理財周報副主編 汪恭彬/文

　　 我們在博時的辦公室閑聊了一個多小時，才等來姍姍來遲的肖風。

　　 他反應極快，即便是遇到我稱之為“蓄謀已久”的提問時，他都能脫口而出。

　　 一個投資界的好友對我說，肖風是屬于那種追求精神層面的人。這一點，肖風有點像王石，他會去思考精神層面的東西。

　　 在基金業領袖中，肖風也是極少數遭遇浮沉的總裁，他曾經有過一年時間被“雪藏”的辛酸史；他生于江西一個鄉鎮，曾經官至深圳證管辦副主任，37歲毅然決然下海籌建博時，你可以想見隱藏在他內心里面的沖動。

　　 我問他如何描述你的性格和愛好？

　　 這個高大的中年男人顯得靦腆萬分，他說他是中國化的、古典式的。他喜歡中式家具、中國陶瓷。

　　 “閑暇之時，在我的書房里泡一壺普洱茶，端坐在圈椅里，再在畫案上攤開一本書；倦怠之時，抬眼欣賞一下眼前的陶瓷，陶淵明‘結廬在人境，而無車馬喧，問君何能爾，心遠地自偏’的意境油然而生，快哉！快哉！”

　　 肖風是寬容的，他相信精英文化。

　　 不多日前，博時中高層請來MBA的老師講授管理學，教授要求每個人寫下自己管理的優點和缺點。

　　 輪到肖風時，他說他在博時最大的優點便是一直致力于構建一個平臺，讓同事們樂享其間。

　　 他致力于打造的多元化投資風格小組，便是這種文化所結的果子，讓他名聲遠播，被眾人效仿，也把博時建成一個全能型基金公司的雛形；

　　 但他同時也收獲到諸多不如意：肖華、高陽、歸江都紛紛離他遠去了。

　　 一位離去的員工對肖風愛恨交加。他說，肖老板是寬容的，只要我業績好，每天打高爾夫他都不管；但他把投資部分成7個組，實質上是把投資總監的權限壓縮到1/7，很是不爽。

　　 誰才是真實的肖風？讓我們走進對話。

　　 未來十年會出現管理規模上萬億的公司

　　 理財周報：博時是少數提出未來十年規劃的公司，實際是透露了未來十年基金行業的空間。請問博時是如何考慮的？

　　 肖風：現在我們是2000多億，我估計再過10年，應該有公司可以到上萬億的管理規模，但也不一定就是博時吧。也許兄弟公司做得會更好，不止我們說的這個數字。

　　 理財周報：多年前，在很多場合你都提到改革現行的公募基金制度中某些規定的觀點。最近基金法正在修改過程中，可否談談你的最新看法？

　　 肖風：現在大家談論比較多的是基金法修改中，是否要把廣義上的資產管理業務全部揉進來。從下到上，從低到高，類似美國投資公司法規定的，全部都包括進去：PE、對沖基金、私募基金、公募基金等等，凡是投資公司都在此列，都由這一個法管轄。

　　 從低到高來說：最低的牌照門檻應該是私募，即管富人的錢，富人更有能力判斷風險；往上走，最高的牌照應該是管公募，到那時法律對你要求、規范最嚴格，因為你管的是老百姓的錢，現在中國投資者買一個公募基金的起點最低只有500元。

　　 最低的私募，只要有人愿意委托你管理資金，你向證監會登記備案，就可以做，達到一定程度還可以參與新股詢價配售。

　　 私募做了兩三年，業績紀錄好了，更多的機構客戶愿意給錢讓你管；再后來保險也可能把錢給你；再做得好，你可以申請公募了。

　　 海外也是這樣，最高門檻就是公募牌照。

　　 理財周報：現在我們正好相反。

　　 肖風：我們現在是先拿到公募的牌照，先做公募，然后再拿養老金牌照、社保基金牌照、特定資產管理業務牌照等等，和海外正好相反。

　　 資產管理行業應該按從私募到公募的次序發展，先幫富人管錢，慢慢往上發展，到最后管大眾的，要求也越來越高。

　　 理財周報：如果這樣，新設公募基金是不是越來越難了？

　　 肖風：現在，基金公司開展非公募業務的門檻比公募還要高，任何基金公司都要管理規模200億以上，才能有資格去申請管一對多，才能申請發QDII。我覺得，這個次序可以倒過來。你設立基金公司后，應該先去管一對一，一對多，先給富人管錢，積累足夠的經驗后，再給大眾管錢。

　　 博時的業務不會只針對某一類客戶

　　 理財周報：果真如此，對當下的基金格局會有什么影響？未來十年會是怎樣的光景？

　　 肖風：前一個十年，中國共同基金的第一個階段已經走完了。QDII、一對多、一對一等都開放了。如果基金法修改，PE和對沖基金也可能開放的話，未來十年比前十年做的業務要寬很多。你沒有道理發展速度比以前慢。

