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新浪財經訊 2005年1月27日至29日，民生人壽保險股份有限公司2005年系統(tǒng)工作會議在北京舉行�？偛扛呒壗浝硪陨细刹�、各分公司領導班子成員及財務經理出席了會議。全國人大常委、全國工商聯副主席、民生人壽董事長王以銘在會上傳達了2004年12月28日公司首屆董事會第16次會議精神。黨委書記、總裁王耀華作了題為《堅持穩(wěn)健發(fā)展模式，全力提升內含價值，積極探索具有民生人壽特色的發(fā)展道路》的報告。報告對民生人壽2004年工作進行了總結回顧，對2005年的工作進行了部署。其中最為突出的是根據民生人壽首屆董事
會第16次會議精神，進一步明確了民生人壽將堅持穩(wěn)健發(fā)展模式，強調以效益為中心，全力發(fā)展內含價值和邊際利潤好的業(yè)務，為公司永續(xù)經營奠定堅實的基礎。
2004年是民生人壽開業(yè)后第一個完整的經營年度。在過去的一年里，民生人壽主要開展了五個方面的工作：一、正確分析形勢，科學確定了市場方略。二、加強分支機構建設，快速拓展市場。首先積極穩(wěn)步開展了6家分公司的籌建工作。至2004年10月14日，6家分公司均按期開業(yè)，分公司數量增加至10家。其次，大力推進營銷服務部建設，以較低的成本快速拓展市場。至2004年年底，民生人壽共建設營銷服務部123個，其中地市級24個，區(qū)縣級99個。三、以個險期交業(yè)務為重點，努力提升整體業(yè)務的內含價值。四、加強總部建設，提升素質、改進作風。五、培育、弘揚具有民生人壽特色的企業(yè)文化，打造企業(yè)核心競爭力。
通過以上工作，2004年民生人壽取得了較好的經營成果，主要體現在：一、業(yè)務發(fā)展保持了較好勢頭。截至2004年12月底，民生人壽共實現保費收入12.06億元，完成了董事會審議計劃的120%。其中，個險期交保費1.5億元。二、結構調整取得明顯成效。在業(yè)務發(fā)展中，民生人壽積極探索穩(wěn)健發(fā)展模式，努力提升業(yè)務的內含價值，堅持以個險期交業(yè)務為重點統(tǒng)籌規(guī)劃。2004年，民生人壽個人業(yè)務中期交保費占比達75%。銀代業(yè)務積極推動“金玉滿堂”專賣產品的銷售。法人業(yè)務狠抓意外險銷售，計劃達成率為106%。三、資金運用獲得了較好收益。2004年，民生人壽資金運用收益較好，完成了年度預算的投資收益目標。四、承保理賠風險得到有效控制。通過加強風險防范教育和專業(yè)培訓，采取“大集中”的管理模式，實行集中核保、核賠管理等措施，取得了較好成效，業(yè)務質量得到了保障。理賠方面，健全完善業(yè)務操作規(guī)程，實行理賠、保全權限系統(tǒng)管理，有效化解了理賠風險。五、財務狀況安全穩(wěn)定。通過制定嚴格的財務制度和加強管理等手段，確保了財務狀況的安全。目前，民生人壽現金流運行良好，收支狀況比較平穩(wěn)，經營成本得到有效控制，特別是營業(yè)費用控制成效顯著。
民生人壽成立于2002年，2003年6月18日正式開業(yè)。在不到兩年的時間內，民生人壽的經營思路逐漸明晰，個險期交業(yè)務迅速增長，源于其對保險業(yè)發(fā)展形勢的分析研究和對具有自身特色發(fā)展道路的不斷探索。
據王耀華總裁介紹，作為一家新公司，民生人壽一直在對國際和國內形勢、國內經濟社會發(fā)展、中國保險業(yè)發(fā)展階段和特點等內容進行跟蹤、研究和分析，同時結合公司自身情況，努力探索具有民生人壽特色的發(fā)展道路，適時對公司的經營思路進行調整。
民生人壽的經營思路是在近兩年的實踐中逐漸形成的。2003年6月，首屆董事會第11次會議根據經營層提出的保守、穩(wěn)健、擴張三種發(fā)展模式，經研究選擇了穩(wěn)健發(fā)展模式。2004年4月，首屆董事會第14次會議強調在堅持穩(wěn)健發(fā)展模式的同時，要調整業(yè)務結構，重點發(fā)展內含價值好的個險期交業(yè)務，并下達了1.2億個險期交計劃。2004年12月，首屆董事會第16次會議從保險業(yè)進入新發(fā)展時期的需要和民生人壽自身發(fā)展的迫切要求出發(fā)，進一步明確了公司全部經營活動必須堅持以效益為中心，努力提升整體業(yè)務的內含價值，從而增強公司的整體實力，更好地服務于經濟社會。
