比較嚴謹。

　　該人士稱，表面上廣電日生是一家中外雙方各占50％的合資壽險公司。但實際上，其主要管理層多來自日本。開業之初，除董事長宋濤、助理總經理鄭洲(同時兼任黨支部書記和人事總務部總經理)，精算部總經理劉開俊外，其余高管人員均由日本生命派駐，并擔任一些重要部門的負責人。

　　盡管其中多位高管都會中文，但真正能夠和中方的員工，以及代理人交流的并不多。同時，由于管理人員多來自日本，日本企業常見的等級觀念也或多或少的引入到廣電日生的管理中。

　　“由于溝通障礙以及文化差異，外方與中國本地的管理干部有時管理理念有沖突。”前述人士稱。

　　不過，廣電日生的人士并不完全同意這種說法，“目前，中方和日方的溝通，以及日方管理層和本地代理人的溝通都是暢通的。”前述廣電日生品牌宣傳部門的人士還稱，去年以來，公司一直在調整內部機制，積極推進本地化，不過“外界還是覺得步子小了”。

　　然而，從去年年初開始，廣電日生先后有多位本地的管理干部辭職，其中職位最高的是原精算部總經理劉開俊，劉于2004年11月左右選擇離開。

　　本地化的天花板

　　“盡管廣電日生的經營業績平平，但因為日方管理人員的工資和職場的租金均由日本生命保險支付，所以應該不會危及公司的正常經營。”前述對廣電日生情況相當熟悉的人士透露。

　　而管理層沒有本地化，或許是廣電日生月保費收入不到百萬的原因之一。

　　“說到底，老外還是不太相信本地市場的人。”一位剛從一家德國合資的壽險公司跳槽的中方高級管理員工頗有感慨。

　　但是，即使雇傭了中國本地的管理人員，并不意味著從根本上解決了本地化的問題。

　　即使本地人士進入了管理層，但是其職業生涯卻存在所謂的“玻璃天花板”——高級職位可以看得到，但是本地管理干部只能望塵莫及。

　　上海保險市場的業內人士稱，從去年底到今年初，包括安聯大眾、金盛人壽等多家合資壽險公司，先后發生了本地管理干部的人事變動。

　　既要本地化，又要保持控制權，兩難之下，多數外資壽險公司都玩起了平衡術——選擇臺灣、香港地區或者馬來西亞的保險職業精英，擔任合資公司的總經理。18家外資壽險公司中，除安聯大眾等少數外資公司外，多數都選擇這種折衷模式。

　　但是，短暫的平衡難以持久。一旦外來的總經理發生異動，其帶來的或者培養的團隊隨之分化。13年前，首家外資保險公司友邦保險進入上海，嘗試解決本地化的問題。不幸的是，一個輪回過去，本地化仍然在困擾著外資壽險公司。