一個以人為核心競爭力的行業(yè)偏偏留不住人，人才流失現(xiàn)象如此嚴重，甚至連所有創(chuàng)業(yè)元老都難逃此宿命，華夏基金總經(jīng)理范勇宏離去的背影再次觸動了業(yè)內(nèi)反思——

　　一個需要積淀的行業(yè)，究竟該怎樣留住最寶貴的人才？

　　雖然毋需否定資本的力量，但對人的重視該如何體現(xiàn)？

　　在股東本身存在治理難題，公司管理層常換常新的基金業(yè)，誰來為投資者、公司乃至行業(yè)的長期利益負責？

　　證券時報記者 木子

　　“歷經(jīng)了13個春夏秋冬，眼看著當年‘老十家’基金創(chuàng)始人因為種種原因陸續(xù)離開了自己的工作崗位，不免無限感慨！”

　　發(fā)此感慨的不是別人，正是即將離開華夏基金(微博)總經(jīng)理崗位的范勇宏。

　　這番感慨發(fā)于5個月前，時值2011年的冬天，范勇宏撰寫了一篇非常應景的短文，題為“基金的冬天”，在文末，他飽含深情地寫下了他的期待：“冬天來了，春天也就不遠了。期待基金的春天早日到來！”言有盡而意無窮。

　　冬去春來，卻已物是人非，重溫此言，著實令人“不免無限感慨”。 如今，這位一直大聲疾呼公司治理頑疾的行業(yè)大佬最終也無奈止步于“種種原因”。

　　另一位“老十家”基金公司總經(jīng)理則喟嘆，老的基金公司已經(jīng)“沒有希望”，希望新公司在治理結(jié)構(gòu)和管理體制上有所改革和創(chuàng)新。

　　一個以人為核心競爭力的行業(yè)偏偏留不住人，人才流失現(xiàn)象如此嚴重，甚至連所有創(chuàng)業(yè)元老都難逃此宿命，華夏基金總經(jīng)理范勇宏離去的背影再次觸動了業(yè)內(nèi)反思——

　　一個需要積淀的行業(yè)，究竟該怎樣留住最寶貴的人才？

　　雖然毋需否定資本的力量，但對人的重視該如何體現(xiàn)？

　　在股東本身存在治理難題，公司管理層常換常新的基金業(yè)，誰來為投資者、公司、乃至行業(yè)的長期利益負責？

　　制度環(huán)境：

　　股權(quán)激勵非萬能但有益

　　范勇宏們從沒有公開說過只要有股權(quán)激勵他們就不會走。但如果股權(quán)激勵機制存在，是否能夠減少這些尚在當打之年的創(chuàng)業(yè)者們離開的可能性？范勇宏們究竟值不值得給予股權(quán)激勵？

　　“股權(quán)激勵在未來必須要搞，這并不是說只靠股權(quán)激勵就可以解決基金公司在治理結(jié)構(gòu)方面的困局。”北京一家基金公司總經(jīng)理說，股權(quán)激勵這道坎現(xiàn)在不容易邁過去，但如果解決不了，公募人員流失會愈發(fā)嚴重，“范總絕不會是離開的最后一位總經(jīng)理”。

　　一位接近華夏基金的人士算了筆賬，華夏注冊資金1.2億，管理規(guī)模最高達到3000億，現(xiàn)在還有2000億，每年的管理費有20多億，利潤大約10億；而現(xiàn)在的大股東前后總共投資11億元，這些投資靠分紅就已經(jīng)拿回去了，賣出51%股權(quán)之前華夏基金股權(quán)市值已為170億元，這筆投資賺了16倍，資本回報率高得驚人，“這些利潤是靠注冊資本金賺的，還是靠人賺的？股東在獲得豐厚回報的同時，是否應該考慮核心團隊對股權(quán)價值的貢獻？”

　　事實上，對股權(quán)激勵之于公司治理的關(guān)系，業(yè)內(nèi)人士多有共識，客觀地講，作為一種改善基金公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排，允許基金公司嘗試股權(quán)激勵，未嘗不是一種有利于理順股東與管理層關(guān)系、激勵基金行業(yè)骨干長期為公司服務的制度選擇，但也僅僅是一種制度選擇而已，股權(quán)激勵絕不是萬能的。

　　現(xiàn)實的例子是，美國相當部分的資產(chǎn)管理公司是合伙制，有股權(quán)激勵，但其發(fā)展卻有好有壞，在沒有股權(quán)激勵的資產(chǎn)管理公司中也不乏行業(yè)領(lǐng)先者。同樣，國內(nèi)的私募基金大多是合伙制，股權(quán)清晰，激勵機制也不錯，但各自發(fā)展的情況也是千差萬別。