　　 基金公司的商業模式會變得多元化，有些新基金公司成立后就不一定會什么業務都鋪開來做。如果先從私募做起，就不用五臟俱全搞這么多人，管理成本、人力成本啊，都可以節省。

　　 理財周報：要適配？

　　 肖風：我們現在是基金公司一成立就拉開架勢，五六十個人，管理資產的規模可能幾年也不一定上得去，可能做到100億規模還不一定賺錢，這樣就形成惡性循環。

　　 但如果基金公司的業務開展次序倒過來，就可能不是惡性循環了。如果先做私募，一開始架構就簡單，三五個投資人員都可以。有盈利了再慢慢發展。

　　 理財周報：倒過來會是怎樣的結果？

　　 肖風：如果基金法修改后，資產管理行業的發展就會更加市場化，各自選擇適合自己的業務模式。

　　 我覺得基金業經過了前十年，現在進入了一個個性化發展的時期，因為市場大了之后個性化發展才有空間，基金公司數量會越來越多，走個性化道路的公司也會越來越多，以前大家說的話、做的事情、發的產品都差不多，但以后會有所變化。如果多元化發展，私募做得好就不一定非要做公募了，因為公募監管標準更嚴，費用更高。從利潤率角度看，做小公司可能更有商業價值；當然也會出現一些大而全的公司。

　　 博時的定位是做一個全能型的資產管理公司，我們可能不會只針對某一類客戶，因為目前的位置也不允許我們后退，我們只能往前走，這是可以確定的。

　　 從海外情況看，任何一個成熟市場一定有大規模的基金公司。同時也會有一些公司可能轉型不做公募了，而是從私募發力，先做一對一、一對多，人員馬上精簡，不需要這么多人，等公司盈利后再做戰略決策。

　　 理財周報：基金法修改，對管理層持股這塊會不會有所期待？

　　 肖風：現在還只是調研階段，股權方面一直是行業的呼聲。我想，如果基金法把私募都寫進去了，自然會把自然人持股、員工持股放進去了。

　　 如果要是把陽光私募規范成國有持股，人家可能就不來了。陽光私募慢慢做到公募，它還是私人的股東，不可能把人家的股東變了。如果這樣，問題自然解決了。

　　 基金經理每天忍受排名的壓力，這個行業不好干。

　　 但凡堅守下來的，都是有榮譽感的

　　 理財周報：肖總，想問你一個很多基金公司老總都在思考的問題，你和博時到底是一個什么樣的關系？

　　 肖風：作為職業經理人，我和博時是一種雇傭關系，董事會雇傭我，聘期三年。我也是三年簽一次合同。但是作為企業家，博時就是我這十多年來的事業，寄托了我的夢想和愿景，也記錄了我人生最重要的一段足跡。

　　 理財周報：我再追問一句，有沒有一種時刻，比如被人誤解、批評時，感覺我這么辛辛苦苦到底是為了誰的感嘆？

　　 肖風：有，比如被你們媒體批評的時候。坦率說媒體的監督是對的，但我們也有委屈的時候。包括大家說的較多的薪酬，媒體質疑基金經理薪酬拿得太多，結果業績還做不好什么的。我也理解批評我們的人，報紙的批評還算理性，還有些網民的批評有時可能有點情緒化了，從他的角度來說，他的批評也有他的道理。

　　 輿論和網民的議論對我來說，都可以理解，而且也是一種鞭策。

　　 理財周報：你應該有很多其他機會？

　　 肖風：基金經理背后，包括我背后，都有很多機會。但去與不去，錢肯定不是主要因素。

　　 理財周報：現在股東對你總體滿意嗎？

　　 肖風：從博時成立到現在，雖然股東有幾輪變換，但我很幸運，一直得到幾乎所有股東的充分信任，我想這是博時成立以來持續平穩發展的一個重要原因。

　　 尤其是在博時遇到困難的時候，董事會的高度信任是你繼續堅守下去的力量來源和信心基礎。

　　 理財周報：現在共同基金的基金經理壓力很大。

　　 肖風：基金經理每天忍受排名的壓力，這個行業不好干。但凡堅守下來的，都是有事業心、有榮譽感的。

　　 理財周報：那你怎么安慰你們的基金經理呢？

　　 肖風：安慰不能起到什么作用。這首先是基金經理們自己的價值選擇，是一個關乎價值觀的問題。我很欣賞和感謝我們的基金經理，他們大部分人都選擇了堅守在公募基金行業來為投資者服務；另一方面，大家覺得有個集體挺好的，可以交流很多東西，不光是錢的問題，這是一個事業；而私募那邊可以多賺錢，是為了財富的獲取，兩者是不同的價值取向。

