——訪招商銀行行長田惠宇

　　《中國金融》雜志主編　魏革軍

　　魏革軍：感謝您接受《中國金融》雜志的采訪。當前，我國經濟進入“新常態”，給包括銀行在內的各微觀主體帶來了深遠影響。商業銀行眼中的新常態應包含哪些內容？

　　田惠宇：經濟新常態催生銀行新常態，銀行業生存環境正在發生深刻變化，現有格局或將出現分野。舊常態下的機會是普遍性的，新常態下的機會則是結構性的。能否捕捉新常態下的結構性機會，考驗的是一家銀行的轉型深度和專業能力。新常態下的結構性機會可能蘊藏在以下幾個方面：

　　一是全面改革持續加速。在改革紅利下，產業結構正孕育新突破，戰略性新興產業將持續發力，現代服務業將成為重要戰略支撐，各種新行業、新業態成長態勢明顯。重點區域發展戰略將加快實施，中西部地區潛能進一步釋放，新型城鎮化進程繼續加快，地方債務和國企改革將進入實質性推進階段，行業準入壁壘的打破將使得民間投資更加活躍，這意味著銀行信貸需求和融資創新還有新的增長空間。

　　二是社會財富快速積累。一方面，中產階層不斷壯大。未來10年中國中產階層人數將達到3.5億人，個人持有的可投資資產總體規模將達到80萬億元人民幣，年均復合增長率達到14%，高凈值人群數量將達到84萬人，可投資資產規模將達到27萬億元人民幣。另一方面，消費革命方興未艾。居民收入的快速增長將掀起新一輪消費浪潮。社會財富的快速積累和消費行為的深刻變化，為零售業務的私人銀行、財富管理、消費金融等戰略業務的客群拓展、產品創新提供了更大、更多用武之地。

　　三是金融市場加快發展。展望未來，中國金融市場體系改革將不斷深化，多層次資本市場更加完善，證券市場容量繼續擴大，黃金、外匯、期貨等市場加快成長，風險投資漸成規模，另類投資愈加活躍，私募股權市場進入發展新階段，資產證券化將加快推進。金融市場體系的不斷完善，以及各種新型金融業態的融合發展，將為商業銀行圍繞資本市場生態圈構建跨市場、多領域、多界面的大資管平臺提供良好機遇。

　　四是跨境活動顯著增加。未來5年，中國預計將進口超過10萬億美元的商品，對外投資規模累計將超過5000億美元，還將有超過5億人次出境旅游。同時，人民幣已躍升為全球第七大支付貨幣，未來人民幣在全球運用有望持續擴大，國際地位顯著提升。伴隨著人民幣國際化加速推進、“一帶一路”戰略逐步實施、外匯管制不斷放松以及自貿區金融改革縱向發展，跨境經濟金融活動顯著增加，將為商業銀行創造許多新的跨境金融業務與盈利增長點。

　　五是新興技術蓬勃發展。信息通信、互聯網等新興技術日新月異，為銀行創新業務模式、提升管理精細化創造有利條件。學習借鑒互聯網思維，積極利用新興技術，為銀行通過打造平臺、數據挖掘、流量經營等方式打造大眾化、異質化服務模式創造條件，銀行業發展有望再上新的臺階。

　　魏革軍：商業銀行的新常態包括面臨利率進一步市場化的挑戰。招商銀行先后提出“一次轉型”和“二次轉型”，應該也有著應對利率市場化的考慮。未來招商銀行會如何進一步提高利率定價能力？

