新浪財經訊 2010年12月2日，第九屆中國證券投資基金國際論壇在深圳舉行。本屆論壇主題為投資基金的多元化發展與規范。第三場主題為基金公司競爭戰略與商業模式，以下為嘉賓討論文字實錄。

　　【主持人：于華】我們下面開始下一個階段的討論。因為我們這個討論小組還是有很多位專業的嘉賓的，剛才有三位主題演講嘉賓作了他們的演講，非常有啟發。我們下面集中下一段的時間集中討論，討論問題更直接一些，更有針對性一些。

　　【主持人：于華】我們現在面臨的困惑，經濟在發展，市場在發展，基金行業的總量在停滯，我們每年都在看到新發基金數量和規模都在增加。今天早上姚主席講了，已經160家新基金發行了，可是總量去年、前年、今年都差不多的，那發的基金哪兒去了？你看每只新基金規模越來越小、越來越小，那下一步怎么辦？咱們這個基金行業往哪兒走？總量有沒有，沒有總量的話就沒有發展。咱們現在是在總量停滯的情況下，大家在挪來挪去的，這一些好像是很沒有效率的運行，那么怎么辦？下一步我們的基金行業還有沒有前途，方向在哪里？

　　【主持人：于華】所以，下面我想先請咱們業內國內幾家基金代表給我們談談他們的感受，我想請易方達葉總給我們談談他們的感受，經過這么十多年的發展，應該說也從小到大有了很好的成長，在這個階段下他們是怎么想的，下一步他們怎么看？請葉總說說。

　　【葉俊英】剛才聽了三位嘉賓的發言很受啟發，尤其是兩位美國嘉賓談了他們公司的情況，兩家公司很有特色，我也去過，每次去了以后感覺很受鼓舞，感覺前途光明。回到中國來，我們還得面對現實，還得腳踏實地，堅定地走有中國特色的中國基金也的發展道路。所以，聽下來這個差別還是非常非常大的。除了剛才兩家公司非常有特色的，美國我去過的，或者是間接了解的資產管理公司，還有很多是非常有特色的，有做零售、有做機構的、有做主動的、有做被動的、有綜合性的、有做細分市場的，那么他們這一種業態，我感覺是在比較充分的市場競爭的基礎上發展起來的。咱們才走過十三年的路，中國的情況跟美國很不一樣，所以62家基金管理公司，現在做的事情基本上都是一樣的，大家都在走綜合化的路，都在追求規模，這是我們行業去想的，也在時間的。

　　【葉俊英】我想這是確定一個公司戰略的時候，或者業務模式的時候，首先要考慮的是咱們投資者的需求，如果離開這一點去考慮我們的業務模式，去考慮我們的戰略，可能就是一個本末倒置了。

　　【葉俊英】剛才我聽趙總講，中國銀行業的資產增長很快、保險業的資產增長很快，包括信托投資公司，也2萬億、3萬億、4萬億的這么上去，基金業是三年多了，在3萬億的水平上停滯不前，所以我就想，咱們中國的基金業有沒有深刻理解我們投資者的需求，有沒有去滿足投資者的需求。我也想了一下，銀行也好、保險也好，包括信托也好，他們主要是提供收益比較穩定的，預期比較明晰的產品給投資者。我們基金行業2006年、2007年說給投資者賺了100%多；2008年虧了60%、 70%；去年又賺了不少，算下來可能是給投資者賺錢的，但這種賺錢的預期不穩定，我們畢竟是改革開放才三十余年，我們大部分投資者才投資萬把塊錢，這種對投資回報沒有預期，那就不會把增量的錢投到我們基金里頭。

　　【葉俊英】第二是我們的監管環境，上午姚主席講“放松管制 加強監管”，那就是回到我們行業的現實，就是說誰能夠進這個行業，你應該怎么做，甚至你可以做多少，全部都給你管住了，在這個監管面前，由不得你去想。

　　【葉俊英】今天討論的主題是行業發展多元化，在目前這種監管環境下，我們就做不到多元化。做不到多元化，你就不能很好滿足投資者的需求。所以我說監管環境是我們考慮公司戰略的非常重要的一部分。

　　【葉俊英】那還有就是說中國資本市場的發展階段，現在市場雖然說發展的很快，但畢竟還是新興加轉軌的市場，在這樣的轉軌市場里面我們能夠做的是確實非常有限。很多新的產品，我們說新的產品，實際上在成熟市場是非常傳統的產品了。我們現在都還不能做，一天到晚想著還是二級市場的股票、二級市場的債券，資本市場的廣度、深度、規模、流動性，各方面都還存在很多制約。

　　【葉俊英】我們說資產管理行業是資本市場的附屬物，有什么樣的資本市場就有什么樣的資產管理行業跟它相適應。我們受制于這個，很多戰略的發揮，也由不得你去想。當然還有公司內部的環境。我們基金管理公司的治理結構里面，股東應該由什么人擔任，也由不得我們去想；股東能夠做多長時間，也由不得我們去想。所以你考慮戰略的時候，你可能是今天想著明天的事，不會說今年想著明年的事，那就很多短期行為也會出來了。這就是我們面對的一個客觀環境和現實。

　　【葉俊英】在考慮戰略的時候，一些主觀的想象能夠起多大的作用？起碼我從業將近二十年以來，我自己的感覺，在資本市場里面，經常是干一些種瓜得豆的事。我記得當時在證券公司的時候，90年代中期，我們年年開年終工作會議，都在討論工作發展戰略怎么樣，公司細分市場在哪里，明年工作重點應該怎么安排？每年都討論。每年討論很多我們主觀的想象跟最后實踐發展下來相差甚遠。

　　【葉俊英】為什么？就回到剛才講的原因，就我們那個市場化程度比較地，不是一個充分競爭的市場，大家也可以看見，現在證券公司也一些細分了，有一些可能發展成為全能的了，有一些以經紀業務為主，有些可能是投行做的不錯，稍微有一些特色，但也還沒有達到充分競爭的地步。

　　【葉俊英】我們在2005年，當時也確定沒有想情況，就ETF剛剛出來的時候，在中國這么就是糊里糊涂，懵懵懂懂的上了，無論是從投資回報，經營規模都還可以，前面我們還有一些被動的產品，我們公司管理的資金，主動管理的和被動管理的差不多，我們被動管理的還超過了主動管理的，我主動管理的，可能是五六十號人，這也是大大超出我們的意外。

　　【葉俊英】當時想在權益類的主動投資方面形成一些特色跟優勢，沒想到現在被動投資，規模起來的這么快。所以我就說，在中國可能考慮戰略更多的還是要通過實踐慢慢去摸索出來，而不是說你關在辦公室里頭幾個同事討論討論，確定一個戰略，你就能夠做的下去的。我也記得有一些同行在這方面做過一些嘗試，有些可能走的比較好，有些也是經歷了一些曲折吧。

