本報記者 陳懇

　　12月17日，上海，氣溫逼近冰點。

　　接到記者電話時，葛熙誠剛從外面見完朋友。自從離開老東家聯泰大都會后，見朋友、騎單車、照顧女兒幾乎占據了他全部的時間。而半年前，這些基本上都是奢望。

　　和葛類似，這個城市另一保險“待業青年”劉也，也享受著難得的空閑。

　　葛和劉僅僅是兩朵小浪花。

　　作為中國保險市場開放最早的城市，上海曾是無數外資公司和新興中資公司布局的重鎮。伴隨新機構的進入，熟悉國際經驗和本土特色的高級管理人才更是一將難求。

　　但誰也沒有料想，退潮如此之快。

　　伴隨機構布局的初步完成保險高管的需求已經從“整體饑渴”轉為“結構優化”。而保險“待業青年”無意間成為上海市場中最為深沉，同時也最為活躍的一群，折射出上海壽險市場的變遷。

　　“失業”路徑

　　葛熙誠和劉也代表了后WTO時代的兩種進化。

　　表面上，葛熙誠的“失業”是因為聯泰大都會的公司戰略調整。

　　開業之初，花旗人壽(即更名前的聯泰大都會)稱將實行“四條腿走路”：代理人、銀行保險、直郵營銷和電話行銷。而彼時花旗人壽稱，其代理人隊伍規模已達千余人，展業首日保費收入近300萬元。

　　但是，隨著新股東美國大都會的強勢介入，不僅花旗人壽改旗易幟為聯泰大都會，其公司戰略也發生了180度轉折——聯泰大都會開始在上海推行精英代理人制度。

　　時至今日，葛熙誠仍認為，精英代理人過于超前，不符合當前實際。

　　“實行精英制度，必須要招募到優秀的人才。如果不是這樣，很可能出現這樣的逆選擇情況——只能吸引次優秀，甚至假優秀的人，而這些人只是想拿公司高額的財務補貼。如果加上高流失率，精英制的成本非常高。”

　　實際上，在北京推行精英制度的中美大都會就遭遇類似的難題——2005年下半年，中美大都會慘遭挖角，壽險規劃經理140人，離職55人，其中去一家公司的有44人。

　　和葛熙誠“堅守”外資的路線不同，廣電日生前營業總部總經理劉也的保險職業經歷更為豐滿。

　　劉也原為友邦上海分公司助理副總裁，是友邦培養的首批本土高管之一，見證了上海壽險市場的起始。

　　加盟廣電日生前，劉也先后在獨資公司(友邦保險)、中資公司(太平人壽)干過，甚至還參與過一家新內資公司的籌備，可以說是體驗了中國市場所有的壽險公司資本形態。

　　2005年底，劉也加盟廣電日生，開始對于這家公司的營銷體系進行本土化改造。根據上海保險同業公會的數據，今年1-11月份，廣電日生個險新契約為969萬元，比去年增長不少。

　　但是，“或許是因為文化沖突，公司最高管理層始終不能下放一些管理權限，導致部分工作例如招聘管理人才等，難以順暢地推行。”一位追隨劉的人士稱，“相對應，公司似乎更為看重銀行保險帶來的保費規模。”實際上，今年1-11月份，廣電日生的銀行保險保費達4371萬元，規模上遠遠超過個險。

　　兩大結構變遷

　　葛熙誠和劉也并不孤獨。無意間成為保險“待業青年”的人士大有人在，而“待業”的背后則是上海市場兩個深刻的結構變遷。

　　首先是模式的變遷。

　　在外資保險尚不能經營團險，而銀行保險還處于萌芽狀態時，1992年友邦率先引進的“以代理人為核心”的大浪淘沙式個人營銷，曾讓劉也和葛熙誠們風光無限。

　　例如，頂峰時葛熙誠旗下的代理人數超過8000人。至2003年底，根據太平洋安泰的統計，代理人數量仍然超過6000人。不僅如此，2002年，太平洋安泰的新單數量甚至一舉超過友邦保險。

　　中信證券的研究報告認為，“壽險營銷模式也將從產品和傭金導向轉向客戶需求和咨詢服務導向，我們預計未來二三年中國將迎來金融顧問和銀保公司為特點的第三次營銷模式創新，沿海發達地區將會更快形成這樣的趨勢，當壽險保單從‘賣’轉向‘買’的時候，壽險公司也將進入一個穩定增長模式。”

　　第二是需求的變化。

　　多位業內人士透露，目前正在籌備的公司屈指可數，除了還沒有拿到籌備批文的寶鋼和日本第一生命的合資公司、交通銀行和浦發銀行的銀行保險公司外，明年進入上海的壽險公司只有光大永明。高管需求環境已從海量需求銳減為“結構優化”。

　　對于何時再就業，葛熙誠并不太著急：“薪水不是關鍵，關鍵是總經理的性格。”

　　而劉也則要積極得多。12月17日下午的北京，氣溫已經降至冰點以下。劉也走出首都機場，去尋找新的夢。