中國財富市場總值為16.5萬億美元，已位居全球第三，并以25%的年均復合增長率快速增長。目前中國財富人口已達1746萬，商業銀行和證券公司是其選擇的主要財富管理機構，分別占到60%、20%的市場份額。資產管理業務已成為證券公司財富管理重要的突破口。

　　⊙林采宜 吳齊華 段麗媛

　　中國財富市場目前狀況

　　1、市場地位

　　中國財富市場按財富總值排名世界第三，按財富人口(>10萬美元)數量則是第七市場(見表)。得益于中國巨大的人口基數，中國市場財富總量已居于全球第三。但是從財富人口結構的角度衡量，中國財富市場的結構與全球水平相比，財富人口比重過小。

　　中國人口占全球約20%，人均占有財富僅為世界平均水平的40%；擁有10萬美元以上的財富人口數為1731萬人，占成人的比重1.80%，世界該指標為9.85%；80.5萬的高凈值成人人口(擁有100萬美元以上)，僅占到成人總數的0.08%，世界該指標為0.55%。

　　2、區域格局

　　根據福布斯私人財富分布模型測算，中國11個省份(直轄市)的高凈值人群大致覆蓋了全國高凈值人口總數的75%，成為財富管理機構競逐的主戰場，它們依次為廣東、浙江、上海、北京、江蘇、福建、遼寧、河北、四川、山東、湖南。考慮到直轄市和省份人口基數的差異，財富人口的集聚與人均GDP即地區經濟發達程度具有緊密的聯系。

　　3、人群特征

　　(1)更年輕：胡潤研究院2011年的調查結果顯示，超過百萬美元資產的高凈值人士平均年齡為39歲，處于財富第一代或第一、第二代交替的階段；而美國同口徑的數字是54歲，歐洲和日本均超過60歲。

　　(2)更激進：更年輕的年齡結構顯示了中國財富人群尚處于創富的階段，因而對待財富的態度也更傾向于增值，體現為激進的資產組合，持有風險資產比重較高。

　　(3)更集中：2010年占人口總數不及1%的中國高凈值人群掌握著全國可投資資產總量的22.4%。

　　(4)更自信：中國財富人群主要來自于自主創業(55%)、房地產市場(20%)和證券市場(15%)，通過自主經營實現財富積累的成功經驗使得這個群體對財富管理要求更多的自主權。

　　4、人群增長

　　中國財富分布中，尤其是擁有10，000-100，000美元的人口比重占到31.80%，高出全球均值7個基點——這部分總量高達3億的人口隨著中國財富積累保持較快的速度而邁入財富的門檻，財富人群爆發性的增長將顯著擴大財富管理市場的客戶基礎。波士頓咨詢公司研究認為，2005-2010年中國財富人群數量的增長帶動了財富市場以25%以上的年均復合增長率快速膨脹，而世界平均增長率僅為13.4%。

　　中國財富管理機構現狀

　　中國財富管理業者包括商業銀行、證券公司、信托公司、保險公司、第三方理財機構等機構，其中商業銀行和證券公司是財富人群選擇的主要財富管理機構，分別占到60%、20%的份額。

　　1、商業銀行財富業務現狀

　　2002年10月，招商銀行(微博)首先推出金葵花理財品牌，面向日均存款或資產超過50萬的中高端客戶，切入了啟動階段的財富市場。2007年3月，中國銀行推出了私人銀行業務，標志著分層次財富管理格局的產生。

　　截止2010年底，在中國有129家銀行機構提供財富管理服務。其中包括五大國有商業銀行，12家股份制商業銀行，16家外資銀行，95家城市商業銀行，中國郵政儲蓄銀行以及部分農村合作社。

　　(1)行業格局

　　越高端的客戶對機構服務能力要求越嚴苛，因此業界通常以私人銀行業務排名來衡量財富管理機構的專業服務水準。中國客戶人民幣為主的資產特征、本土商業銀行積累的龐大客戶基礎、更具優勢的服務網絡與資源是中資行取得壓倒性優勢的原因所在，中國85%的高凈值人士選用了中資私人銀行進行財富管理。