　　【葉俊英】所以，在中國你是整個戰略，你走綜合的，走細分市場的，包括你的客戶是以機構為主還是以零售為主，你的產品主動、被動的，還是說國內的業務跟國際的業務怎么考慮平衡，還有很多了。包括你的人力資源戰略、財務戰略，很多子戰略，而且都是要慢慢通過實踐，你去總結、去感悟。最后根據公司自己的比較優勢，可能要更長的時間，現在是十幾年吧，我記得時間還不夠，才會有一些感覺，才會有一些自己的特色。所以，在公司里面考慮戰略，我覺得很孤獨，因為董事長跟我討論討論，別人都不關心。跟大家講，大家也沒什么興趣。

　　【葉俊英】這是我的感受，基金公司你的整個戰略、商業模式確定要充分考慮投資者的需求，考慮中國監管的環境，考慮中國的特色，還要考慮公司內部方面的情況，股東結構、公司價值觀，企業文化等等，慢慢通過摸索才能夠形成的。

　　我就說這么多。

　　【主持人：于華】聽起來有點小平同志摸著石頭過河。很務實，剛才葉總講的幾點，都是在市場發展的，在市場競爭當中得出的經驗。其實我節的這也是非常現實，你面對的競爭壓力，一個是被動的應對競爭，找到自己的競爭策略；還有一個是要想辦法創造你的需求。這是中國基金行業需要解決的問題，就是一方面要開拓市場；一方面還要應對內部和外部競爭。

　　【主持人：于華】說到競爭，現在是這樣，基金行業已經走過十多年了，到現在的水平，有了一定的發展，但是最近幾年，大家忽然覺得壓力越來越大，日子越來越難過了。因為現在看到在外部的競爭和內部的競爭，現在我們公募到了25000億的水平，但是再看看其他資產管理他們的規模，我們看的數字，“陽光私募”據統計有1000億了，將近1200億。券商理財計劃，現在也有12000億，我不知道這個數字對不對。那么沒有陽光的一些私募資產管理的規模我們還不知道，可以看得出是我們剛才講的公募基金這邊，平均發行規模在直線下降，2007年38個億，2008年是32億，2010年是22億，每只基金新發規模都在下降。

　　【主持人：于華】今天姚主席又提出來說監管要改革，讓人家有點聽起來喜憂參半，就是說確實市場化程度高了確實是好事，但是另一方面我們感覺壓力大了，將來走到備案制的時候，發行數量大大提高，就憑著我們的發行資源，我們能不能夠應對得了產品放開的人才需求，產品儲備、銷售能力，行嗎？我覺得我們還沒有準備好。

　　【主持人：于華】所以，聽到這個我為什么說喜憂參半呢？一方面是好事，一方面是壓力更大。回到外部競爭條件，我剛才說有很多參與者，有私募、券商、銀行理財產品，今天在參加我們這個基金論壇的還有私募方面來的代表。我也想聽聽他們的看法，因為這個行業是最近幾年發展起來發展的很快，也給我們公募帶來很多的挑戰和競爭壓力。尤其像我們曾總也是我們公募基金界很熟的從業人員和精英了，現在跳到私募，我們想聽聽你的感受，說說你們的發展情況？

　　【曾昭雄】謝謝于總，其實在座各位以前都是我的領導。于總，我們也是在深交所共事過。

　　【曾昭雄】我談一點個人的個人得感受。我今天的確是抱著學習態度來的，私募確實有一點發展，但是私募始終都是配角。

　　【曾昭雄】第二，我覺得我們是不沖突的。因為我們其實來講，不管公募、私募，還是保險公司，還是券商的理財，還是銀行的理財，我覺得都肩負著一個為社會理財的責任。

　　【曾昭雄】大家看《華爾街》看過這樣一個片段，說美國有一個最多百萬富翁的小鎮，就是可口可樂誕生的那個小鎮，因為他們買了可口可樂的股票，就是美國最多百萬富翁的地方。那在國內，像深圳、上海、浙江，由于我們很早的涉足資本市場，深圳、上海這些地方，個人財富比可能比國內的其他地方在過去的二十年增長要快一些，這跟我們的投資理財是很有關系的。

　　【曾昭雄】所以簡單來講，假如我們這個行業，一個大的資產管理行業，我們把我們為社會理財的責任，我們負責好，盡我們所能把它做好。那對整個過程，對整個社會都是一個很大的福利的提高。我覺得這個來講是并不矛盾的。

　　【曾昭雄】作為我本人，我的成長，我曾經在一個活動講過，我的成長我覺得是得益于中國資本市場的，在經受了資本市場十幾年的歷練，我也是公募基金這個行業培養出來的，我覺得這個是沒有任何的矛盾的。

　　【曾昭雄】那可能有點差異，公募、私募可能是商業模式不太一樣。公募是做的好的回報擴大規模，收入是源自于規模管理擴張。這個從表面來看管理上不太一樣。作為私募來講，我們作為公司的收益，公司有股東，但是公司的每個人，不管研究員、基金經理，還是做營銷的人員，或多或少他的收益是跟我們從客戶的收益的提成，就是我們的整個公司的收益是源自于客戶的總收益，客戶的收益我們提成一部分，這是我們的收益。我們的收益是所有的利益相關人，是從這里面來獲取自己的收益。這是我們私募狹義的一個商業模式。

　　【曾昭雄】這個你看其實有點不太一樣，因為公募是跟規模直接掛鉤的更多一些，不管是經濟效益還是社會效益；私募呢，一直來講，我的觀點是不追求做最大的，我希望是做最強之一，我希望能對得起我客戶對我的信任，其實是挺難的。你憑什么你在別人賺了十塊錢，你拿掉2元，你還要比市場好，還要比你的同行好，還要比那么多優秀的，像趙總、葉總，這么多優秀的公募基金經理做的好呢？其實是挺難的。

　　【曾昭雄】其實我覺得大的方向沒有太大區別，可能小的商業模式上有差異，這取決于我們內部的，我們內心的追求，我希望是，我主要的來源是來自于客戶的收益，由于規模影響了客戶收益，我個人，可能有些人是希望用公募化的去做私募，我覺得這條路長期來講是走不通的。我是希望，當我的收益和規模產生矛盾的時候，或者說規模制約了我的收益的時候，我可能會掂量掂量，我還是希望能夠取得好的收益，這是我的出發點。

　　【曾昭雄】從這個去引申的話，我覺得私募是很難做大的。兩點：一是它本身的客戶，現在不管是以信托的模式，還是今后證監會監管的某種形式的發牌制，它主要是針對高端的。二是從投資者的角度來講，其實也是挺難的，我算過一些數。我的股東要求我在做長期的發展規劃，我在考慮這個問題。我大概是這么算的，不管是公募還是私募，能給投資者提供超額回報的公司，大概數目是多少？

