譯/林秋彬  章飚

　　編輯/《零售銀行》編輯部

　　在上篇中，我們反復提到小微客戶需要靈活多變的產品服務包。那么，一個典型的小微產品服務包應當是怎樣的呢？我們制作了下面這個表格：

　　然后再看一下主做IT企業和出口外貿型企業業務的印度工業信貸投資銀行(ICIC Bank)具體的小微業務產品包構成：（備注：“|”代表有這項）

企業類型	擔保服務	現金管理服務	設備融資服務	保理業務	信用貸款	大額透支	風險管理	貿易融資	營運資金管理
汽車工業	有			有	有	有	有	有	有
基建行業	有		有	有	有	有		有	有
生命科學行業	有	有		有	有	有	有	有	有
IT行業		有	有	有	有		有	有
土木工程	有	有	有		有	有		有	有
教育業		有				有			有

　　產品包需要銀行不斷地進行創新，這個我們強調了很多次。但在實際情況中，也會有銀行出現創新過度，導致產品線鋪得太廣、產品類目太多，給小微業務的運營帶來了很多問題。

　　第一，產品太多，讓一線的客戶經理們疲于應付，根本無法把每個產品都了解、熟悉到位，就別提把手頭的產品進行最佳搭配，然后推薦給客戶了。

　　第二，產品多了之后，與之相對應的搭配組合與管理流程也會變多，給銀行的銷售管理能力和業務處理能力帶來極大的挑戰。最終的結果往往都是銀行疲于應付，客戶服務質量嚴重下滑。另外，產品太多也會帶來更多的政府稅費，讓利潤本就不高的小微業務承受更多的成本壓力。

　　因此，在小微業務上比較有心得的銀行往往都具備這樣的一種能力：在不斷研發新產品新服務的同時，能及時精簡不能給銀行及客戶帶來幫助的產品，不斷優化現有的產品包。這類銀行會實時關注自己產品的銷售狀況，結合目前這類產品所需的成本及利潤對產品進行調整。每一個產品都在銀行的監控和掌握之中，每一個產品包都能與時俱進，不斷調整，這是打造高效小微業務的基本前提。

　　除了銀行的監控和管理之外，一線營銷管理團隊也應被賦予簡化和強化產品包的權限。他們是直接與客戶接觸、溝通的人，這樣的應變能力能幫助他們更有效地服務自己的客戶。據我們的調查分析，高效的客戶管理團隊能主動對自家銀行的產品包進行篩選，挑出最適合客戶的產品給到對應的客戶。更值得關注的是，市面上有超過六成的小微業務產品只不過在給銀行徒增成本，而并未給銀行的盈利帶來實質性的幫助。

　　產品包的搭配也意味著交叉銷售。小微業務存在相當多普通零售業務及私人銀行業務的機會，這個已成為業內共識，銀行要做的就是如何把這種跨條線的合作有效地捏合到一起。

　　銀行要理清各條線之間合作的關系和流程，分享各自條線的數據與管理方案，以一個整潔直觀的形式提供給客戶。一個需要關注的服務細節是，跨條線的交叉銷售需要銀行具備實時反應能力。也就是說，如果一個客戶跑到私人銀行部，提出了一些小微企業融資的需求，對應的客戶經理不能說：“好的，您的需要我幫您記錄在案，等我跟上面溝通協調之后馬上聯系您�！边@樣的延宕現在看來不算什么，但在未來的競爭中將會是致命的！產品服務包不僅要能跨條線整合，還必須能實時發揮作用，小微客戶往往沒有其他客戶那么多的時間和耐心可以等待。

　　當然，為了實現有效地跨條線交叉銷售，對應的考核激勵制度一定要到位，每一個具體的業務銜接點都必須標清、每一筆業務所涉及的條線客戶經理也要有明確的痕跡，這樣才能獎罰分明，激勵得當。但銀行也必須為跨條線交叉銷售設定一條紅線，以不讓客戶感到煩擾為標準。這需要銀行加深對自己客戶的了解，拓寬收集、分析客戶信息的渠道。反過頭來，客戶對于交叉銷售的意見反饋，也能幫助銀行對自己的產品和條線進行調整。

　　事件營銷的重要性

　　如上篇中提到的那樣，成功的交叉銷售不僅需要極具競爭力的產品包和業務條線配合，事件營銷也是銀行必須把握的一個契合點。依據行業領軍者的經驗，所謂的事件營銷就是要準確把握客戶賬戶開設、續約、休眠、保留這樣四個關鍵時點，對小微客戶進行卓有成效的市場維護工作。有的銀行已經能將這樣的事件營銷實現自動化、定制化、程序化，一旦客戶即將達到這個關鍵時點，便可以提醒、幫助客戶經理開展相應的工作。

