城商行發展零售業務不僅僅要有戰略眼光，更重要的還是要通過組織管理和對組織架構的變革達到戰略的執行，繼而提升零售業務的核心競爭力。

　　Q：設計城商行零售組織架構需重視什么

　　A：條塊結合、精簡高效

　　文/陳一洪 編輯/徐昭榮

　　一直以來，零售業務都是現代銀行的核心業務，也是各大銀行轉型的基礎業務。面對經濟新常態及利率市場化的金融新生態，國內城商行紛紛將發展零售業務作為主要戰略方向提上議事日程，而零售轉型也逐漸成為城商行整體戰略轉型的重要組成部分。

　　以青島銀行為例，其管理層于2012年提出了大力發展零售業務的發展思路，試圖通過積極主動、全方位的市場開拓，逐步構建客戶結構好、品牌知名度高的區域性最佳零售銀行。然而，零售業務發展不僅僅要有戰略的眼光，更重要的還是要通過組織管理和對組織架構的變革達到戰略的執行，繼而提升零售業務的核心競爭力。

　　通常，組織架構是為企業戰略服務的，其主要功能是確保企業戰略的順利執行，在一定程度上代表了企業資源的分配方式。因此，通過對組織架構的調整，企業可以把資源集中到戰略轉型的重點方向，以便支撐企業新戰略業務路徑與商業模式的實現。不過，對任何企業來說，要進行組織架構調整都是牽一發而動全身的敏感問題，涉及到企業多方面的利益調整與資源再分配，因此，促使企業發動組織架構調整的往往是內外部各種因素綜合驅動的結果。

　　從外部因素來看，市場環境的變化往往是驅動企業進行組織架構調整的關鍵因素，比如，當市場環境發生不利于企業變化時，企業往往需要通過調整其組織架構來增強其對外部環境變化的反應與管控能力；從內部因素來看，企業自身戰略變化是驅動其架構調整的核心要素，比如，新業務的拓展或者對某項業務的重視往往能推動組織架構的改變。

　　正如美國著名金融學教授D.B。格拉迪所指出的那樣，銀行組織創新是各種外部法規制約因素、經濟金融環境、文化因素與自身流程、結構及利潤動機相互作用的結果。因此，除自身因素外，大家不能脫離環境去分析城商行組織架構的變革，成功的銀行通過有效的組織管理形式使自身具備了極強的執行力，而這種執行的根本恰恰是對自身及環境變化的深刻解剖，城商行需要去響應這種變化，甚至引領這種變化。

　　零售業務組織架構變革的因素

　　匹配自身戰略轉型的組織架構對于城商行零售業務發展至關重要，它使城商行零售業務更好地適應外部環境的變化，并能最大程度的調動自身資源為戰略轉型服務。如前文所述，本文主要從外部環境及內部動因兩個方面分析影響城商行零售組織架構變革的因素。

　　從外部環境來看，利率市場化改革、客戶日益復雜個性化的服務需求以及同業組織架構變革的推動是三個最主要的驅動因子。

　　第一，利率市場化改革深入推進要求城商行加快零售業務精細化管理。8月25日，央行[微博]決定自8月26日起下調金融機構人民幣貸款和存款基準利率0.25個百分點，同時，放開一年期以上定期存款利率浮動上限，標志著我國利率市場化改革又向前邁出了重要一步。而利率市場化進程的逐步深入倒逼了傳統零售業務經營模式的轉型，城商行亟需加強零售條線管理，進一步深化零售業務領域的深耕細作，從初期較為粗放的價格戰轉向精細化管理，才能從根本上提升零售業務競爭力。

　　第二，客戶復雜化個性化的金融服務需求要求城商行加強專業化經營。伴隨金融市場化改革及社會經濟環境的迅速變化，城商行客戶群體需求日趨復雜化、個性化，從傳統存貸匯向涵蓋電子銀行、財富管理、信用卡等新興業務在內的多樣化金融服務轉變，并且對金融服務的差異化、個性化需求逐步提升。這種轉變對城商行零售業務的專業化經營提出更高的要求，也成為驅動城商行加快組織架構改革的重要引擎。

　　第三，同業組織架構變革的推動同樣是不容忽視的重要因素。伴隨經濟環境的變化及自身轉型發展的內在要求，國內銀行紛紛推動組織架構變革，零售業務領域也不例外。包括興業銀行、民生銀行在內的零售業務事業部制、條線事業部制改革，以及部分中小城商行都在局部推進的零售專營支行改革等，改革的目的在于推動精細化管理及專業化經營，從而提升銀行零售業務金融服務能力。與此同時，監管層也在極力推動銀行實施業務治理改革，條線事業部、專營部門制成為未來銀行業改革的重要方向。