　　【曾昭雄】我算過一個數，因為A股市場我從1996年初開始算到現在，A股市場的平均年收益率是11.7%。那假如說我的客戶覺得這個基金經理的確不錯，其實你可能要再加10個點，就是21.7%，大致算20%。客戶拿到20%，對于私募來講，你還要提掉20%。所以大家關注私募體制上的優勢，其實也有劣勢的，我這個業績要求是更加高的。所以我去算，從1996年到現在，能夠給持續的每年跑贏市場的有多少公司，我剛剛這兩天算的，總共加在一起不到市場的 5%。1996年時候有285家公司，能持續跑贏市場的只有39家公司。這39家公司占總流通市值規模只有4.74%。

　　【曾昭雄】換個角度來講，我們站在目前這個時點，我們有18萬億的總流通市值，我算所有都流通了的股，還不包括國有股不賣。你5%的話，只有不到9千億的總的規模。公司的家數，我有兩個指標，一個指標，從私募的角度來講，你要獲得20%的年化收益率，這個角度來看，現在2004年家公司只有105家，就是你要找到105家公司，這105家占的市值規模是很小的，可能只有4、5千億的規模。你要是超過市場未來年化超過10%的話，你可能就只有大概200多只。就在這么幾千億規模里面，要找到所有未來能夠跑贏市場，或者漲25%以上的公司，你要多大的團隊？你有沒有可能呢？全部都找到，你基本是沒有可能的。

　　【曾昭雄】所以，換個角度來講，我們大概測算一下，真正像目前我們這種商業模式，因為私募來講做到100億，已經是一個極限了，這是我們自己的測算。所以，換個角度來講，你只要是讓它公開、讓它透明，其實是不太可能對公募，或者其他造成很大的威脅，因為實際上是很難有人，就市場來講只有5%的人能夠持續跑贏市場，或者獲得25%以上回報率的，只有4.74%的公司。然后當你跑贏市場13%、跑贏市場10%的話，假如一個私募基金經理，你的不到這個回報的話，投資者長期來講是不會認可你的。

　　所以，這個行業不會構成太大威脅的。這是我個人的看法。

　　(全景網注：以上文字根據現場同聲速錄，未經演講者本人審核)

　　【主持人：于華】我原來還說公募基金可以訴訴苦，沒想到私募基金也有這么多苦。

　　【主持人：于華】從公募的角度，我們覺得就是因為私募不透明，所以我們覺得是一個不太公平的競爭，因為同樣都是做資產管理，我們這邊要信息披露，要這么多監管，產品報批，要做通道，人員還有資格的管理，各方面都有成本。但是私募比我們好的多，它那個產品也不受任何限制，也沒有這么多的監管方面的壓力，成本也低的多。所以，從我個人的經驗，你要看看在境外，私募實際上就是對沖基金，它實際上就是衍生品，做很多產品，它的產品跟公募基金是有很大的差異化的。而在我們這個市場上，我們今天講同質化，不光是基金行業內部同質化，62家公司做一樣的事，在行業外也是同質化。

　　【主持人：于華】我們今天的主題是多元化，大家都從各自的角度談一談，我們也是第一次談到私募基金也有這么多痛苦的地方。

　　【主持人：于華】現在我想請咱們境外的嘉賓來談，從境外的發展角度對公募、私募這種差異化，這種營業模式他們是怎么看的？我想請請Navtej　Nandra您來談一談，今天你講差異化，這個差異化在中國基金行業內部，在資產管理行業外部很難做。我想聽聽您從國際化的經驗來講，這個問題是怎么得到解決的？或者現在是什么情況？

　　【Navtej　Nandra】好，謝謝。

　　我在很多大學里都講到一個叫做“需求戰略”，今天我也聽了各位的發言，我其實聽到了很多的對話，主要就是在講規管是怎么說的，成本是多少，這些當然都是重要的話題，但是這個都是關于供應方面的。

　　【Navtej　Nandra】我想就在我對面的這位先生，他講要理解你的客戶，理解你的客戶的需求，我覺得這個是非常重要的，對我們整個行業來說，隨著我們行業不斷變得成熟，隨著我們的競爭不斷加強，你到底要滿足什么需求？實際上是有三種利益相關者；

　　【Navtej　Nandra】第一個利益相關者是客戶。其實大家都是相互在覺得我們的整個行業在不斷的增長，你就必須要理解為什么人們卻不愿意買呢？所以說，除非你花時間了解你的終端客戶，問他你是不是覺得銀行存款更加安全，你是不是不信任我們，你是不是覺得產品太貴了？除非你能回答這些問題，不然你很難說我有面包圈，你為什么不買我的面包圈呢？如果別人本來就不餓，不想吃面包圈，而是想吃三明治，那么你做面包圈就沒有任何意義。所以你要進行調研，也許是我們自己的市場定位不準確，以及我們找不到客戶需要的是什么，他們不是在把錢借給我們，事實上我們是在拿他們的錢做冒險，所以他們必須要信任我們。如果他們不信任我們的話，他們是不會把錢給我們去投資的。他們必須要相信我們把他的利益放在第一位。

　　【Navtej　Nandra】第二個利益相關者，那就是渠道。渠道是直接渠道和間接渠道，當中有一些矛盾，因為渠道肯定要收自己的費用，但是我們這樣中介的渠道，他們是擁有客戶，他們可能花了十年的時間才打造了和客戶這么好的關系。如果他們不信任你，他們覺得你的產品不好，你就難去利用他們的渠道而達到終端的客戶。

　　【Navtej　Nandra】所以，在當中的這個渠道是比較重要的，他們擔心他們和客戶的關系，所以如果說你都說服不了渠道說你的確對他們來說是有益的，比如說你有更好的表現、更好的產品，你更加透明，你如果不去說服他們這一點，你就很難有差異化的戰略。

　　【Navtej　Nandra】第三個利益相關者就是監管方。考慮到監管是在不斷的發生變化，其實我也感覺得到大家的這種感覺，因為事實上人們都希望5分鐘就能夠解決問題。那么作為一個觀察者，我要提醒大家，二十年之前，我們甚至都沒有這種論壇；十年之前，我們都沒有這樣一種基金的論壇。所以說，這個行業其實已經走過了漫漫長路，但是要真正實現發展，還有很長的時間。所以你需要監管方去理解，你需要去做什么才能夠讓你滿足客戶的需求。那也就是說盡職的為你的客戶做投資。只有行業需要什么，這樣才能夠讓你去做更好的服務。

