程亮亮

　　盡管有太多的后來者在趨之若鶩，但是目前中國公募基金界高度競爭的狀態已經讓太多的公司尤其是那些中小型公司感到疲憊。天治基金作為一個中小型基金管理公司的典型性范本，在經歷了之前的種種困境后，已經開始看到光明的未來。這背后的玄機是什么？近日，天治基金總經理趙玉彪就此接受了《第一財經日報》記者的專訪。

　　業績是安身立命之本

　　第一財經日報：你上任時，可能是天治基金最艱難的時刻，但從今年天治基金的表現來看，似乎已經逐漸走出了之前的種種不順。請問你上任以來對天治基金做的最大的改革是什么？

　　趙玉彪：目前，公募基金管理公司在中國其實有兩種類型，一種是業績拉動型，另外一種就是市場推動型。深知并堅信一個基金管理公司要想長足的發展，業績是生存之根本。所以如果說最大的改革肯定是對投研團隊的打造。

　　天治基金是一個小公司，相比行業內的諸多大佬們而言，我們的財力有限，所以之前的投研團隊建設上有一些欠缺。公司目前將所有的重心都傾斜到投研團隊的建設上面，如今已經做到了全覆蓋。

　　另一方面，大家都知道如果公司管理層對于投研決策干預過多，會使得不少基金經理感覺不舒服。我們公司今年以來對于投研決策流程、模式都做了很大的變動，投資事項由投委會牽頭，實行基金經理負責制。事實證明，這個改革的效果還不錯。

　　日報：投研團隊的改革其實就是人才的問題。在當前公募基金界普遍投研人員緊缺的情況下，公司如何吸引更有競爭力的人才？

　　趙玉彪：的確，目前公募基金界的發展速度遠遠超出這個行業人才的供給速度，所以才會導致市場上的人才緊俏。但是人才流動并非壞事，這樣一方面給有競爭力的人才更多的機會，另一方面也給各家公司提供了獲取優秀人才的機會。

　　天治基金是小公司，自然不能大面積地通過簡單的高薪來吸引人才。不過，通過市場化的方法在全國范圍內招聘，并提供清晰的升職路徑，通過這種方式也能在內部培養自己的人才。這些人才一方面可以節約成本，另外也會更認同公司原有的文化，更有利于公司投研團隊的穩定性。

　　日報：顯然，公司的改革很有成效。天治創新先鋒似乎就是最好的例證，該基金在成立后曾經一度面臨清盤的危險，最少的時候資產凈值僅為4573.57萬元。隨后在去年中小盤股票的大漲中，該基金以黑馬的姿態迅速上漲，一舉奪得股基第四名的好成績，隨之而來的是基金規模的迅速擴大。

　　趙玉彪：天治創新先鋒的確在之前有過很艱難的時刻，但是公司隨后及時調整策略，使得該基金成為去年所有股票型基金中的一只大黑馬。

　　公司在對于投研團隊方面的要求就是首先要做到規避風險，如果不會規避風險就肯定不會賺錢，或者說短期盈利長期虧損。今年以來市場風格跟去年的市場風格也有所不同，我們也及時地調整了策略，所以天治創新先鋒在去年業績表現搶眼之后，今年并未大幅回落，而其他去年排名靠前的不少基金都表現一般，就是因為未能及時調整策略。

　　未來更關注專戶

　　日報：公司的改革必須有一個前提，就是內部必須團結一致。而天治基金之前的困難局面跟公司股東方及高管層之間的暗戰不無關系。而目前多數中小型基金管理公司似乎都或多或少地面臨這個問題，你如何看待？

　　趙玉彪：其實，公司股東跟高管之間的矛盾并非不可調和。天治基金之前的確曾受到這方面的困擾，但是只要理清楚一個共同的目標就是希望基金管理公司能長久地發展并盈利，所有矛盾就好解決了。

　　對于這個問題，我們在與股東方溝通之后達成一致意見。市場投研團隊方面，一律用市場化的方式來進行招聘運作，這也包括所有的一線業務部門。而如果股東方要委派人員，可以將其安排在后臺部門，諸如監察、核算等非一線業務部門，而且委派的人員薪酬要低于市場化招聘人才。

　　日報：今年以來監管層對于新設立的基金管理公司放行的速度似乎在加快。但是投資者對于公募基金管理公司的信心卻一再下降，你覺得未來中國公募基金界的發展前景如何？

　　趙玉彪：其實盡管當前競爭很激烈，但是中國的公募基金業還是會有很好的發展前景。

　　與發達國家相比，無論是基金業總份額占居民儲蓄存款的比例，還是占GDP的份額，還是基金投資者占整個資本市場投資者的份額比例，中國還遠遠落后，這也就意味著未來還有相當大的發展空間。

　　與此同時，公募基金業是金融服務業，以我20多年資本市場從業經歷來看，中國的資本市場遠遠滯后于中國的經濟發展，從這個角度而言，中國的基金業也會有很長足的發展空間。而投資者的信心問題，一方面是因為基金管理公司近些年業績表現一般，另外一方面則是因為投資者的投資理念不夠成熟。隨著時間的推移，這些問題都會得到解決。

　　日報：公募基金業的競爭已經十分激烈，作為小型基金管理公司，你覺得未來的核心競爭力在哪里？

　　趙玉彪：的確，中小型基金管理公司目前的生存現狀十分艱難。發行新產品，很多公司基本上都是入不敷出，因為面臨渠道過于強勢，資金有限難以招聘到優秀的人才等情況，但是不表示未來這些小公司就沒有競爭力。

　　我們對于公司的長遠規劃是將更多的精力傾斜到專戶業務上。專戶業務更多的是一對一的服務，對于渠道的依賴程度較輕。而且，這跟我們對于公司發展的動力理念相契合。我們要做業績拉動型的公司，靠業績說話，靠專戶業績說話，來走差異化競爭的路線。