　　從內部動因來看，城商行目前以客戶為中心的組織架構設置尚未完善，組織架構安排難以適應自身發展轉型的內在要求。

　　第一，當前城商行零售業務組織架構以流程分割的傳統職能部門型為主要特點，總行零售業務管理部門主要負責對零售條線的業務指導，包括產品開發與管理、營銷策劃與推動、團隊與績效管理等，資源配置權限較小；而分支機構作為經營主體，承擔了零售業務客戶營銷、市場拓展工作，并對業務利潤負責，具有較強的自主決策空間。零售業務自上而下的垂直運作和管理機制尚未形成，在以分支機構為利潤中心的組織架構體系下，分支機構對總行決策的執行力不強。由于分支機構承擔著包括公司條線、零售條線在內的不同條線的業務發展指標，導致其很難在零售業務領域深耕細作，形成自身優勢。更為關鍵的是城商行長期以來依賴公司業務的增長模式，使零售業務處于較為邊緣的尷尬境地，而這也是傳統零售業務組織架構體系的一大弊端。

　　第二，隨著城商行業務及產品體系的逐步豐富與完善，零售業務板塊也在不斷細化，信用卡業務、私人銀行業務、社區金融、小額信貸等在近幾年成為城商行零售業務新的客戶或利潤增長點，而這與過去以職能管理為主的組織架構體系不相適應。因此，城商行亟需“以客戶為中心”重塑零售業務組織架構，通過打造傳統個貸業務、小額信貸、財富管理、信用卡、社區金融等零售業務支撐體系，逐漸形成零售板塊清晰的發展路徑，從而為零售業務轉型打下堅實的基礎。

　　總之，當前城商行零售業務正在面臨著復雜多變的市場環境，在零售業務精細化、專業化發展要求的驅動下，城商行亟需打破傳統組織架構體系的束縛，通過對自身及外部環境的解剖，建立更加靈活、應變的組織管控體系來提高對市場反應的靈敏度。

　　零售業務組織架構改革的目標模式

　　當前銀行業組織架構存在三種不同的模式，即總分行制、事業部制和矩陣式。總分行制在前面關于零售業務組織架構影響因素的討論中已涉及，簡而言之，它強調分支機構在經營管理上的自主決策權，總行業務管理部門起到的更多的是業務管理與指導的作用。目前，國內多數銀行對傳統業務的管理采取這一模式，包括對零售業務的管理。事業部制組織架構則是近幾年來國內銀行業談論較多的話題，部分股份制銀行，如民生銀行、平安銀行等在此方面進行了許多大膽的實踐。事業部制通常是按照產品、客戶兩個不同維度來劃分事業部，它具有垂直管理、單獨核算、獨立運營三個特征。以零售事業部為例，它具備實現零售業務發展目標所需的經營權、決策權和資源配置權，并承擔獨立的損益責任。矩陣式組織架構則介于總分行制和事業部制之間。從縱向看，按照業務范圍(如產品、地區和客戶等要素)來劃分設立若干事業部，各事業部之間獨立核算，在經營管理決策上擁有自主權。從橫向看，對業務運行的全過程進行整合，把前臺客戶營銷及關系處理、中臺風險控制與監督支持、后臺交易結算和保障職能，橫向嵌入流程當中，從而形成縱橫結合的矩陣式架構。

　　然而，無論是事業部制還是矩陣式改革都涉及城商行戰略定位、業務流程、團隊建設、技術平臺、核算體系等多方面的重塑與再造，要求城商行具備極強的戰略、財務、人事、營銷管理、信息科技建設能力。除此之外，城商行本身人、財、物的配備較為緊湊，獨立的中后臺支撐保障體系對城商行而言同樣是不小的挑戰。如果不能建立起與事業部相配套的中后臺支持體系，事業部或矩陣式的推行就如緣木求魚了。那么，對于規模體量普遍偏小，人、財、物資源有限的城商行而言，是否意味著總分行制是當前最適合的零售業務組織架構模式？是否存在中間路徑來推動當前零售組織架構的改革或優化呢？