　　【Navtej　Nandra】今天我們聽到很多的例子，有的是關于行業的某一個部分，我們一定要說我們的關注到底是什么，然后我們把業務系統進行設計。這樣的話其他的機構也能夠去運作。

　　【Navtej　Nandra】像我們的富達，我們就是要去研究二三十年的例子，其實二十年前、二十五年前也沒有那么成熟，他們也沒有辦法在競爭當中能夠有差異化的策略。

　　【Navtej　Nandra】同時，我也會放眼于行業之外。我給大家一個例子，如果說我給大家分享這個例子大家聽完之后會說，聯邦快遞怎么跟UPS進行競爭，他們的飛機不可能比其它的飛機飛的更快，而且它的飛機也沒有比其它的飛機不一樣。但是，它們能夠有能力讓你去追蹤你包裹的情況，所以如果你把你的包裹交給聯邦快遞，你就可以隨時打電話問包裹到哪里，有沒有送到收件人手里，所以給客戶創造了價值，提供了額外的信息，也就是這個包裹到底在什么狀況，歸根到底，最重要的就是信息。

　　【Navtej　Nandra】比如說戴爾，它就是上了網就能夠賣更多的電腦，事實上不是這樣，其實它做的是什么？就是讓大家能更方便買到電腦了，比如說到實體店，有2萬種可以供選擇，作為門外漢你可能搞不清楚，我根本不專業，你不知道我該買什么。那么他會說，家用的買這個，商用就買這個。其實IBM也是這樣的，事實上聯想在這方面是做的非常不錯，因為它收購了IBM。

　　【Navtej　Nandra】蘋果出現，它又給了戴爾一個極大的沖擊，他說你可以買一個IPAD，你也可以買一個iPhone，好了，非常簡單，沒有這個那個的東西，你要買的就是IPAD、iPhone，我不知道在座的各位有多少是電腦專家，可是各位肯定會覺得電腦中有英特爾的芯片才會比較放心，我也很喜歡英特爾。所以說他們有非常獨特的市場定位，能夠讓大家覺得放心，如果你買我的產品對你是有幫助的，你可以買英特爾，因為英特爾運作的非常好。你可以買蘋果，因為蘋果的電腦非常好。比如說聯邦快遞，你可以隨時知道你的包裹在什么地方。

　　【Navtej　Nandra】放眼看一下，我們作為一個行業，我們做了多少研究，能夠去理解為什么人們愿意去買，為什么人們愿意把錢給我們進行投資。我們又對渠道了解多少，為什么渠道要用我們的產品，要賣我們的產品，同樣我們又能夠怎么樣去說服監管者，而不是跑到他們那邊跟他們吵架。那就是說監管要同意我們所希望的變革。同時，我們這是一個競爭非常強烈的一個行業，大家不要認為好像說這個行業存在，100%的人都有權利去賺錢，這不是市場的機制，市場總是有人會失敗，總是有人會成為贏家。我覺得這個本身就是行業非常自然的一部分，我去鼓勵大家更多的去討論，更加進一步的去理解我們終端客戶的需求。我會是希望我們能夠和監管方有另外一種形式的對話。那么你必須要去說服監管方，為什么我們要進行變革。

　　【Navtej　Nandra】比如說戴爾，它就是上了網就能夠賣更多的電腦，事實上不是這樣，其實它做的是什么？就是讓大家能更方便買到電腦了，比如說到實體店，有2 萬種可以供選擇，作為門外漢你可能搞不清楚，我根本不專業，你不知道我該買什么。那么他會說，家用的買這個，商用就買這個。其實IBM也是這樣的，事實上聯想在這方面是做的非常不錯，因為它收購了IBM。

　　【Navtej　Nandra】剛才我也給大家舉了不少例子，比如說富達，就是向客戶解釋為什么投資是重要的，為什么富達是值得信賴的，為什么我們是長期的持有權益是好的，為什么多元化是好的。這樣的話我們就能夠在市場上創造一個自己的定位，而我們又能夠以非常好的速度實現增長。

　　【Navtej　Nandra】同時我對面的這為同事，他們又是針對的是機構投資者，而且他們是一個次級顧問，那么他們也是有個獨特的市場定位，所以說也是在市場競爭中脫穎而出。

　　【主持人：于華】看來差異化是有個過程的，可能是比較痛苦的過程，我們得有耐心設差異化，還得有耐心經歷這個過程，最后得到這個差異化。

　　【趙學軍】我覺得Navtej　Nandra講的非常好，因為他講了客戶最重要，需求最重要。為什么在中國，在我們今天，業界的這么多人沒有太得多去說這個問題，我想一個重要的原因，就是因為我們是從科爾內的短缺經濟學走來的，我們是一個計劃的體制走來的。當我在中國的金融業做，當我開始海外業務，我會發現海外競爭是如此激烈，費是如此之低。所以你很關注你怎么定位，你怎么給客戶什么新的東西、什么特別的東西，當在計劃來的時候，你會發現我們的金融供給是如此之短缺。所以，我想這個可能會是一個很重要的差異點。我想在未來的十年，中國的金融服務是在一個短缺的狀態下。

　　【趙學軍】中國改革的成功，從過去三十年我們看到，我們所有的成功都是從尊重人開始，無論是小崗村的承包，還是國有企業的承包制，都是從尊重人走來的。今天我們看到很多人有勇氣去做私募，我覺得你們走的對，你們一定會成為馬云，會成為李書福，也許你們不會成為中石油，但是你們一定會成為奇瑞。

　　【趙學軍】這就是我的看法，其實我很歡迎競爭，但是剛才我有一點我覺得不太認同，是我認為既然是公募，既然是私募，我覺得應該有明確的規則，最重要的是信息披露的方式和接觸客戶的方式。我其實對于“陽光私募”業績的公布，所謂叫“私募陽光化”，我對這個詞其實是有不同的看法的。

　　【主持人：于華】今天參加會議的嘉賓當中剛才嘉實和易方達的老總都講了體會。我們在座的還有咱們中國最早的合資公司之一，海富通的田總在這里，田總也是有很多年的海外從業經驗，而且合資公司一直管理到現在也有很多的體會。尤其剛才私募的曾總講到了，因為他自己也是公募出去，他認為商業模式當中公募和私募一個區別就是私募不一定追求規模。那么，在公募當中，規模又是最重要的東西，尤其是海富通現在作為一個次大的公司，您這方面有什么體會沒有？

　　【田仁燦】談不上體會，我就是今天來參加這個會議，我覺得學了很多。早上聽到劉主席，還有姚剛主席的發言，感到倍受鼓舞。今天和境外的同行一起交流，我也記住了一些關健詞。