　　(2)客戶劃分

　　商業銀行一般按資產值將中高端客戶區隔為理財客戶、財富客戶和私銀客戶三個層級，后兩者為財富管理的目標客戶群，也有部分銀行為最高等級的理財客戶提供類似的財富管理服務。

　　(3)組織架構

　　事業部制——事業部制是國外財富管理機構較為常見的組織形式，但在中國該種模式缺乏必要的實施條件，一是客戶基礎薄弱，過小的客戶基數意味著不具備規模經濟；二是財富產品單一，與原先理財客戶享有的服務區別不大；三很難從存量客戶取得，這部分客戶也是原零售銀行的高質量客戶，優質客戶資源和服務團隊上移至事業部不可避免受到屬地分行的抵制，而開發新客戶時又容易形成多部門爭搶客戶現象的發生。

　　“大零售”制——“大零售”制實際上是掛靠制，將財富管理部門納入到零售銀行部門的體系下，以達到零售銀行和財富管理部門協同開發、使用、維護客戶資源的目的，該模式成為目前開展財富業務商業銀行主要的組織形式。

　　在該模式下，財富部門作為分行的二級部門進行只負責私人銀行業務的規劃指導管理，由各分行零售銀行體系負責業務的經營與市場推廣，共享整個零售銀行業務的管理資源。由于財富管理是一項新業務，各商業銀行并未對該業務設定具體的盈利目標，只是著眼于市場認知和品牌打造，因此在這種模式下如何加強對財富管理部門的考核和激勵等問題尚未提到議事日程上。

　　(4)服務與產品

　　商業銀行面向財富客戶和一般理財客戶的產品差別不大，服務也較為同質化，依照資金進入門檻和風險承受度向財富客戶提供諸如傳統的現金管理工具、結構性產品、不動產基金、資產基金、信托產品、私募基金、對沖基金、QDII共同基金以及其他指數掛鉤類投資工具。

　　事實上，這些產品在財富管理業務開展之前就被銀行向高端的理財客戶行銷。不過，在財富管理產品設計的探索方面，各商業銀行也在做著種種努力來契合高凈值客戶的需求。

　　(5)盈利能力

　　銷售或代銷理財產品獲取手續費是財富管理部門主要的收入來源。公開數據顯示，宣稱私人銀行部門實現盈利的商業銀行僅工商銀行和招商銀行。

　　其中工商銀行私人銀行2010年理財及私人銀行業務實現收入105億元，其中向私銀客戶銷售專享的理財產品141種，代理信托計劃資金收付57項，顧問咨詢業務19筆。

　　而招商銀行2010年在向私銀客戶銷售理財產品收取手續費約3億元，按照1%的手續費或管理費計算，實現的銷售收入約在300億元左右，盈利大致在1200萬元左右。

　　更多已開展財富管理銀行保持信披沉默則表明該種模式無法抵償其高投入的成本而普遍處于虧損，就行業本身而言財富管理在中國并沒有成熟的運營模式，只是處于探索階段。

　　2、證券公司財富管理業務現狀

　　2010年末廣發證券(微博)正式引入了投資銀行財富管理的概念。目前有十多家綜合類券商通過設立財富管理中心或財富俱樂部切入財富管理市場。同銀行的處境一樣，證券業受制于分業監管，客戶的存款、投資賬戶相分離格局短期內無法改變。由于無法為客戶提供統一賬戶下的資產規劃，券商如何財富業務還處于摸索階段。

　　(1)與國內商業銀行相比，證券行業在財富管理業務方面處于競爭劣勢。

　　其一、資產規模的劣勢。從相鄰金融業的發展態勢來看，銀行、保險、信托業同樣位于分業管理的體系下，其競爭優勢卻得益于相對寬松的監管而逐步擴大，這使得整個證券業面臨被邊緣化的危險：就券商資產管理業務而言，證券業資產管理的規模僅為銀行的2%，保險的26%，信托的33%。

　　其二、客戶規模的劣勢。根據我們的估計，每股票賬戶擁有資產超過100萬元人民幣的財富客戶大致占到總有效賬戶1.4億戶的3.6%左右，大概是504萬戶，占市場份額的29%，在客戶數方面體現為劣勢，大半的客戶資源與資產都掌握在銀行手中。排名前十位券商中，擁有的高凈值客戶存量戶數約為5.65萬戶，平均每家5600戶，對比同等級商業銀行私銀客戶數均值的15，000戶差距不小。

