2011年或許真的是基金掌門人的離任年。

　　5月25日，傳聞成保良或將卸任招商基金總經理。

　　果真如此的話，成保良和招商基金9年的合作關系結束。這9年，已是成保良在一個單位就職時間最長的了。

　　成保良出生在上世紀被稱為“三年自然災害”的1961年。做過高中老師、大學老師，在人民銀行、證監會都留下了足跡。2002年在他進入招商證券擔任顧問時，他剛剛邁進不惑之年。但他將男人精力和能力最旺盛的寶貴的9年獻給了招商基金和中國基金業。知天命之年選擇從這個行業隱去。據知情人透露，成保良將成為上海瑞力投資有限公司主要籌備人，該公司是上海國際集團按照上海的QFII-LP政策發起設立的本外幣產業投資基金。

　　成保良是中國基金業第一家合資基金公司的總經理，在多數合資基金公司兩年換一次總經理的時代，他是一位堅守者。“他身上具有中國文化的儒雅之氣，在做事上又有西方文化那種嚴密的邏輯性和系統性，并且對量化指標拿捏準確。”招商基金內部人士對成保良如此評價。

　　這也是招商基金自2003年成立以來中外股東間雖有摩擦，但總能化解的原因——該公司有一位融合中西文化的基金人——成保良。

　　這同時也意味著，夾在中外股東之間的成保良想要有大的作為，難。

　　我曾想用“無為、無功、無過”來形容成保良在招商基金的9年生涯，但細細梳理之后發現，這樣的評價或許并不公平。

　　事實上，招商基金的發展速度并不慢。但或許因為是“銀行系”，是“招商系”，市場總希望她能夠成長的快些，再快些。

　　合資基金公司第一人

　　成保良是個很低調的人，平常很少接受媒體采訪。在他的帶領下，招商基金也是個內斂型的公司。但是就是這么個低調的人和這么個內斂的公司卻也曾經開創了中國基金業諸多第一。

　　比如，招商基金是第一家合資基金公司，2002年12月底，招商基金就獲批，其外資方是荷蘭國際集團(ING)，持有30%的股權，中方主力股東招商證券持有40%的股權，中國電力財務有限公司、中國華能財務有限責任公司、中遠財務有限責任公司各持有10%的股權。

　　事實上，在招商基金上報材料之前，已有多家合資基金公司磨拳霍霍。如果按合資基金公司獲準籌建的時間排序，招商基金管理公司是第三家，在國聯安基金和華寶興業之后。

　　勇摘第一，出身證監會的成保良功不可沒。“成保良了解合資基金公司需要的各種籌備工作，了解申報程序。”招商基金的一位元老表示。

　　時任深交所理事長陳東征在開業慶典上指出，首家中外合資基金公司的揭牌開業，標志著中國證券業的對外開放又邁出重要一步，在中國證券業發展史上具有重要的意義。

　　情況確實如此，隨著合資基金的出現，中國基金業掀開了新的篇章。首先是價值投資改變過去的莊股思維。

　　2003年，基金在市場低迷階段，大舉建倉被業內譽為“五朵金花”的鋼鐵、石化、能源電力、銀行、汽車五大行業中的大盤藍籌股，喚醒了價值投資意識。招商基金是價值投資的倡導者，當年，安泰系列的股票基金超過業績基準12.50%，平衡型基金超過業績基準7.90%。

　　其次，基金業在產品創新和業務拓展等方面將取得突破。以招商基金為例，2003年，國內第一只傘形基金招商安泰系列基金問世。當年10月，招商基金有申報了國內首只貨幣基金。從招商基金誕生后，該公司就同合資方ING積極籌備QDII基金，也是已知的基金公司中最早籌備這類基金的公司。2010年，招商基金方才拿到QDII額度，發行了業內首只非區域性的QDII基金。

　　此外，成保良帶領招商基金團隊在電子營銷上、社保基金、企業年金、專戶管理、QFII管理等業務上，無論是涉足的時間還是最后的業績都做到了行業領先。

　　中西文化融合的典范

　　2004年，成保良曾說：“合資基金最大的挑戰是融合問題。包括中外員工的融合，中外經驗技術的融合，中外文化的融合等等，如果融合無法完成，那么合資基金就無法順利運轉。”

　　在國內合資基金公司中，招商基金做到了中外文化融合。

　　2004年，招商基金選派人員參加了ING亞太在中國大陸地區組織的兩次培訓，分別為：LeadershipDevelopment Program (發展領導力培訓)和Manager ofManagers /Champ programme (管理者的管理者培訓)。

　　此舉增加了主要由中國員工組成的團隊對ING文化的理解。

　　2005年底開始，招商基金結合ING運作經驗和招商基金投資團隊實際情況的基礎上，制定了新的股票投資流程。并且當年成立了風險管理部，運用ING對風控的經驗，將風險管理工作覆蓋到公司所有業務和工作，所關注的風險類型和范圍也更加廣泛，從而建立起覆蓋更全面、監控更有效的風險控制體系。

　　事實上，在引入ING嚴格的風控措施之后，招商基金基本上沒有出現過違規、違法事件。

　　此外，ING的投資方式也應用到了招商基金，比如在招商基金旗下第一只基金招商安泰系列基金的招募說明書中就寫明：引進ING的投資管理工具，并加以本土化。這些投資管理工具包括PFG數量選股模型、SRS股票評級系統、IRS行業評估系統、以及ING風險管理系統。

　　在招商基金內部，ING的文化和本土文化實現了融合。

　　當然，也并不是說ING和中方股東不存在矛盾，成保良也曾承認：“招商最開始也出現融合的問題，比如在投資理念上的爭論，甚至還有人因理念不同而離開了。”

　　但成保良在中外文化、股東、團隊間穿針引線，將其緊密融合。成保良稱：“合資雙方要有一個本著共同發展公司的目的進行合資，而不是為了誰多控制一點，誰少控制一點，這樣是沒辦法搞合資的。在合資對象的選擇上，雙方最好能在風格、理念上一致或者接近，就像年輕人談戀愛一樣，這樣最終才能走到一起，不至于很快分手。”

　　在國內基金業中，許多合資叫基金公司最終婚姻破裂，或者更換高管。而招商基金始終走的很穩健。

　　最終ING對此也表示滿意。比如ING將自己的QFII資產交給招商基金做投資顧問，招商基金也將自己的QDII基金的海外投資顧問委托給ING。

　　在成保良的帶領下，截至2010年末，招商基金共管理17只開放式基金、4個社保組合、1個QFII組合、22個專戶組合、22個年金組合，合計66個投資組合，管理資產總規模653.12億元，較2009年增長125.88億元。

　　這樣的成績，不能算出色，但也可以交卷了。