　　【田仁燦】第一個很重要的，在談論戰略的時候，他們不約而同都認為這個戰略必須圍繞著客戶的利益最大化。所謂客戶的利益最大化，就是我們希望能夠為客戶帶來增值服務，然后我們因此得到成長。所以，作為資產管理行業，是以客戶端的利益最大化這樣一個特殊的行業，我們必須牢記這些，然后我們才可以談戰略，這是我得到的第一個結論。

　　【田仁燦】第二，大家都非常關注人才戰略；這個行業如果沒有人才，談不上戰略。首先我們有這樣一些有遠見的人能夠想象出將來在這個市場上這家企業它的市場定位，它希望在哪一個細分市場占據一個制高點。我想這些就構成了我們思考戰略的核心要素。

　　【田仁燦】但是，我今天要談幾個體會，也無非是呼應姚主席早上說的，我們正處在一個轉型期。與其說為過去的十年基金業得到了巨大的發展，應該說我們還是在創業的過程當中。這個創業過程，雖然我們抱怨有很多的行政管制，有審批制，但是也給了我們很多的空間，因為發一個產品，有些外國人聽到我們說首發規模30億我們還不太高興，他們一聽說30億規模很不容易。所以要主席早上說的有一點道理，我們在十多年前以這樣一個行政體制作為主導的市場發展，我們無可厚非，也沒有什么可指責的。當我們今天有這樣一個規模的時候，恐怕也是重新思考這個行業立足之點在哪里。所以，我接下來講的話沒有批評之意，只是覺得在這個時間關口，我們重新審視和考慮一下這個行業的資產管理基礎問題。

　　【田仁燦】第一，戰略首要問題是要有選擇；

　　如果沒有選擇就談不上戰略。這十多年的發展，我覺得是沒有選擇的，所以有同質化，沒有差異化。原因何在呢？原因就是我們都只能發同樣的產品，然后我們也只能一年發2個產品。所以今天說海富通是中等規模的基金公司，我并不感到悲哀。因為客觀上我們受制于發展的歷史，每年兩個基金，我恐怕要花一段時間在公募上能夠趕上，所以這個不成為我們考慮戰略的一個重要的出發點。

　　【田仁燦】在這樣一個行政管制的市場上，我們要認可有些東西不是我主觀意識能夠改變的，有些是客觀上已經決定的事情。

　　所以我講的第一點，戰略的首要條件是要有選擇；

　　【田仁燦】第二，戰略必須建筑在長期；

　　如果沒有長線的眼光，就像我們剛才聽到的海外同仁的治理結構的設計，從1928年開始到現在，這個治理結構設計的總體思路是希望這家公司長期的存續、長期的發展。所以戰略如果沒有一個長期的眼光，也談不上戰略。

　　【田仁燦】戰略的規劃還有一個很重要的問題，出資人和管理層，以及員工之間對問題的看法和一致，是戰略的很重要的基礎。由這個問題我們引申看今天的基金公司的治理結構，我認為是有嚴重的缺陷。我們的《基金法》規定出資創立一個管理公司，我們必須有多少規模的資產。但是其實這個行業，說到底不需要太多的資本金，我認為資產管理，要么你做對了，你可以有非常穩定的現金流，要么你做錯了，你恐怕一輩子都不能翻身。所以，我們的《基金法》原來規定，就是出資人是占主導的，是導致目前基金行業非常尷尬局面的原因。所以我很欣慰的聽到早上姚主席說《基金法》的修改很可能會解決這個問題。

　　【田仁燦】我上次在內部會議上我就說，我們企業有生命周期，而資產管理行業企業的生命周期是和我們人的生命周期直接關聯的。比如說中國基金業的競爭很激烈，但是不能離開的一個現實是中國太大了。我在香港做生意，我只要做中環到什么地方，走幾步路就可以做生意，中國我要上海飛到北京，北京飛到西藏，西藏飛到新疆，但是十年以后，人精疲力盡，你發現股東對資產管理行業了解甚少，還要給出很高的做大做強的壓力。所以，在這個意義上你不可能與投資者的利益相一致。本質上，我是比較反對做大做強。當然我們需要達到一個起碼的資產規模可以再投資，投資到人力資源、到IT。但是從長計議的話，光是擴大規模，可能就是造成今天尷尬局面的一個原因。我們在前幾年拼命的發基金，然后在高點，然后投資者的體驗并不好。

　　【田仁燦】中國基金業經過十年的發展，其實我們從創業的部分走到了成熟，開始要考慮我們在這個市場上自己應該定位在什么地方？而這個定位就需要有監管、有市場給我們更多的選擇。

　　【田仁燦】第二，我解讀一下姚主席講的要“加強監管 放松管制”，我有個人的看法。所謂“放松管制”是對我們法律環境，法律制定的一個方法論的重新的考慮。我們現在法律的方法論是我沒有說過的，你絕對不能做的。然后你要來討論，這個可不可以做，然后我們再制定一個特殊的條例。我認為金融行業本身是一個不斷創新的行業，但是有一些根本的原則可能不是一成不變的，比如說我們的信托責任，我們應該怎么樣做好產品的試銷。而這些原則可能三行字就可以解決。所以某種意義上，“放松管制”這個是呼吁，希望我們的監管部門也能夠提高自己的認識，而不見得說每一件事我們都要去申請，如果是這樣的話，管制永遠不會放松。

　　【田仁燦】我們的行業是有生命力，我們有很多客戶需求需要了解，但是一旦了解這些需求，就需要我們有能力，也有自由度，在符合我們的信托原則的這些大的條件之下，去設計一些相適應的產品。

　　【田仁燦】在這里，我的理解是任何企業制度，任何的治理結構都應該是圍繞著一個戰略，而這個戰略如果我們有比較合適的，我們了解自己的特點、長處，然后我們為此建立自己的競爭優勢，然后我們有一個很強的團隊來執行這些戰略，那么基金業的發展應該是具有廣闊的前景。所以，在這個意義上，我覺得可以借鑒股份制的企業制度，也可以借鑒合伙人的制度，也可以沒有兩者，但是我們有一些長效激勵機制，這些都無所謂。只要我們的這一切都能夠圍繞著這些戰略進行實施，我相信這個行業自然會發展，不需要我們每年再計算有多少的AUM的增長。

　　【田仁燦】最后一個問題，我們先所處的市場環境，為什么發100多個基金，AUM沒有增長呢？原因是我們市場邏輯是錯的，這個邏輯是IPO的邏輯。首發，然后大家贖回，然后你拼命地又去發，所以這個受益者是渠道、銀行。在這個意義上，我們應該努力地去思考一些新的，能夠達到和客戶直接交流的渠道。因為銀行的柜面人員他對投資并不了解，他忙的不行。我到任何一家銀行網點，做一件簡單的事，要排半天的隊，他怎么可能有時間給投資者來介紹這個產品的特性。