　　相比于總分行制較為剛性的組織管理模式，柔性化管理模式則從傳統線性思維向非線性思維轉變，它強調速度、變化、靈敏與彈性，改變了剛性管理模式下信息傳遞速度慢、適應性差的特征；與事業部、矩陣式強調分權的做法不同，柔性化組織架構在進行分權的同時，要求實行必要的集中，即總部管理層要確定整個組織的戰略發展方向，明晰上下級的職責權限，適時、適當調整權限結構，保證組織整體發展戰略的實現。柔性化組織架構在國際銀行中得到廣泛應用并出現不少成功的案例，包括匯豐銀行、渣打銀行[微博]等。以匯豐銀行為例，它搭建了三維矩陣式組織架構——基于區域劃分的六大經營區域、基于條線劃分的四個全球業務部門以及在集團層面基于流程劃分的十一個全球職能部門，同時采取條線及區域兩個維度對前臺業務進行經營和管理，既能有效利用區域網點資源增強市場拓展能力，又能充分發揮專業化經營優勢提升市場競爭力。

　　綜合以上分析可知，目前，城商行零售業務既不能受制于傳統總分行制組織架構帶來的適應性差、反應較慢的特征，也無法完全按照事業部要求搭建起擁有獨立中后臺支持保障體系的組織架構，采取更為柔性化的組織架構應該成為城商行零售業務組織架構改革的方向。

　　如何設計零售業務柔性化組織架構

　　當前，國內城商行體量不一，零售業務發展也處于不同階段。少數城商行零售業務占比較高，在業內處于主導地位；部分城商行零售業務經過近幾年的轉型發力取得了一定成效；但多數城商行零售業務仍處在初級發展階段，組織架構設計還未擺脫傳統總分行制，零售業務發展的內生動力機制尚未建立起來。因此，這里筆者將借鑒柔性化組織架構來初步探討城商行零售業務組織架構的設計，以期為國內城商行零售組織架構變革提供有益參考。

　　1.以條線化管理積極強化零售業務專業化經營

　　現階段，城商行零售業務發展的癥結在于傳統組織體系下分支機構對總行政策執行的積極性不高，零售業務作為弱勢業務而未得到足夠重視。此外，部分推行條線管理的城商行因為缺乏完善配套考核機制而使零售條線化管理的運營效果與改革初衷不符，最終使零售業務發展仍處于分支機構為完成任務而不惜成本投入的盲目擴張階段，零售業務良性循環的發展機制仍未構建。

　　雖然部分城商行推行零售條線化管理并不成功，但是國外銀行業的發展實踐已經表明業務條線垂直管理的優勢，并且監管層也在積極推動國內銀行業加快實施條線管理改革，因此，條線化管理應是城商行零售業務組織架構改革的方向所在。

　　當前，城商行推行條線化管理應處理好條線與分支機構之間的關系，要厘清“條”與“塊”之間的管理邊界，提高二者之間的協同性。條線管理具有自身的優勢，但無法脫離分支機構而存在，條線管理的發揮最終要通過分支機構來落地實現。而柔性管理恰恰能體現這種對“條”與“塊”管理權限的合理配置，與側重于區域化管理的總分行制不同，條線化管理要求條線與區域之間的管理權限分配得更加均衡，要求城商行賦予零售條線更多的管理權限，強化條線對分支機構零售業務的專業化指導和業務培訓，打造條塊結合、條線管理與區域化經營平衡的零售業務組織管理架構。

　　2.組織架構設計應重視條塊結合、精簡高效

　　由上可知，在現行總分行制基礎上，城商行應逐步強化零售條線管理權限，實行區域下的強條線管理，由分“塊”為主的總分行管理制度向以業務條線為主的盈利架構進行轉型。

　　在總行層面，要改變當前零售條線相關業務處于割裂的狀態，圍繞“大零售”建立涵蓋渠道、運營、產品及業務管理在內的零售業務組織架構體系。可由一位分管副行長或零售業務總監統管“大零售”板塊下的所有部門，保證零售業務體系內的協調與運作。盡量精簡部門設置，“大零售”板塊下設零售業務管理部、電子銀行部、銀行卡中心(信用卡中心)、財富管理中心等業務部門，不設置風險管理、計劃財務和人力資源管理等支持保障部門，仍由總行相關部門對接管理(如圖1所示)。作為零售業務的戰術計劃層面，“大零售”板塊負責零售業務發展規劃的設計、產品開發和管理、客戶經理隊伍建設、客戶管理、零售業務整體品牌推廣和營銷管理、零售銀行渠道發展、市場信息收集和分析、服務規范及系統建設等，在統一平臺上為不同的零售客戶群體設計、輸出差異化的產品組合，從而滿足客戶多樣化的服務需求。

