財險業有規模無盈利 大地祭出七種利器

　　上海報道 本報記者 陳懇

　　“今年要徹底扭轉‘以保費論英雄’的激勵導向。”1月30日，在大地財產保險股份有限公司(下稱“大地保險”)2005年工作會議上，總裁蔣明的發言震動了臺下150位分公司和中心支公司的負責人。

　　2004年，完成第一個完整經營年度的大地保險交上了一份不錯的成績單——保費收入突破15億元，市場排名從2003年的第12名上升至第8名。

　　但是，在高速擴張的背后，風險與壓力也悄然而至。財險公司“一年發家、二年發財、三年虧損”的“三年怪圈”悖論成為重壓大地保險的巨石。

　　未雨綢繆，新年伊始，大地保險一下子推出了七個有關風險管控和考核激勵的制度，意圖防患未然。

　　高速擴張

　　2004年，四處攻城略地的大地保險斬獲頗豐。

　　從去年4月份開始，大地保險的擴張步伐提速�！皟蓚�月籌建一家分公司”，僅僅經過9個月，大地保險就新開分公司15家、中心支公司31家、支公司6家、營銷服務部167家，提前實現三年發展規劃目標。

　　截至目前，大地保險已經有了22家分公司。在第一個完整的經營年度里，大地保險基本完成了長江三角洲、珠江三角洲、環渤海經濟帶和東北、西北、西南的全國市場戰略布局，其擴張步伐之快令業內愕然。

　　伴隨機構擴張，大地保險的保費收入也迅猛進賬，2004年底達到15.34億元，是年初董事會預定的3.5億元目標的4.3倍，市場份額也上升為1.36%。2005年又延續了去年的勢頭，截至1月31日，保費已經達到3.3億元。

　　面對大地保險的市場表現，該公司董事長戴鳳舉連用三個“想不到”，滿意之情溢于言表。

　　就在大地保險酣戰各地市場之時，其最大股東中國再保險集團卻意外地減持了10%的股份，從60%降為50%。

　　但是，戴鳳舉坦言，減持大地保險的股份并不是對于大地保險沒有信心，也不是中國再缺錢，而是為了部分改變中國再保險“一股獨大”的局面，優化治理結構。戴還稱，盡管有進一步減持的可能，但是，中國再絕對不會放棄對大地保險的相對控股，這是中國再的底線。

　　中國再的高層透露，接收中國再轉讓股份的公司原來就是大地保險的發起人之一，不僅簽署了發起人協議，甚至已經繳納了籌備發行費用。但是因為當時資金一時不能到位，與大地保險首批股東身份失之交臂，其股份由中國再補齊。

　　“三年怪圈”潛憂

　　然而，保費的高速增長以及機構的快速設立帶來的并不都是好消息。

　　大地保險的一位高層人士認為，一年多時間的高速擴張，給大地保險現有的管控體系帶來很大的壓力，具體表現在高級管理者疲于應付日常事務，無法抽出足夠的時間關注戰略性、深層次的問題，而分公司對于中心支公司也缺乏有效的指導和監控。

　　蔣明也認為，目前公司存在三大挑戰，主要表現為理念轉型不到位、管控能力相對不足、人力資源跟不上未來競爭需要；而且在“保費高增長的同時，賠付支出也在快速增長，潛在風險日益加速”。

　　“如果各種風險得不到有效控制，公司有可能會陷入‘一年發家、二年發財、三年虧損’的‘三年怪圈’陷阱。”蔣明說。

　　產險公司“三年怪圈”是業內人士普遍關注并曾引起廣泛討論的熱點問題。

　　“三年怪圈”的形成軌跡大致如下：新公司第一年為了迅速打開市場，往往只重規模不重效益，揀到籃里就是菜，承攬大量質量不高的業務，致使泥沙俱下，優劣參半。這樣公司規模做大了，也能夠利用保費和賠款的時間差維持正常經營，但其間卻隱藏了大量的潛在風險；第二年一般都是乘勢而上，實現快速增長，用高增長來消化第一年的劣質業務帶來的后遺癥，結果結構越來越差，雖然員工的收入上去了，但風險的雪球卻越滾越大；到了第三年，由于基數大了，增長速度放慢，而前兩年的劣質業務又爆發出大量賠款，于是就產生了虧損，從而陷入“三年怪圈”。