　　其三、服務資源的劣勢。已上市的證券公司中，13家在2010年報中披露了其服務網點、從業人員的數量，其中證券業規模最大的中信證券，營業網點數也僅為270個，整個證券業服務網點也僅5000個左右，而保險業是2萬個，銀行業超過20萬個。

　　(2)證券業通過產品創新拓展財富管理業務

　　我們通過wind統計了全國86家綜合類券商的經營數據，占到了全部109家證券公司(含經紀類券商)的78%。數據表明——2010年86家總體實現營業收入2090億元中傭金手續費收入為1570億元，占比75%。 這個收入比與當時美國70年代證券業水平相當，市場發展階段也很相仿。

　　(3)資管業務已成為財富管理重要的突破口。

　　在監管放松、鼓勵創新的環境下，證券業在擴大資產管理業務范圍方面取得了突破性的進展。券商業務的創新品種在廣度上更趨向國外投行性財富管理機構所提供的產品線。

　　其一、證金管理計劃。受美林CMA的啟發，2010年，信達證券推出了“現金寶”集合資產管理計劃。所謂“客戶保證金現金管理計劃”，是指券商可于每日收盤后，自動抓取簽約客戶存放在證券賬戶內的閑置保證金，用以投資于銀行活期、定期存款及貨幣市場工具。

　　其二、證券質押貸款。2011年3月，銀河證券面向資產規模500萬元以上的客戶推出“金時雨”短融業務，融資期限最長不超過182天，融資成本與融資融券業務的利率相當，客戶質押證券獲取的貸款可以投資于證券外資產。如果該項業務沒有被叫停的話，那么券商事實上已經開始經營起原本屬于銀行的質押貸款業務，只是因為沒有商業銀行的杠桿，規模容易受到資本金的制約。

　　其三、另類投資。2011年9月，廣發證券宣布以不超過20億元設立另類投資公司，將主要從事《證券公司證券自營投資品種清單》所列品種之外的金融產品等投資。而中信證券于2012年3月亦宣布設立另類投資業務線，在設立初期管理公司自有資金，在業務逐漸發展成熟的基礎上，逐步開展面向第三方客戶的資本中介業務及另類投資管理業務。

　　(4)證券公司開展財富業務面臨的主要難點

　　其一、證券公司財富管理業務難以滿足財富客戶資產配置的要求。在分業監管的體制下，證券公司客戶賬戶目前只是一個受局限的投資賬戶，只能進行股票、證券投資基金、交易所債券等有限的資本市場投資品種的交易，無法在同一賬戶下參與商品與金融期貨、商品市場、保險、貨幣工具等投資品種，證券公司難以從全市場的角度對客戶資產進行規劃和配置。

　　其二、懸殊競爭地位導致銀證合作模式難產。證券公司與銀行的財富客戶存在著同質化、高重合的特征，這就導致雙方在開展財富業務時，更多體現為競爭關系而非合作關系。迄今類似的銀證合作模式始終難產，其主要原因在于證券公司從客戶總量、資產規模、營銷渠道、理財產品數量等方面相比銀行處于絕對弱勢，貿然合作易導致客戶及資產流失導致券商顧慮重重。

　　其三、財富業務模式轉變將對現有部門利益分配形成挑戰。在以客戶為中心的服務體系下，原先與其他業務部門平行的經紀業務部門被推上了最前端，由投資顧問將客戶的最新需求反饋給資產管理、投資銀行、證券研究等部門，這些部門通過協作設計出能滿足客戶需求的產品，再交由投資顧問完成產品銷售。

　　新型業務模式把原先一部分體現在相關業務部門的銷售收入集中到了經紀業務部門，打破了原先按業務條線進行利益分配的既有格局，各部門采取何種方式實現緊密合作，業務價值采取何種考核辦法區分并借此進行利益再分配，甚至因業務轉型而不可避免地牽涉到組織結構調整的這些問題，已成為證券公司臨變革前必須慎而又慎考慮的課題。

　　(作者單位：國泰君安研究所。本文系研究報告節錄)