　　【田仁燦】所以，我一直認為中國必須發展比較龐大的中介，比如說像IFA，獨立的中介銷售渠道，這些人可以代替我們，我們基金公司再大也就是300、400 人，我們要覆蓋29個省市，每一個省等于一個國家，不容易。其實我們應該專注做好我們的投資業務，然后我們希望有好的信息披露渠道，然后有那些中介銷售渠道給投資者帶來更好的服務。這樣我們可以逆轉IPO，就是首發基金是唯一擴大AUM這個渠道，如果做到這一點，而我們又能夠專注于長線的話，我相信我們不再是做大做強，我們能做優，我們能夠圍繞自己的戰略不斷發展，中國基金業必將是全世界最大的資產管理市場。

　　這是我的觀點，謝謝。

　　【Kevin Uebelein】剛才在座很多人都談了就是要傾聽客戶的需求，我聽到大家說這一點，我覺得很受鼓舞。但是我們要指出這其實是很有挑戰性，尤其對于中國的資產管理者來講，你們是為散戶服務的，這個真的很不容易做到。你要傾聽客戶的需求，很不容易，在美國也很難。我們富達錐體只做機構投資者，對我們來說就更簡單一點。機構投資者他們有龐大的資源，而且有專門的資源來想清楚他們到底要什么。他們也有大量的人去把他們的需求量化。

　　【Kevin Uebelein】但是在中國，我們沒有這種渠道。

　　【Kevin Uebelein】第一，你們不能夠直接接觸到客戶，恐怕只有一個很小的窗口能看到他們的投資組合，算是對他們所了解吧。

　　【Kevin Uebelein】第二，在美國也是一樣，就是你能夠直接接觸到這些散戶的話，他們恐怕都不知道自己需要什么，他們沒有辦法表達清楚他們的需要，沒有辦法像機構投資者表達得那么清楚。比如這是我們的負債流，然后我們的資產管理需要怎么樣進行匹配等等。

　　【Kevin Uebelein】我們更多的力量是花在滿足客戶想要什么東西上。在美國有兩種報紙，一個是有專門出新聞，然后是漂亮的女性照片，他們就覺得這是客戶想要看的東西；另外有一類報紙，他們印的東西都是他們認為這個公眾應該了解的東西，就比如一些嚴肅的報紙。

　　【Kevin Uebelein】我們知道我們的客戶，他們當然想要的就是無風險的高回報。當然我們從智力上一想，這是不可能的。但是我們總是用各種手段來滿足他們的愿望，而不是他們實際的需要。

　　【Mark A.Flaherty】我覺得我們這個討論是非常鼓舞人心的。因為我聽到了矛盾，也就是說在公募跟私募之間有矛盾，我覺得這種討論是非常健康的，在成熟市場上也是有的，這種矛盾就促使人家更好的去滿足客戶需求。

　　【Mark A.Flaherty】事實上你們還有個好處，就是可以從別人的經驗當中去學習。比如說像富達公司、威靈頓公司，他們都是非常出色的公司，他們的增長，他們的成功，這不是線性的，實際上也是有很多的減速。

　　【Mark A.Flaherty】當我在提到威靈頓，它其實已經存在80年了，當我們在想到一些非常出色的公司，他們很多年來都能夠成功的發展，這就依賴于他們的戰略，因為他們的戰略是講的通的，是有道理的，更重要的是他們有非常好的投資回報。所以說，你要獲得成功，要長期的獲得成功，你就必須要有積極上進、有激情，你就必須能夠給客戶帶來高的投資回報，我想不出有哪家公司它生存下來，但是卻沒有為客戶帶來很好的投資回報。所以說，請大家不要忘記這一點，我們一直在講如何獲得成功，如何增長，請你不要忘記要去關注投資，你必須要把你的資源、把你的精力都集中在這一方面。

　　【Mark A.Flaherty】我今天下午第一次聽到“法律盡責”這個，我們不管是不是從官方的意義上說是有這樣一個職責，你必須要真正的去履行職責，你必須要盡心盡力對待你的客戶，那你就必然會獲得成功。

　　【Mark A.Flaherty】這個體現在你發給他們的材料當中，當他們看到投資者在看到他們產品的時候，他們能感受到你對他們的盡心盡責。

　　【Mark A.Flaherty】看到成功故事的時候，我還是要講到富達、威靈頓，它們是打造了整個行業。所以說那些生存下來的公司，跟監管方之間他們相互是充滿了敬意。只有監管方能夠跟公司進行溝通，能夠從公司那里得到建議，能夠一心一意以客戶利益為本的時候，我覺得才能夠獲得成功。所以說，在做決定之前我們要讓大家來討論這樣一個決定，然后能夠得到反饋，看一下我們這樣一個規則最好應該怎么樣制定才能最有利于整個行業的發展。因為你們勢必會取得成功的。

　　【Mark A.Flaherty】事實上，我們現在在成熟市場也是在討論這個話題。所以說我聽到你們這個討論，真是非常棒！

　　【Navtej　Nandra】看起來我們現在是自己在辯論。我覺得“法律盡責”這個責任，事實上沃爾瑪它之所以能夠發展壯大，并不是把一些破爛產品賣給你們，麥當勞也不是把一些臭肉賣給你們才能夠發家，事實上他們是要知道自己的產品非常好的，這些都是標準，你必須要有好的產品。這個好的產品不是說是你的一個特色，不再說是一個特別的地方，我們就說你要禮貌，這個禮貌是正常的，你應該具備的素質。而好的產品，也是你必須具備的一個素質，你也必須要對客戶的錢負責任。

　　【Navtej　Nandra】比如說你要進麥當勞，客戶要去吃一頓飯，你就必須要負責任，給他們一頓比較好的飯。所以說，在成熟的市場，你說我有好的漢堡包，這并不夠；你說我的飛機能夠飛，能夠把你從甲地帶到乙地，這也不夠；我有一個電腦，你就必須買我的電腦，你光有這個還不夠。

　　【Navtej　Nandra】我們必須在一個成熟的市場競爭，你要競爭這個代價就很高。你僅僅有好的漢堡和好的肉是不夠的，尤其在中國這樣一個國家，現在競爭正在白熱化，所以我覺得這個并不夠。所以我是希望大家能夠盡起來自己的責來，但是除此之外，你們必須也要知道你是在為誰解決一個什么樣的問題，到底是什么要素使你們獲得成功。

　　【Navtej　Nandra】我同意規模并不重要，你可以規模很小，但是能獲得成功；你也可以規模很大，但是仍然能獲得成功。各個行業都不一樣，公募和私募也是不一樣。在西方世界，在過去的五到六年，我們就是在做LBO，你可以做的非常大，你可以做到200億的規模，但是在中國做不到這一點，三十年之后可能會做的非常大，我還是希望能夠比較平衡的。到底你的競爭有時在哪里，然后你要負起責任來，你必須要去了解客戶的需求，謝謝。