　　 基金公司的管理規模到1000億的階段時，管理藝術就變得很重要了

　　 理財周報：博時的團隊、系統是否能夠匹配當下2000億的管理規模？現在很多基金公司進入一個危險的階段，還是用200億的系統管理2000億的規模。

　　 肖風：博時的人員也是緊張。業務在拓展，按照我們標準選擇出來的人還是很少的。從架構來說，我們目前可以支撐5000億的管理規模。但總是需要人，包括基金經理、研究人員，人你可以招到，但要招到符合公司標準的人，還是要花功夫。

　　 基金管理公司的生產方式要不斷變化，管理規模20億時只需3、5個人，手工作坊式的生產方式就可以了；到200億，作坊方式就不夠了，要資產配置，不是今天、明天要干什么，而是半年、季度配置什么資產，否則不會有效率，研究問題要越想越長。但是這時又會出現“大到不能有效運轉”的問題，作業單位一定要劃小，要給一線授權，讓整個體系有效率。否則50人在一起，從早上開會到晚上也不會有結論，這也是從2006年中開始，我們按投資風格將博時的投資團隊分成若干個小組的原因。

　　 理財周報：博時有沒有管理上的標桿？

　　 肖風：我看過一本書——《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》講到一個案例，利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，它沒有倉庫，卻成功運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大業務，發展成為全球頂尖的供應鏈管理巨人，四次被哈佛商學院寫做教案。

　　 利豐集團的案例中有一條經驗很重要，就是三年變化一次組織結構。

　　 這也是博時十年來的經驗。三年時間，你的業務會發生變化，組織結構就要變化，你如果認為你二十年、三十年組織結構也可以不調整，你的公司就會慢慢失去活力。

　　 利豐集團的經驗管三年，我們也差不多。

　　 理財周報：有些基金公司總裁認為基金公司提供標準化的產品，相對簡單，管理也難度不大，你怎么看？

　　 肖風：可能是基金公司不同規模，不同階段的理解吧。

　　 我個人認為1000億的階段時，管理藝術就變得很重要了。就像我前面說的，手工作坊式的模式顯然是無效的。

　　 最平凡的是往往是最偉大的。

　　 中國的資產管理公司80%的管理資產應該來自中國人

　　 理財周報：你現在思考最多的問題是什么？

　　 肖風：最重要的問題肯定是人。

　　 理財周報：你的規劃目標里面，公司要不斷滿足未來階段所需要的配備，你如何做到？

　　 肖風：我們強調在公司已有的能力體系中，要自己培養后備隊伍，一個好的體系，一定要有人才培養的能力，而目前還不具備的能力體系，則要以全球的眼光在全球的范圍內來獵取。所以我們每年都會有不少在成熟市場富有經驗的專業人士加盟博時，僅2009年就有7位華爾街資深人士加盟。他們帶來了對沖基金和量化投資方面的先進管理技術，使博時在這方面起點較高。

　　 理財周報：博時增量中最想象力的業務是什么？

　　 肖風：最平淡的東西，就是最有想象力的，立足于本土，管中國人的錢，現在我們的管理規模才2000億，這肯定是最大的空間。另外，代表中國人到海外投資（QDII），也是我們的長處，也有想象力，但不會有中國的空間大。

　　 中國的資產管理公司，到美國開公司，替美國人管錢——也許想象起來會讓人很激動，但這不是我們的立足根本，也不是你最重要的使命。中國的資產管理公司80%應該是管中國人自己的錢。為國民創造財富才是真正可以讓我們激動的事情。最平凡的往往是最偉大的。

　　 理財周報：博時在業內率先啟動投資風格分組，當下有7個投資總監，這是否會造成投資總監權限的分散，難以調配公司資源？

　　 肖風：我們從2006年年中開始，把我們的產品進行風格分類，同時設立了若干個不同投資風格小組，其實也就是把不同風格的基金經理進行了分類。我們這樣做的目的是：基金投資者可以有更多的選擇，以滿足他們更多元化的需求。基金公司的專業價值，就是向客戶提供能夠在證券市場獲利的投資策略。前面說了，我們博時的業務戰略定位，是全能型的資產管理機構，我們想發展一個成體系的投資策略。用一句我們行業里面的話來說，我們希望發展從貝塔到阿爾法這樣一個全能型的成系列的產品線。