　　田惠宇：近十年來，招行先后推進實施了“一次轉型”和“二次轉型”兩次大的戰略轉型，兩次轉型十年磨劍，內在邏輯有著高度的一致性，其主要動因之一就是為利率市場化的到來做準備。在具體措施方面，招行按照從存量到增量、從經營到管理的步驟，由淺入深，從易到難。比如，構建了適合招行經營特點的利率風險管控體系，建立了適合招行自身特色、業內較為領先的司庫管理模式，在國內同業最早實現以內部資金轉移定價為基礎的資金全額集中管理體系，并在此基礎上實現了利率、匯率和流動性風險的統一管理。再如，探索建立了適應輕型銀行的利率定價管理體系，初步形成了一套以招行市場收益率曲線為定價基礎，以總體戰略為導向和指導方針，以分級授權與逐級審批為特征，涵蓋本外幣存貸款業務的產品定價管理體系。另外，加大了客戶結構、業務結構和收入結構的調整力度，通過“一體兩翼”的戰略布局，進一步強化零售銀行綜合優勢，加快了“兩小”和高價值批發客戶拓展力度，推動中間業務快速發展，降低對存貸利差的依賴程度。并且進一步加大了產品和服務創新力度等。以產品和服務為抓手增強議價能力，提高小微客戶和小企業客戶的風險定價和收益水平；著力建立圍繞高價值大中型客戶的綜合服務方案，提高綜合服務能力和綜合回報水平。同時，為了積極應對人民銀行[微博]擴大存款利率浮動區間，招行成立了總行存款產品管理工作小組，制定了包括定價策略、業務組織、IT支持在內的較為完備的利率市場化相關預案。

　　利率市場化也為中小商業銀行的發展帶來了機遇。未來銀行的差異化、市場化，以及市場競爭位次的變化，均源于對利率市場化的應對。為此，招行將繼續完善風險定價管理基礎，通過經營模式轉型、管理體制優化、完善績效考核、重塑業務流程，構筑在市場化環境下保持產品定價競爭力的長效機制。

　　一是轉變經營指導思想。要從“存款立行”轉向“資產決定負債”。在利率市場化背景下，存款規模已經不是經營的主要約束條件，所需存款的數量可以通過價格調整順利實現，而資產運用能力將成為主要約束條件，經營模式將變為在資本約束和風險偏好條件下先決定投放資產的數量和價格，再決定所需要的負債數量和價格，匹配的目標是凈息差波動最小情況下的凈利息收入最大化。

　　二是加強資產組織與經營。在利率市場化進程中，商業銀行的資產在獲得按照風險進行定價的市場平均收益以外，若要獲得超額收益（也就是風險可控情況下的高收益），必須依靠專業能力，能夠尋找到并鎖定核心戰略客戶，開發并率先大規模使用有競爭力的新產品，或者是通過業務模式的創新體現專業競爭力。在資產配置方法上將不再是傳統的分配方式，而是優先將資源配置到能夠通過專業能力獲得超額收益的領域。

　　三是拓展核心負債來源。要從“資產派生”轉向“客群產品帶動”。在利率市場化情況下，高質量的負債更多要靠客群經營和產品帶動，客群拓展重點為零售客戶、小企業無貸戶、結算戶等，通過產品的交叉配置增加客戶黏性。在產品設計上，加強按照客戶個性化需求設計定制化產品，打造差異化競爭力。根據客戶的需求和業務特點，將客戶存款的計結息要求、期限特征、現金流特性與資產業務相結合，設計定制化產品，持續加大負債產品的創新力度，提升負債產品競爭力。

　　四是全面提升風險管控和定價能力。著力增強對金融市場和利率走勢的研究、分析和預判能力，以此為基礎定期審視和評估資金和定價策略；以客戶經風險調整后的資本回報（RAROC）為導向，加強定價理念、方法、技術和策略的推廣，強化定價考核，完善風險定價事后跟蹤監測體系；完善利率市場化應急預案，制定存款客戶差別化利率定價策略，以及相應的定價考核機制、FTP存貸款定價曲線構建模型等調整方案。

　　魏革軍：您提到招行“二次轉型”的新方向是打造輕型銀行，那么這個戰略的提出是基于一種什么樣的考慮呢？招行“輕”型戰略的著力點在什么地方？

　　田惠宇：招行從2010年提出“二次轉型”的戰略構想，涵蓋了資產結構、經營模式、組織架構、業務流程、商業文化等各個方面。這是一個全方位的目標，實際上這是所有中國商業銀行在這個歷史階段的共同追求。對招行而言，“二次轉型”是一場沒有終點的改革，這需要我們契合招行自身的定位，進一步明確主攻方向，提出具體目標，有所為有所不為。基于此，我們明確提出了將打造“輕型銀行”作為招商銀行“二次轉型”的方向。“輕型銀行”的提出主要基于以下考慮：