　　【主持人：于華】我們下面用5-10分鐘講人才問題。因為下面的時間要留給與會嘉賓。

　　【主持人：于華】人才問題現在是基金行業發展一個很關鍵的瓶頸。剛才我講到如果產品進一步放開的話，壓力會更大。人才剛才Kevin Uebelein用了一個數據，他講到了中國基金經理平均崗齡2年，但是我也調查了一下，是1.53年，這數字有點區別，更短。那么面對基金經理1.53 年的崗齡，這意味著什么呢？就意味業績的不連續性，意味著客戶對公司缺乏信心。

　　【主持人：于華】據我們了解，在有些機構客戶，他們內部就有一個規定，就是說只要這個基金的基金經理發生更換，馬上要先收回我要看看這個基金經理他的表現，他的風格是什么，我對他的表現滿意，我再考慮重新買回去。這樣的震蕩，對公司、對市場、對客戶都不是好事情，對基金行業的發展也不好，基金人才流動，尤其基金經理的流動，原因是什么呢？一個當然是基金本身的擴大，新的基金馬上從一個基金挪到另外一個管理發行新基金，這是一個，摩擦性的問題。大的問題是從公募流向私募，所以現在我們私募行業的老總們在這兒，我想請田總你能不能給我們介紹一下，在你們私募內部，你們的人才激勵機制到底是什么機制，為什么公募基金總往私募跑？

　　(全景網注：以上文字根據現場同聲速錄，未經演講者本人審核)

　　【田榮華】我在公募基金只是一個很普通的基金經理，年齡也比較大。做私募基金，也是一個很普通的基金經理。所以我在公募和私募做投資，遇到的問題都比較多，一直趕到壓力是比較大的。

　　【田榮華】我從公募退役的時候，因為我工作的單位在北京，而我家在深圳，實際上我當時是想回到深圳，那年我40歲，那么我也到深圳的基金公司來求過職，但是我遇到一個明顯的問題，就是認為我年齡偏大，所以我求職不是很順利。(笑)

　　【田榮華】那我也有過這樣的觀察，國外的基金經理40歲—45歲是一個比較好的黃金時段，但是在中國40歲顯得真是偏大了，這個是一個問題，因為投資這個事情還是需要閱歷、經驗，當然也包括天賦等等。但是我覺得閱歷、經驗要用歲月來積累，所以我也向我們廣大的公募基金的領導做這樣一個呼吁，實際上一些年齡大的基金經理，可能也有他的投資優勢。

　　【田榮華】私募基金人才的積累，實際上并不象外界了解的那樣，好像是很容易。實際上在我看來，中國的私募基金，它仍然是處于一個萌芽階段，一個初級階段，是很脆弱的一個行業。現在浮出水面的，所謂“陽光私募”基金，也就是三四年的時間，每個單位管理的規模，包括整個團隊的規模都是非常小的。

　　【田榮華】我看過一個報道，說10個億以上的規模，20億以上的規模，基本上也就是十幾個人，投研人員也就是7、8個人。事實上這種研究人員這一塊，很多的研究員還是很年輕的，從業經驗也就是2、3年。所以，我覺得目前中國的“陽光私募”基金，整個的行業實際上它的投資研究實力是偏弱的，人才的質量也不是像外界傳聞得那么強。傳聞說很強的公募基金經理都跳槽到私募了，其實這個跟媒體的喧囂是有關系的。公募基金強大的人才方針仍然是保持的很好。跳槽到私募的公募基金經理還是有很多個人的原因，我就是這樣一個年齡偏大，要回到家鄉這樣一個原因，也沒有太多其他的想法。

　　【田榮華】包括剛才曾總也講過，實際上做私募基金，事實上每個人心理還是有自己的一個必須小的規劃，不可能是一個很長遠、很大的規劃，因為私募特點決定它不可能是特別大的規模。也可以說它容納不了太多的、太強的人才。所以私募基金就是這樣一個狀況，可能是他在公募，或者在其他的投資單位里面積累了比較長的投資閱歷、投資經驗、投資方法，那么他就出來幾個知己，做了這么樣一個平臺，大家志趣相投，做的事情也互相能補充一下，做一個相對穩定一點，持續經營，也就是如此而已。如果是做的不好的話，就像對沖基金，就是個隔三差五的喧囂一陣，然后就銷聲匿跡了。

　　【主持人：于華】現在公募基金幾個老總，恐怕有話說，有請。

　　【趙學軍】稍微說兩句。我覺得聽了私募基金的一些發言，更加深我這樣一個感受，我覺得中國資產管理業的路徑應當說，我們必須得問這樣一個問題，中國的資產管理業是一個壟斷行業嗎？再一個，中國的資產管理行業是一個競爭幸得行業嗎？它應該是一個競爭行業，因為需求是如此的多元化。我們要走向這樣一個地方去，我覺得最佳的路徑就是我們要把中國的資產管理業推動成為一個競爭的行業，就像家電。就像任何的服務業一樣。

　　【趙學軍】我作為一個公募基金的基金經理，這樣一個從業者，實際上我覺得我們只有這樣一條路。昨天我跟范勇宏范總我們有這樣一個交流，推動它的競爭化，打破它的壟斷，我們才能夠真正的實現一個好的資產管理行業這樣一個欣欣向榮的發展。

　　【主持人：于華】怎么樣能留住人才？這個問題是現實的，我們基金公司能做什么，在這種充分的市場化競爭條件下，人的選擇是自由的，這種情況下我們肯定希望我們留住我們自己業績最好的這些人才。那么，怎么按照市場的規則能留住他？二位基金老總有什么想法、建議沒有？

　　【田仁燦】我沒有什么可補充。下午富達老總主題演講講講到了留住人才需要多方面的，合理的激勵；另外一方面就是員工對公司戰略的認同，他認為公司會成功，然后在這個公司的平臺上能夠獲得自己的成長。所以，我想在中國基金業要留住人才不容易，因為我們很難跟員工交代我們這個企業能夠長期不變的按照某個戰略去發展，這的確是一個現實的，因為股東會變，然后我們的目標也不太清晰。