2005年是我國全面落實科學發(fā)展觀，加強和改善宏觀調控，保持經濟社會良好發(fā)展的關鍵一年。同時也是民生人壽深入實踐穩(wěn)健發(fā)展模式，全力提升內含價值，積極探索具有民生人壽特色發(fā)展道路關鍵的一年。王耀華總裁說，民生人壽將按照全國保險工作會議精神和董事會的要求，努力推進經營思想的轉變和業(yè)務結構的戰(zhàn)略調整。概括起來，要做到“四個轉變”和“五個必須”。
“四個轉變”，即：
一、在經營理念上由粗放型向集約型轉變。轉變管理觀念，運用現代管理思維、管理方法和手段，加強內控制度建設，規(guī)范成本管理，追求產能和利潤，增強發(fā)展后勁。
二、在經營方式上由外延擴張式向內涵提升式轉變。從提高團隊整體素質、提高機構產能、提升活動率著手，眼睛向內，練好內功，逐步改變主要以鋪攤子和加大投入等數量增長拉動業(yè)務發(fā)展的增長方式。
三、在銷售戰(zhàn)略上由投資類產品向保障型產品轉變。在產品設計、資源配置、宣傳導向上，都要努力推動這一轉變。要大力開發(fā)和銷售長期保障型產品，保持良好的業(yè)務結構，推進銷售戰(zhàn)略的根本性轉變。
四、在競爭策略上由業(yè)務競爭向人才競爭轉變。要制定合理的人力資源戰(zhàn)略，引進和培養(yǎng)高素質的管理和專業(yè)人才，增強公司的核心競爭力。
“五個必須”，即：
一、必須以發(fā)展為第一要務。牢固樹立發(fā)展是第一要務的觀念，齊心協(xié)力謀發(fā)展，團結一致促發(fā)展。通過發(fā)展實現客戶、股東、員工、公司價值的最大化，不斷提高競爭能力和自身實力，在構建和諧社會和全面建設小康社會中做出應有貢獻。
二、必須以經濟效益為中心。作為經營風險的商業(yè)保險公司，忽視了經濟效益，不僅難以實現自身的良性發(fā)展，更會損害客戶利益，影響社會穩(wěn)定。民生人壽必須強化以經濟效益為中心的觀念，集中精力大力發(fā)展內含價值高的業(yè)務。不求規(guī)模，但求效益；不求最大，但求最優(yōu)。公司將發(fā)揮政策、資源等方面的調節(jié)作用，集中優(yōu)勢資源向效益好、利潤高的業(yè)務傾斜。
三、必須以防范和化解經營風險為主線。建立健全防范化解風險的長效機制，以決策風險、財務風險、產品定價風險、資產負債匹配風險、兩核風險、違規(guī)經營風險等為控制重點，鞏固和加強“公司制約、部門制衡、員工自律”三道風險防線，把風險降到最低限度，保證公司的運營安全。
四、必須以提高產能作為分支機構發(fā)展的目標。在今后的分支機構籌建和業(yè)務發(fā)展中，要把提高產能作為分支機構的發(fā)展目標，強化相關指標考核，促使分支機構強化基礎管理，提高團隊活動率，提高產能和獲利能力。
五、必須以提高素質為員工隊伍建設的核心。團隊素質的高低直接關系到公司成敗興衰，要切實采取措施，抓好“聘才、育才、留才、用才”各個環(huán)節(jié)，優(yōu)化隊伍能力和素質結構，努力打造一支高素質、高忠誠度的經營管理團隊。
民生人壽2005年的經營思路：認真貫徹落實全國保險工作會議和董事會會議精神，以科學發(fā)展觀統(tǒng)領全局，堅持穩(wěn)健發(fā)展模式，全力發(fā)展個險期交業(yè)務，努力提升公司整體業(yè)務的內含價值，為爭取實現公司早日盈利，實現股東和公司價值最大化作出積極貢獻。與之配套，民生人壽將采取強化銷售系統(tǒng)和后援系統(tǒng)建設，強化風險管理和團隊建設等數項措施。
中共中央總書記、國家主席胡錦濤在去年12月中央經濟工作會議上指出，要堅持經濟發(fā)展以提高質量效益為中心，堅決克服片面追求數量和速度的傾向。中國保監(jiān)會主席吳定富在今年1月7日全國保險工作會議上也強調，保險公司的經營觀念必須發(fā)生深刻變化，要從單純追求規(guī)模轉到注重速度、質量、結構、效益的統(tǒng)一，注重自身素質的提高、內含價值的提升和企業(yè)的長遠發(fā)展。當前，一個由國內保險業(yè)掀起的轉變經營觀念、調整業(yè)務結構的大潮初見涌動。而民生人壽作為中國第一家以民營資本為投資主體的人壽保險公司，已經邁出了第一步。
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