　　 另外，投資風格分組的好處是：希望能夠解決基金投資的“風格漂移”問題；同時也讓不同風格的基金經理聚焦自己的專長，按自己的投資理念來做投資。基金經理們對此是歡迎的。投資管理行業是一個豐富多彩、非常個性化、多元化的行業，如果硬把不同風格、不同理念的基金經理聚在一起，要他們按同一個模式來討論研究問題，結果很可能是“各說各話”。

　　 我本人的愛好是很中國化、很古典的

　　 理財周報：肖總，你如何描述你的個人性格？你的愛好（業余時間的安排）？你的夢想？

　　 肖風：在全球化的背景下，即使在中國市場做投資，我們也要把自己放在全球的坐標體系中來觀察和思考，這就要求我們每天都要追蹤全球經濟信息的變化。但我本人的個人愛好卻是很中國化、很古典的。我喜歡中式家具，中國陶瓷。閑暇之時，在我的書房里泡一壺普洱茶，端坐在圈椅里，再在畫案上攤開一本書；倦怠之時，抬眼欣賞一下眼前的陶瓷，陶淵明“結廬在人境，而無車馬喧，問君何能爾，心遠地自偏”的意境油然而生，快哉！快哉！

　　 理財周報：帶領博時的13年來，你有非凡的經歷，你感觸最深的時刻是什么？

　　 肖風：用兩個字來概括：不爭。不爭才能帶給你理智和智慧；不爭才能帶來風險意識；不爭才能賦予你更高更遠的眼界；不爭才能在面對市場的恐懼和貪婪時處之泰然；不爭才能時時自省、不斷完善自己；不爭才能使你有更強的競爭力。

　　 當然，不爭也是個修煉的過程，沒有最好，只有更好。

　　 理財周報：肖總，你如何評價博時的文化？有人認為博時是精英文化。

　　 肖風：共同基金業其實也就是金融業當中的“制造業”，我們通過制定和不斷改善標準化的作業流程，來追求管理大規模資產的能力。因此，我們不敢以“精英”自居，但認為自己是“專業人士”。如果把我們博時的品牌形象比喻成一個人：他就是一個三十多歲、年富力強的專業人士形象。

　　 為什么是肖風？

　　 博時的12年，就是中國基金業的12年。

　　 博時的12年，年年都是全國五強。

　　 博時是第一個提出價值投資的踐行者；博時也是第一個推行投資風格分組的基金公司。

　　 博時的明星基金經理光芒萬丈，留下一連串的傳說。

　　 為什么是博時？博時靠的是什么？

　　 博時有什么基因？博時又有怎樣的文化？

　　 博時生在深圳。

　　 它不只是老十家，它是老五家。

　　 博時的肖風和華夏的范勇宏見證了這個行業，他們是基金業籌建至今碩果僅存的南北雙雄。

　　 肖風是個怎樣的人？是什么支撐了肖風在基金業的12年？

　　 是博時成就了肖風，還是肖風成就了博時？是博時的肖風，還是肖風的博時？

　　 肖風在想什么？

　　 在肖華、歸江、高陽、陳亮（已提出離職）這些明星大佬們揮一揮衣袖，不帶走半片云彩時，肖風的信心在哪里？他要把博時帶到哪里？

　　 博時下一個十年的高度在哪里？肖風的野心在哪里？

　　 理財周報戰略會見廳走進博時，幫你揭開帷幕，看到真實的肖風。

　　 印象肖風

　　 “古典男人”肖風 很中國化很古典

　　 性格：很中國化、很古典。肖風喜歡中式家具，中國陶瓷。閑暇之時，在書房里泡一壺普洱茶，端坐在圈椅里，再在畫案上攤開一本書；倦怠之時，抬眼欣賞一下眼前的陶瓷，陶淵明“結廬在人境，而無車馬喧，問君何能爾，心遠地自偏”的意境油然而生，快哉！快哉！

　　 博時13年最大的感觸是什么：不爭。

　　 同行眼中的肖風

　　 某基金公司總裁：肖風是追求精神層面高尚的人。當年金信信托本來答應給博時管理層股權，但后來金信出事，肖風主動把這事撤回來了，你可以認為肖風謹小慎微，但也要看到肖風的骨子里面會追求精神層面多一些。

　　 博時離職的明星基金經理：肖老板很寬容，我即使天天打高球，只要結果讓他滿意，他不會管的。

　　 某投資總監：肖風是一個高級政治家。

　　 某基金公司總裁：肖風本來就是從政下海的。做到總經理，說他搞政治，只能表示肖風情商合格。

　　 博時舊部：在博時，肖風是誰強他就削誰。比如肖華，他憑借價值投資一戰成名了，結果不久博時就分成四個小組。

　　 某著名投資總監：你不應這么理解肖風。如果肖華推行價值投資，不是所有人認同怎么辦？只要有人影響到整個團隊氣氛，我認為就應該削。