　　【田仁燦】首先是他必須認同，在這樣一個平臺上能夠長期的工作，然后獲得成長空間。

　　【田仁燦】我們公司自己的實踐，我一直跟我們的員工說，我們也沒有辦法提供很多的崗位，一共只有200多個人，不可能每年都大家晉升，這樣的話能夠提供的所謂的晉升崗位也不太多。所以我跟他們直截了當，我說我們不要看太長，看五年到十年，如果你每年能夠把自己的履歷拿出來重新寫一遍，說我的市場價值有多少提高，那么我們來共同努力提高你的市場價值。剩下的任務是我們想辦法說服我們的股東來留住你。那當然這個時候管理的職責壓力就很大了，其實真正的基金公司老總，大多數時間是花在這個上面。我個人認為在中國這樣的一個目的基金業的特殊狀況下，我們大概至少三分之一以上的時間是花在人力資源管理，溝通，形成一個特殊的文化氛圍，然后在這種情況下，他更了解公司，盡管在比較困難的情況下，他仍然有一個長期的追求，然后我們希望他能夠在專業上提高。

　　【田仁燦】比如說我們在公司里面也實踐CFA的課程，我們為員工提供CFA的資助，諸如此類的。所以我想這是一個綜合體，但是你必須制造一些他離職、跳槽的機會成本，其中一個機會成本就是你能找到同樣好的氛圍嗎？也不容易。所以我想我們只能多方位的開展工作。

　　田仁燦】剛才說我們有40多項項目來進行人力資源管理，我完全認同，所謂領導的作風也是其中一項，如果這個領導當慣領導的，跑到公司里面你如何對待你的員工，這個態度本身決定很多東西。所以我想這是一個非常個性化的東西。

　　【主持人：于華】最后還有15分鐘的時間，想請咱們參會的代表，聽了剛才咱們這些嘉賓把各自的想法都討論了，現在把話筒留給咱們在座的各位，有什么關注的問題，現在有機會大家提給我們演講的嘉賓。

　　【現場提問】想問一下富達錐體和威靈頓的兩位先生一個問題。我們知道中國的資產管理者們正在尋求的一個資金分售的渠道就是全球市場，那你們非常了解美國市場，也知道它的監管框架、競爭態勢，你們覺得中國的基金經理是不是應該到美國去發基金？那你們從事什么角色，是次級顧問嗎？

　　【Mark A.Flaherty】我們確實有一個次級顧問的業務，我覺得如果你夠耐心的話，你進行有機的發展，自己去學習、去成長，這個沒有問題，這其實是最好的。因為它可以保護你的文化，你進入一個新市場的時候，也可以把文化帶到這個市場上去，然后成立一個小的投資團隊、一個營銷團隊，然后再了解一下監管，以及合規的問題。不管你進入哪一個市場，哪一個管轄去都很重要，如果你足夠耐心的話，有機增長是非常好的。但是有一種緊迫感，一定要趕快進入的話，就是要通過收購。但是有機怎樣能夠保護你的文化，從長期來講你能夠控制好你的招聘，你能夠控制好你銷售的產品，而且你能夠學到更多的東西。

　　【Mark A.Flaherty】次級顧問總是一種比較好的方式，尤其你是這個產品比較好的話，你想專注的做。事實上你也可以兩者兼做，你也并不一定選擇其中的一個。

　　【Kevin Uebelein】我們兩個人，我們都是做次級顧問的，而不是在散戶市場直接銷售的。因此我們倆的答案是差不多的。

　　【Kevin Uebelein】我覺得你越貼近終端客戶，你就會更好。我們剛才已經進行了一個非常富有成果的探討，如何理解客戶的需求，我同意Mark A.Flaherty的意見，如果你有足夠的耐心的話，你也有足夠的資本的話，來有機的壯大你的銷售，那么你就會獲得更大的價值，而且會更接近你的客戶。

　　【Kevin Uebelein】還有一個選擇，就是你先在北美一個比較小的市場開始，比如說加拿大，因為加拿大它有很多特色。而且有很多華人。進入加拿大，因為這個市場比較小，又比較容易，這個時候你又可以學到一些東西，那么將來進入到更為龐大的美國市場上就會更加容易一些。

　　【主持人：于華】如果沒有其它的問題，我就把今天下午通過我們的討論，我們一起有的感受想簡單概括一下。

　　【主持人：于華】今天我們會議的題目很重要，我們講到多元化的問題，確實我們在小組討論當中也觸及到這個問題；我們領會到什么？我有三點感受：

　　第一，創造性；

　　第二，差異化；

　　第三，要感謝我們的員工。

　　【主持人：于華】第一個創造性，大家在這個競爭環境，大家講的很多，大家都是講供給問題。要走出困境，不僅要解決供給方面的壓力，更重要的還在于創造新的需求，一點我覺得今天在座的演講嘉賓好幾個人都提到這個問題，確實是我們要好好考慮的一個問題。

　　【主持人：于華】但是我想說，為什么客戶對基金行業非常謹慎，賣基金這么難呢？一方面是競爭的壓力，市場的壓力。另一方面，我們的基金行業對于客戶的服務還有很多東西還是要改善的，還要好好去想一想，還要提供新的產品，還要提供更好的服務，創造新的需求很重要，我覺得是行業往前走的最重要的一步。

　　【主持人：于華】第二，差異化；

　　確實我們覺得壓力很大，在行業內部，在行業外部都有壓力那么，差異化是我們一個目標，這個過程可能會比較長，但是我想最后的解決方式是各干各的活。那么，在基金行業發展的初期，可能大家做的都是這種跑馬圈地，但是這個思路今后還是要改，大并不一定最好，今天私募也提到這個問題，田總也提到這個問題，也不一定追求大。大家到市場，一定要想把它做好，把它做成精品的時候，這個市場大家的定位，大家各自的定位也都有了。所以我們一定要最后走到這個過程當中去，當然這有一個過程，這個過程可能比較痛苦，但是遠見者靈，只要你看到這一步，想到這個問題，最后可能會先人一籌，這是我的感受。

　　【主持人：于華】第三，要感謝員工；

　　要留住人，除了有軟的條件，今天我體會到了，通過咱們境外來的嘉賓，還有咱們行業內部，包括私募的貴賓們的發言，我有一個體會。有的是硬條件，給錢給多少？職務多少？還有是軟條件，你給人創造的環境怎么，你是不是尊重人家的貢獻，你的機制、文化好不好，讓人家感覺到在你這兒是將來成長的歸屬。這個很重要，我不是說我們完全用硬件留主人家，其實軟件的東西也很重要，你要尊重員工。

　　【主持人：于華】一方面在硬件上下工夫，在機制上要好；另一方面，在文化上要做到位，這是我們能做到的。機制上有限制，有我們公司的治理結構，有我們的財務能力，各方面的限制。但是在文化上，你是可以做的。

　　【主持人：于華】所以，今天在這三個方面我有非常深的感受。

　　【主持人：于華】也非常感謝所有的參加我們會議討論的嘉賓，還有在座的所有的參會的代表和專家，非常感謝你們的積極參與，我們今天的會議討論有比較好的成果，再一次謝謝大家！我們今天討論到此結束，散會。