　　首先,“輕型銀行”順應了中國經濟結構和金融業態輕型化發展趨勢的客觀要求。中國經濟正在進入“新常態”，結構調整和轉型發展是大勢所趨，低資本投入、低資源消耗、高技術含量、高附加值成為實體經濟升級轉型的必然方向，銀行業必須與之相適應。利率市場化深度推進，凈息差（NIM）收窄不可避免；金融網絡化和網絡金融化趨勢如火如荼，二者以其特有的“輕型基因”大有所向披靡之勢，跨界競爭日趨激烈，對傳統商業銀行的擠壓效應日益凸顯；審慎監管政策日益剛性，資本約束不斷強化，高資本消耗的規模擴張難以為繼，監管套利空間不斷收窄，傳統盈利模式面臨巨大挑戰。總之，經濟結構和金融業態變化的共同特征就是由“重”向“輕”，商業銀行必須隨之起舞，早轉型則早主動。

　　其次,“輕型銀行”是招行實現自身嬗變與超越的現實要求。近年來，隨著外部形勢的劇變及同業競爭的日趨激烈，招行再一次走到了十字路口。如何為零售金融持續領跑增強新動能？如何在公司金融和同業金融領域尋求新的突破？如何打造更為高效的中后臺支持體系？如何以更少的資本支撐更好更快的發展？這些問題直接關乎招行的前途和命運，而我們給出的答案就是“輕”。唯有一切從“輕”，才能擺脫融資—放貸—再融資、“水多了加面，面多了加水”的增長模式，以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現更高效的發展和更豐厚的價值回報，才能在越來越激烈的同質化競爭中找到一條差異化的發展之路。

　　“輕型銀行”的本質，是以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現更高效的發展和更豐厚的價值回報。

　　“輕”的直接體現是“資產輕”。打造輕型銀行，必須要構建起資本消耗少、風險權重低、風險可控的資產與業務體系。為此，在總體的業務體系布局方面，2014年初，我們根據中國經濟金融輕型化的發展趨勢和招行的自身的資源稟賦，明確提出了“一體兩翼”的戰略定位（“一體”指零售業務,“兩翼”指公司金融和同業金融），通過進一步聚焦零售來鞏固優勢、打造特色。從三大業務條線內部來看，也通過“聚焦”來實現輕型化戰略。零售金融聚焦財富管理、小微金融、消費金融等三大業務重點。公司金融聚焦現金管理、貿易金融、跨境金融和并購金融等四大輕型業務，初步形成了專業化的交易銀行和投資銀行兩大業務體系。同業金融通過聚焦大資產管理和金融市場交易業務實現輕者更輕，部分經營指標在國內同行中名列前茅。未來我眼中三大業務板塊理想的業務模式，是將信貸等“重型資源”更大程度上向零售傾斜，畢竟相對批發業務而言，零售整體是輕的，而且還是招行的立身之本；而公司金融和同業金融，則更多地向專業銀行、精品銀行轉型，用專業能力、綜合化方案賺錢，這樣招行才能真正做到底盤扎實，同時又身輕如燕。

　　輕的資產體系只是“結果”形態，達成這一結果或者說獲取資產的方式也必須輕。首先，著力構建“批量化、智能化”的獲客方式。一方面，利用新媒體、新平臺建立多層次、多樣化的輕型智能客服模式；另一方面，用專業的知識、優質的產品、極致的服務體驗吸引客戶，其中依靠小企業E家平臺就拓展新客戶和激活睡眠客戶超過了3萬戶，借助智慧供應鏈金融系統及行業專項解決方案收獲供應鏈核心客戶1488戶、上下游客戶近萬戶。其次，全面搭建“全接觸”的客戶服務渠道。物理網點方面，從“大而全”轉向“小而密”，將服務投遞能力延伸至“最后一公里”；電子渠道方面，搭建基于流量的互聯網獲客入口，以手機、PDA等移動端為核心，創新推出國內首家“微信銀行”及全新移動金融產品“一閃通”，迭代升級手機銀行、“掌上生活”、網銀專業版，匯聚各方流量，提升客戶黏度。最后，加快建立“綜合化”的客戶深度經營模式。一方面，進一步加強條線聯動。如公司金融通過大力營銷代發工資、商務卡、養老金等業務，帶動零售金融客戶拓展，并為零售金融提供代銷產品總額達263億元；同業金融共向零售客戶銷售理財產品2021只，銷售額為4.8萬億元，滿足了零售客戶多層次的投資需求。另一方面，在條線內部，綜合運用各種融資、融智方式，為客戶提供綜合服務。以公司金融為例，摒棄單純依靠貸款的傳統路子，運用“商行+投行”“融資+融智”“表內+表外”等模式，以提供綜合金融服務方案為主，逐步從貸款提供者向資金組織者、撮合交易者和財富管理者轉變。