　　到第四年，公司不可避免地進行業務結構的剛性調整，強行剎車硬著陸，導致人員的波動和經營上的大起大落，從而進一步加劇矛盾的惡化。

　　面對“三年怪圈”的危言，蔣明認為，造成“三年怪圈”的根本原因在于有規模、無盈利。

　　蔣明稱，大地保險要突破“三年怪圈”，最迫切的階段性任務是提前實現盈利，其保證措施是加速理念轉型，進一步理順經營管理機制，完善核算和考核辦法，把好增量業務的承保關和存量業務的理賠關，以優質增量調整存量。因此，大地保險在確立2005年的目標時，是以經營效益為中心，同時強調風險控制：保費收入達到30億元，保費實收率控制在93%，力爭實現核算接近不虧損。

　　七項風險管控制度

　　巧合的是，就在2005年年度會議召開之際，大地保險同時還在全公司范圍內開展了“突破三年怪圈，實現可持續發展”的有獎征文活動，并要求各分公司總經理室成員帶頭參加。

　　更早之前，“如何才能突破三年怪圈”已經擺上高層議事的案頭。伴隨著去年4月份開始的快速擴張，另外一項再造大地保險管理制度的工程也悄然啟動。

　　2004年，大地保險在短短8個月的時間里建立了三大風險管控機制：第一個是過程化管理機制，規定全系統業務操作的每個環節和流程做同樣的規范動作；第二個是分公司財務負責人實行派駐制和交流制，總公司對分公司財務進行集中垂直化管理；第三個是風險排查機制，用外部審計和內部審計相結合的辦法發現并堵塞漏洞。

　　“這些措施確實嚴了一點，我們一下子無法完全適應，但毫無疑問，對于防范經營風險，提高業務質量能起到立竿見影的效果�！币晃粍偧用舜蟮乇ｋU的中心支公司總經理說。

　　在1月30日的2005年工作會議上，大地保險更是少見地一下子拋出了包括《分支機構管理暫行辦法》、《授權經營差異化管理暫行辦法》等在內的七項有關風險管控和考核激勵的制度，并提供給分支機構負責人討論，將于今年施行。

　　據大地保險的高層透露，大地保險今年管理的中心是理順管理體制，重點是實施授權經營差異化管理，在對分公司經營績效、管控能力、制度執行情況等因素進行綜合考量的基礎上，使分公司在核保核賠、經營范圍、財務權限等方面有所區別。

　　另外，還將實行核保核賠人員的垂直化管理，探索人身險等部門的準事業部制�！安町惢�管理會大大調動分公司的積極性，垂直化管理有助于防范風險，準事業部制能強化總公司對基層的服務意識�！币淮蟮乇ｋU分公司負責人稱。

　　按照業務分類，車險是大地保險風險管控的重中之重。2004年大地保險車險保費收入超過12億元，占全部保費的近83%。

　　但是，作為一個管理型險種，如何管理車險卻一直是個難題。2003年，車險全行業虧損；2004年，略微持平的心理陰影仍然讓多數保險公司心有余悸。

　　大地保險浙江省一家支公司的負責人稱，就服務而言，各家公司差別不大，目前的業務還是講究“人情”，跟人走的，所以容易出現“一放就亂，一收就死”的尷尬。

　　市場上車險管理失策的例子并不少見。一總部位于西部的公司，只顧擴大業務規模，吃進了不少業內公認的“垃圾業務”，跌入了“一放就亂”的陷阱；而另外一家大型保險公司原希望進行集中核保理賠加強風險控制，調整業務結構，但是由于考核機制和管控機制設計不當，反而引發承保與理賠脫節和理賠水分大增等多種弊端。

　　《機動車輛保險經營質量警示處理辦法》和《機動車輛保險理賠質量管理與控制暫行辦法》正是大地保險七項制度中的兩項。

　　大地保險的高層透露，這兩項制度的設計思路是希望建立分公司自我調整、自我約束、自我激勵，并與總公司監控管理相結合的風險管控制度。總公司的考核將以滿期賠付率為核心，將滿期賠付率分為四級，超過65%，公司就下發《提醒通知書》，連續三個月超過89%，將暫停該公司的車險業務。

　　上海一位從事保險精算的人士認為，相對于賠款除以保費的簡單賠付率，考慮了賠付滯后因素的滿期賠付率對于考核真實的經營情況更為嚴謹有效。

　　但是，打破“三年怪圈”并非易如反掌。

　　面對管理層緊鑼密鼓的管理措施，多位分支機構的負責人表示，盡管具體實行并非沒有難度，但是高層管理者的決心很大，努力適應新的考核辦法和管控機制將是他們不得不面對的問題。

　　.鏈接. 大地保險的七項制度：

　　《員工與薪酬管理暫行辦法》

　　《授權經營差異化管理暫行辦法》

　　《機動車輛保險理賠質量管理與控制暫行辦法》

　　《機動車輛保險經營質量警示處理辦法》

　　《經營違規行為經濟處罰暫行辦法》

　　《預算管理辦法》

　　《分支機構管理暫行辦法》