　　“雙方都退一步才好說話，如果說基金公司管理層應該有‘股權(quán)激勵有益但不是唯一’的自覺認識，股東也需要從客觀的角度算一筆賬，看看管理層對股權(quán)溢價的貢獻有多少。”一位業(yè)內(nèi)資深人士說，雖然資產(chǎn)負債表上看不出人的價值，但誰也無法否認人才是資產(chǎn)管理行業(yè)最核心的價值。比如，“老十家”平均成立年限13年，以目前在其中排名第5的基金公司為標準，估算華夏比該公司的股權(quán)價值多了多少，再減去13年間華夏核心團隊高于“老十家”平均薪酬的部分，就是華夏管理層的溢價，這扣掉了行業(yè)的平均增長和華夏管理團隊的超額收益，是可以進行股權(quán)激勵的范圍。

　　不過，股東似乎更看重牌照的壟斷溢價而非管理層對股權(quán)的溢價。知情人士透露，在公開的集團大會上，華夏股東方人士講過，即使給股權(quán)你買得起嗎？必須按市場價買，不能便宜賣，否則其他股東也不會同意。“股東方也是從行業(yè)中游做到了老大的位置，他們認為華夏管理層不應該老有這個想法，認為做好了就應該是自己的。”

　　一家新銳基金公司的總經(jīng)理坦言，股權(quán)激勵的好處和突破意義自不待言，但要有適應的土壤和大環(huán)境，現(xiàn)在搞股權(quán)激勵的大環(huán)境還不具備。“中國有那么多企業(yè)現(xiàn)在都沒有股權(quán)激勵，基金公司只能是在約束條件下求最優(yōu)解。就近來說，華夏基金的大股東中信證券自身都沒解決這個問題，不可能從道理上充分接受股權(quán)激勵。”他認為，股權(quán)激勵能否有較快突破取決于高層對民營企業(yè)的接受程度以及監(jiān)管層和行業(yè)協(xié)會對改善治理結(jié)構(gòu)的推進力度。“基金沒有群體利益代言人，會出現(xiàn)一個又一個悲壯英雄，范總肯定不會是最后一個，基金行業(yè)應該成立類似行業(yè)工會的組織來維護自身權(quán)益。”

　　解放思想：

　　“激勵”不能誤讀為“爭利”

　　“有人言股權(quán)激勵，必稱利益，其實這是一種誤讀。企業(yè)高管追求個人事業(yè)、追求容自己自由發(fā)揮的平臺，無關(guān)利益。股權(quán)激勵只是手段，借此來實現(xiàn)經(jīng)營管理的獨立自主，防止過多干涉。”深圳一家中型基金公司副總經(jīng)理說，現(xiàn)實的情況是，許多基金公司的高管都不知道完不成今年的規(guī)模指標明年自己在哪里，這種狀況肯定影響公司的發(fā)展，導致投資和管理行為短期化，最終是不利于保護持有人利益的。

　　“又一曲公司治理悲歌。”對于范勇宏的離開，有業(yè)內(nèi)人士在微博上評論道。多位基金公司高管認為，股權(quán)問題是公司治理的重要問題之一，其實利益并不是最重要的，最重要的要建立良好的互相制約的治理制度。否則，股東一變，管理團隊就變。如此一來，高管和基金經(jīng)理會缺乏長期職業(yè)規(guī)劃，基金公司也很難實現(xiàn)長遠的發(fā)展。

　　上海一家基金公司總經(jīng)理認為，范勇宏的離開肯定不是因為單純的股權(quán)激勵的利益，因為此前也沒有股權(quán)激勵。如果股東環(huán)境比較寬松，和股東溝通良好，沒有股權(quán)也罷了；如果股東強勢，只有兩條路，要么通過股權(quán)激勵謀求一定的股權(quán)制衡大股東，要么自己走人。

　　難怪有“老十家”基金公司總經(jīng)理感嘆：“即便給管理層5%的股權(quán)，我們也不會要，我們要的不是收益分享權(quán)，是公司治理的話語權(quán)，5%的股權(quán)和大股東比起來，實在微不足道，根本沒用。”

　　持該觀點的業(yè)內(nèi)人士不在少數(shù)，深圳一家基金公司副總經(jīng)理表達了類似觀點，他認為，“資本不可能不說話”，現(xiàn)在股權(quán)結(jié)構(gòu)的設計就決定了大股東的強勢，爭取股權(quán)激勵只是希望有一個相對平等溝通的平臺。一位早期任職于華夏基金的業(yè)內(nèi)人士總結(jié)道，有些人或機構(gòu)掌握著并不屬于他們的資本，行使資本的權(quán)力，但他們的利益與理論上的股東以及職業(yè)經(jīng)理人都是不同的，并且他們始終占據(jù)上風。