　　經營是劍，管理是柄，輕管理是實現輕經營的內在基礎與必要條件。首先是打造輕的組織架構。我們先從頂層設計上重塑了大腦，做實了指揮部。在總行層面，我們建立了公司、零售和同業三大業務總部，并按照客群、產品和渠道三個維度進行整合下設了相關部門，有效改進了客戶體驗，提升了服務效率；在分行層面，我們正在推進首批11家分行的事業部改革，明確了分行事業部及其下轄經營團隊的職責，將支行從利潤中心調整為運營服務和銷售的平臺，建立了與事業部管理形態相適應的預算、授權、考核和風控體系，讓力量得以更多且更集中地作用于市場、服務于客戶。其次要有強而有力、響應及時的支持體系。為此，我們將中后臺的支持功能前置，成立了統籌管理各類風險的全面風險管理辦公室，完善了審批派駐模式，優化了風險匯報路徑、實施了差異化的授權和考核等舉措，提升了風險管理對市場一線的響應效率；下放了部分人力資源管理權限，推動人力資源管理部門從具體事項的審批管理者向規則、程序、準入的管理者轉型；積極探索IT部門條線派駐制度，使其不僅為前臺提供平臺和數據的底層支撐，更致力于為打造輕型銀行提供IT解決方案，加強IT與業務的有機融合。此外，輕的組織架構還要有輕型的管理層級。為此，我們壓縮層級，精簡整合管理部門，取消了三大業務總部內設的綜合管理部，將相關職能直接納入總部；同時，進一步厘清部門職責邊界、整合相關職能，減少中后臺一級部門和獨立二級部門的數量。

　　當然我們也意識到，組織架構改革只是第一步，它不是終點，而是起點。“骨架”搭建完成之后，我們將劍指流程與機制，啟動“血肉”的再造，全面、系統地梳理并優化端到端流程，建立權責清晰、精簡高效的流程體系，提升招行的運行效率和專業化程度。其中值得一提的是，作為“端到端”流程的重要組成部分，2014年，我們有序推進了柜面業務無紙化、柜面人員統一管理、柜面同城排班試點、外匯網銀業務上收集中等一系列工作，進一步提高了服務效率。

　　輕的最深處，是文化的輕。其最主要的舉措，我認為也是根本的舉措，在于推進一系列以“市場化、去行政化”為核心的人力資源改革。人力資源管理的基本決策——雇傭誰、解雇誰、調動誰、提拔誰，不僅決定了組織是否能夠高效規范運轉，更決定了企業的文化、使命和價值觀。具體而言，我們重新激活“六能機制”，組織了各個層級的干部公開競聘，并嚴格落實了上年度的考核結果應用，有效激發了隊伍的活力；以總行及深圳分行為試點，對總行798個崗位及深圳分行360個崗位進行了梳理與評估，為打破“高水平大鍋飯”的行政化分配體制提供了科學依據；完善了專業序列設置及管理辦法，序列總數達30條，實現了對專業崗位的全覆蓋；推出了后備人才庫制度，著手制定私鉆客戶經理、投資銀行經理、公司業務審貸官、海外跨境人才等后備人才庫實施方案；全面啟動了外部交流學習項目；探索建立了內部人才市場系統平臺，鼓勵員工依據興趣特長擇崗發展，做自己的主人。