　　優秀的事件營銷建立在銀行對于客戶某個時點的預判與分析上。這需要銀行能準確掌握客戶的運營狀況和運營數據，并對客戶具體的交易時點有一定的預判。剛開始進行預判的時候，難免會出點岔子，只要銀行能及時調整更新，不斷調整數據收集的門類和預判模型，最終得出最使用的預判分析工具。

　　在交叉銷售部分，我們要介紹的案例是西班牙國際銀行(Bankinter)。作為世界領先的交叉銷售執行者，西班牙國際銀行究竟有哪些秘密呢？

　　西班牙國際銀行成立于1965年，由桑坦德銀行和美國銀行合資成立。2001年，西班牙國際銀行引入第一資本金融公司(Capital One)的資金和技術，在小微業務上取得了長足進步，成為西班牙銀行業內小微業務的佼佼者。在同業競爭者交叉銷售的產品普遍不超過4個的時候，國際銀行的平均數達到了5.6個，獨領風騷。

　　國際銀行成功的秘訣之一是強有力的多渠道營銷策略。在西班牙，國際銀行率先推出網上銀行和手機銀行業務，還率先推出了虛擬網點，將所有小微企業需要的產品與服務集成到一個專門的網站上，客戶足不出戶即可完成所有可以在網點里辦理的業務。除了在這個網站完成普通的自助服務之外，客戶還可以通過視頻會議、郵件咨詢、在線問答等多種形式完成那些以往必須在網點完成的復雜交易�？蛻暨�可以從網站上獲得小微企業的行業動態、最新訊息，在網站的論壇上與同行交流、討論。

　　在這種創新的渠道之外，國際銀行采取了以下兩大措施，加強了自己在物理渠道的服務：

　　■ 有針對性地在工業中心、貿易中心等小微企業集聚的地方搭建完善的小微服務網絡

　　■ 注重與各種行業組織/協會、政府機構、社團機構的溝通與合作

　　國際銀行的產品研發和營銷能力是他們獲得成功的又一秘訣。國際銀行的產品涵蓋了小微企業各行各業、由小到大的各個細節，所有的產品都能在所有的渠道以一個有競爭力的價格提供。根據客戶類別、層級、行業的不同，國際銀行的客戶維護方式也十分多樣、靈活，從簡單的電話、郵件溝通到專門的一對一服務、咨詢，每一個細分類別的客戶都可以在國際銀行獲得不錯的服務體驗。

　　在客戶經理這邊，所有的客戶信息能通過一個完整的后臺系統體現在他們面前，即使是一個新客戶經理，在接手這個客戶的時候也能馬上對這個客戶有全方位的了解。所謂全方位的了解，包括客戶的詳細信息、盈利能力、交易渠道、歷史記錄、交易關系人等等，每一位面向客戶的客戶經理都能獲得這些詳細的信息。除此之外，這套先進的后臺系統還能自動分析、推薦客戶可能需要的產品及服務，以及最為關鍵的：客戶可能的交叉銷售需求�？蛻艚浝硗ㄟ^這個系統，不僅可以知道單個客戶可以去交叉銷售哪些產品，還能知道這個客戶的關聯客戶可能需要的交叉銷售產品。

　　為了擴大交叉銷售的產品范圍，獲取更多的客戶數據以提高交叉銷售的精準度，國際銀行與幾家保險公司、經紀公司、基金公司簽訂了數據互通協議(當然是在法律允許的范圍內)，客戶通過國際銀行不僅可以買到國際銀行自己的產品，還可以買到這些合作企業的產品，以此實現了跨行業、跨公司的交叉銷售。

　　最后，為了保證客戶服務的質量，國際銀行特別注重自己的服務質量。國際銀行每個月都會抽取部分客戶進行客戶滿意度的調查，并將客戶滿意指數視為銀行經營的核心指標之一，與所有客戶經理的考核指標掛鉤，體現在最終的薪資上。

　　產品定價與客戶忠誠度管理

　　很多銀行給予了小微業務客戶經理足夠的自由權來支配自己的時間和精力。為了幫助客戶經理更好的分配自己的工作，銀行有必要為客戶經理提供一個客戶細分的標準和工具，下面這個表格就是一個簡單的細分標準：

　　最高價值的客戶匹配最熟練的客戶經理，制定最詳盡的維護計劃、時點目標、前景分析，并由客戶經理直接跟蹤客戶的發展近況。小微業務中，絕大多數的面對面維護機會都留給了高價值客戶，其他客戶更多通過銀行提供的遠程自助渠道來完成維護，維護的頻率和內容完全由客戶的價值與體量決定。