　　另外，在強化“大零售”板塊統一及專業化管理的基礎上，城商行還應循序漸進地推進以零售條線垂直化管理為核心的組織架構，通過總分支三級機構角色的轉變完善條塊結合的管理模式。

　　第一，在分行層面設置直屬總行零售業務條線的零售管理部門，零售管理部根據區域特點及同業競爭形勢制定切實可行的業務拓展方案、整合統籌分支行現有資源、營銷和績效過程的管理等，確保總行零售業務發展戰略及經營目標在區域的落地實施。分行設置負責零售業務拓展的副行長，對其只考核零售業務指標，直屬總行分管副行長或零售業務總監，實行雙線匯報。

　　第二，將支行層面作為零售產品及服務的營銷平臺，以零售業務專業化團隊設立為主，作為零售業務主動轉型和服務的渠道，由分行零售業務分管行長垂直管理，配以業績主導型考核機制，實現向專業化零售業務營銷模式轉變，促進網點零售業務運營效率及盈利能力的有效提升。

　　第三，夯實穩健的零售業務風險管理體系。適應零售業務專業化發展，建立嵌入式、前置化的零售業務風控平臺，將風險管理技術、方法和措施嵌入零售業務流程。根據精簡高效原則的要求，不設立“大零售”板塊下屬的風險管理部或風險管理中心，根據個貸業務、信用卡業務、電子銀行等業務風險類別建立相應的風險管理專業崗位或團隊(若建立團隊的話，團隊人員以2-3人為宜)，依托專業崗位或團隊并借助專業分析工具及時預判、防范、警示和處置零售業務風險，切實增強前臺對風險的及時防范和處置能力。

　　3.做好柔性管理，兼顧標準化與差異化

　　根據以上所述，城商行在設計零售組織架構時，實施柔性管理很非常重要的。柔性管理既體現在總體組織架構設計中區域與條線管理權限的再平衡，還體現在部分業務組織架構的差異化設計，這部分業務既是“大零售”板塊下的重要組成部分，還因為自身業務特點而具備差異化架構安排的可行性。

　　比較典型的是目前得到各家城商行高度重視的微小貸款業務，它以小額、靈活、便捷為特點，因此，對其風控也提出了較高要求。從較早開展微貸業務城商行的實踐來看，準事業部制及事業部制是多數城商行微貸組織架構的共同選擇。通常設立微貸業務中心或微貸金融部，以微貸業務中心為例，總行設立微貸業務中心，各分支機構則設立微貸業務團隊，微貸業務中心對全行微貸業務進行條線垂直化管理，各微貸業務團隊直接對微貸業務中心負責。微貸業務采取“單獨考核、獨立招聘、專業培訓、差別授權”，在制度建設上，則形成一套模塊化、標準化、流程化的業務操作模式，確保微貸業務能夠高效、有序開展。

　　除微貸業務外，信用卡業務也是近年來城商行零售業務組織架構改革的一大著力點，2015年中，尚福林撰文指出，銀監會積極推動銀行業務管理架構改革。持續深化事業部制改革，促進“部門銀行”向“流程銀行”轉變；積極推進專營部門改革；探索對信用卡、理財、私人銀行等業務板塊和條線子公司制改革試點。而在此之前，2014年末，經中國銀監會北京監管局批準，北京銀行成立信用卡業務專營機構——信用卡中心。今年6月末，北京銀行信用卡中心正式掛牌成立。應該說，零售業務組織架構并沒有一個標準化的設計，特別是對城商行而言，資源稟賦的差異化(包括規模體量、人力資源、制度體系、文化差異等)決定了零售組織架構落地時的不同安排；與此同時，不同的零售業務因其自身的特點也可能要求特殊的組織安排以確保業務的順利推進。

　　所以，零售業務組織架構設計的關鍵在于增強靈活性和適應性，而這更是整個零售業務轉型升級的難點。柔性管理既強化了條線管理權限從而確保零售專業化垂直管理組織體系，又增加了組織柔性，采取因地制宜的靈活機制，對部分業務兼顧差異化的架構設計，更好地適應零售業務日益復雜的產品與業務體系。

　　本文作者現任職于泉州銀行董事會辦公室