　　魏革軍：從銀行同業發展趨勢來看，目前大多數銀行已經認識到零售業務在未來銀行市場競爭中的重要地位，并爭相開始進入零售業務市場領域。招行如何在零售業務發展方面保持前瞻性和穩定性？

　　田惠宇：近年來，商業銀行零售金融的發展環境呈現出一些新趨勢、新特點、新變化：一是互聯網，尤其是移動互聯等技術日新月異，且已在零售業務領域得到了廣泛、深入的運用，為零售業務降低運營成本、優化客戶體驗、提升營銷效率提供了有力的支持；二是資本市場逐步回暖，富裕階層不斷壯大，高凈值客戶對境外投資的需求愈加強烈，為財富管理業務開啟了黃金窗口期；三是隨著經濟結構調整的深入推進和“擴內需、促消費”戰略的落實，為消費金融提供了廣闊的發展空間；四是利率市場化加速推進，資本約束持續增強，市場環境的變化進一步凸顯了零售金融的戰略價值。

　　在這種大環境下，為保持業務發展的前瞻性，招行將緊密圍繞財富管理、小微業務、消費金融三大核心，推進服務升級，努力提升零售金融價值貢獻：第一，聚焦移動互聯，以“極簡金融、極致體驗”為方向，以搭建輕平臺為突破口，拓展新的獲客渠道，打造將金融服務嵌入客戶日常生活的泛金融生態服務圈；第二，強化專業能力建設，并深入推進財富管理與資產管理、投資銀行的聯動與協作，同時推進私人銀行全球化體系建設，進一步擴大財富管理與私人銀行業務領先優勢；第三，依托大數據分析，充分利用線上平臺，進行基礎客群和貸款客戶的線上獲取、重點商戶經營，并聯動合作機構，開展高端客戶批量獲客；第四，大力推動小微業務、綜合收益較好的房貸業務、消費信貸業務和信用卡高收益資產業務，同時強化風險管理能力，確保資產質量可控；第五，持續優化流程，最大限度降低運營成本，提升投入產出效率。與此同時，我們也將深化與鞏固既有優勢，不斷強化新客戶拓展能力、客戶價值挖掘能力、低成本運營能力、風險定價能力、客戶體驗能力等五大能力建設，以保持零售業務發展的穩定性。

　　魏革軍：近年來，金融脫媒趨勢愈加凸顯，互聯網金融對傳統商業銀行的擠壓效應日益顯著，您認為招行應如何借助互聯網思維助推轉型？

　　田惠宇：面對互聯網金融的沖擊，我們一直在深入思考和積極探索。事實上，用戶體驗、迭代創新、扁平化組織、專業化分工、平臺化經營、端到端服務流程等互聯網思維或工作方式，與“輕型銀行”的轉型要求，與我們正在推行的組織再造和管理變革不謀而合、高度一致。

　　招行力爭讓整個組織進一步向互聯網化靠攏。具體而言：零售金融將按照“手機優先”的原則，全面梳理各業務環節，定義不同渠道、不同崗位的角色和分工，分解動作，在明晰客戶行為習慣和真實需求的基礎上重構業務流程，將盡可能多的環節移植到手機終端上，引導、協助客戶“線上自服務、線下自助服務”。公司和同業金融有些領域對互聯網而言是高門檻的。所以，在沒有看到整體的、戰略性的創新機遇之前，我們也不會好高騖遠，而是先把手頭和眼前的事情做扎實。聚焦核心客群建設，建立配套的風險管理模式，持續優化半自動化的流程，把融資以及相應的風險管理操作都搬到線上，我認為做到這一點，就是一個巨大的革命性進步。

　　互聯網思維的一個本質特征是開放。對外，我們加強同異業合作，探索通過流量互換、直接投資及設立合資公司等模式，加強與移動運營商、政府部門、ERP軟件等有資源、有數據、有流量的第三方公司的跨界合作，探索通過流量互換、直接投資及設立合資公司等模式，使外部“流量”和“數據”為我所用。對內，實施“微創新”工程，通過眾思、眾創、方案眾籌等形式，解決經營管理中的難點、痛點，助力“輕型銀行”戰略的實施。

　　總體來看，互聯網金融本質上還是金融，而只有專注于金融專業能力的打造，才能形成真正的核心競爭力。