　　改善結(jié)構(gòu)：

　　均股制衡具有借鑒意義

　　“如果當時華夏基金分散了股權(quán)，范王二人今天可能就不會出走。”一位經(jīng)歷了華夏數(shù)次股權(quán)變動的業(yè)內(nèi)人士認為，股權(quán)分散之后，經(jīng)營團隊的話語權(quán)就會增大，也許不會有今日之局面。他透露，在大股東受讓100%股權(quán)之前，因為明顯違反了“一參一控”的政策，華夏基金當時的獨立董事會開始并不想簽字同意，但是股東方承諾，數(shù)月之后就會有新股東進駐，但事后長達兩年時間內(nèi)仍持有100%的股權(quán)，即使后來賣出了51%的股權(quán)，仍是大股東一股獨大，小股東眾多且股份分割細碎。

　　一位參與華夏基金籌備和初創(chuàng)期的資深人士回憶道，1997年底至1998年初受命組建華夏基金時，曾力拒67%絕對控股，華夏證券與北京證券、中科證券以55%，35%和10%的比例持股，避免了一家獨大，不過后事難料。即使經(jīng)歷股權(quán)更迭，在“老十家”中仍有均股、管理層穩(wěn)定且居于行業(yè)領(lǐng)先的基金公司。“這有賴于股東文化、管理層素質(zhì)和各種難以復制的歷史條件，所以并不具有普遍的借鑒意義。”北京一家基金公司總經(jīng)理說，“老十家”剛開始是絕對控股，后來擔心基金公司的獨立性出問題，一段時間里，“老十家”里有大概4家都是均股，不過經(jīng)過10年，均股的公司所剩無幾，搞了“一參一控”后，都不甘心沒有控制權(quán)，“這個我轉(zhuǎn)給你，那個你轉(zhuǎn)給我”，大多尋著路子另起爐灶當大股東去了。一般來說，證券公司、銀行作為大股東的控制欲更強，因為和基金公司業(yè)務的相關(guān)性更大，信托則相對較好。

　　不過，相當一部分業(yè)內(nèi)人士認為，隨著基金業(yè)近年來不斷發(fā)展，通過均股制衡進一步分散股東結(jié)構(gòu)的呼聲有所提高。從國內(nèi)基金行業(yè)誕生以來，在不同的歷史階段對基金公司股權(quán)結(jié)構(gòu)都有不同的要求，其核心就是平衡公司管理層與股東之間的關(guān)系，防止出現(xiàn)兩種極端，一種是股東過多干預，另一種則是內(nèi)部人控制。近幾年的實踐證明，由于資本的天然強勢和資產(chǎn)管理行業(yè)以人才為核心資源的特點，防止股東干預過多尤甚于防止內(nèi)部人控制，這也是均股呼聲漸高的原因。

　　值得注意的是，目前是資產(chǎn)規(guī)模排名前五的基金公司發(fā)展最快的時期，也正是股東最為“弱勢”、干涉公司內(nèi)部事務最少的時期。

　　利益一致：

　　建立為投資者長期負責機制

　　范勇宏在2010年曾表示過，基金行業(yè)以人為本，最重要的是團隊穩(wěn)定。股東一換，高管地震，骨干流失，已經(jīng)成為常態(tài)，因為股權(quán)決定管理團隊。一家基金公司的資本金通常為一個億，但這一個億往往決定一家基金公司的命運，進而影響到千百萬持有人的利益。持有人把上百億、上千億的錢交給基金公司打理，卻不能用手投票，如果遭受損失，只能用腳投票，被動贖回離開。

　　遺憾的是，時至今日，華夏的發(fā)展前景似乎將蒙此陰影。

　　上海一家基金公司總經(jīng)理認為，基金公司面向公眾，是為老百姓理財，老百姓的錢得來不易，更需要保值增值。基金公司培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的基金經(jīng)理，需要很長時間，付出很大代價。既然拿老百姓的錢鍛煉了基金經(jīng)理，就應該把基金經(jīng)理的知識和經(jīng)驗積累都留在公募基金，繼續(xù)為老百姓服務。

　　一家大型基金公司的獨立董事認為，公募基金的管理人，應該帶有一定程度的公益性，為老百姓服務理財，增加他們的財產(chǎn)性收入，這是和共同富裕的原則相符的，在這一點上，應該給予公募基金更多的政策扶持，想辦法留住最好的基金經(jīng)理來擔任公募基金經(jīng)理。現(xiàn)在相反，公募基金作為“黃埔軍校”，以投資人的錢培育了大量私募經(jīng)理，為富人階層服務，投資者的長期利益難以得到保證。

　　他們認為，基金行業(yè)應當推動股東、管理層、持有人的利益一致，進一步推廣基金經(jīng)理和管理層乃至股東的持基計劃，最近監(jiān)管層提出的設立發(fā)起式基金，讓股東、管理層、基金經(jīng)理共同持基的方案是一個非常重要的開端；其次，基金業(yè)應當進一步降低基金公司發(fā)起設立的準入門檻，嘗試包括公司型在內(nèi)的各種基金公司組織形式，推動基金業(yè)的充分競爭；還要進一步降低持有人大會的門檻，增加持有人的話語權(quán)，從而與股東、管理層形成相對穩(wěn)定的制衡關(guān)系。