　　當然，自助渠道的維護并不意外著低質量。借助科技的力量，銀行同樣可以在自助渠道上提供個性化的服務，對于同一類型的客戶，銀行可以在后臺成立專門的維護小組，保證維護的有效、高質量。以客戶呼叫中心為例，通過一定的客戶識別、分配機制，客戶接入成功之后，可以馬上獲得對應支持團隊的服務與支持，這樣既節省了成本，也可以保證服務的專業。做得好的一些銀行，自助渠道提供的產品和服務并不比客戶經理一對一的服務差。前面提到的西班牙國際銀行就是一個最好的例子。

　　還有一個影響交叉銷售成功與否的重要因素是產品的定價。我們認為產品的價格應當是與客戶關系管理掛鉤的，也就是說，依據客戶的價值高低、客戶維護的深入程度，來給提供給客戶的產品定出一個合適的價格。往深了說，產品價格必須匹配客戶自身的盈利能力，定價的決定要素最終將不是對于客戶的風險考量和單筆收益，而更靈活，更注重長遠的收益。

　　相當多實踐證明，脫離以風險因素來定價的傳統可以有效提升銀行的盈利能力。事實上，只要能滿足最基本的風險管控要求，有些產品定價就基本與風控無關了。也就是說，優化后的定價策略以風控為基礎，但引入更多的考量因素，幫助更多的客戶獲得以前難以獲得的金融服務，進而為這些服務的提供標出一個好價錢——客戶一般都不會拒絕的。這種定價策略的核心是能準確計算出高風險客戶所能承受的價格和銀行所需背負的風險成本，然后引入其它考慮要素，最終為產品定出一個對雙方來說都樂于接受的價格。

　　理想狀態下，定價模型是銀行信息系統的組成部分之一，貫穿前后臺的各項操作之中。一個優秀的定價模型，能實時更新提供給前端營銷經理各類產品的價格。為了保證定價模型的準確性和靈活性，有的銀行將很多原本不被納入定價模型的因素也考慮了進來，例如：客戶對價格的敏感度、某一類型客戶的市場價值、某一類型客戶從事業務的市場前景等……如果一個客戶對價格不是特別敏感，對銀行的潛在價值又不是特別高的話，銀行就會把賣給這個客戶的產品定一個較高的價格。在高度競爭的市場環境中，精準靈活的、基于自動化、系統化處理的定價模型是幫助銀行挖掘高價值客戶、提升自我盈利的有效途徑。

　　當然，經驗豐富的客戶經理應當在整體的定價模型的機制下獲得一定的裁決權，銀行應保留一定時限和一定價格范圍內的，由這類客戶經理自主決定產品價格的權力。這類客戶經理往往已經維護一部分客戶相當長的時間，而這些客戶是需要一些費率上的激勵的，也只有這樣才能向這些客戶交叉銷售更多產品。如果銀行非得等到客戶心生倦意了，才開始打價格戰試圖挽留，最終的結果往往都讓人失望。

　　最后一個影響交叉銷售成功率的因素是客戶忠誠度。聊到小微業務的客戶忠誠度時，我們通常都建議銀行向經驗豐富的零售條線學習，將零售業務中常用的一些提升、保持客戶忠誠度的方法應用到小微業務中來。

　　實現客戶忠誠度的前提之一是能盡可能長的留住客戶。由于同業競爭的激烈，以及小微企業發展的瞬息萬變，銀行在小微業務上必須有一套快速反應的客戶保留和激活機制，通過提升與客戶互動的頻率來延長客戶服務的周期，保證自家銀行與客戶的長遠聯系。如前所述，小微企業發展過程中每一個特點的節點都是銀行進行事件營銷的最佳切入點。最理想的情況是，大部分關鍵時點的事件營銷都能在后臺系統的提醒與幫助下自動進行，從而解放一線客戶經理，讓他們有更多心思直接進行客戶的維護工作。

　　下面我們就聊一聊在每個具體的時點銀行應當做些什么。

　　首先是客戶激活。每當銀行發展一個新的小微客戶，在傳統的業務辦理流程之外，一定要記得加入客戶教育的環節。客戶所拿到的每一份產品、所使用的每一個軟件、所接觸到的每一個流程，都要有相應的提醒與解釋。如果客戶的價值較高，除這些自帶的解釋與教育功能之外，客戶經理也必須上門確認客戶是否已對相關事項了解清楚，有沒有需要補充服務的地方。經過相應的教育過程之后，如果在某個固定周期內(通常以季度、半年為周期)，如果客戶對相關產品與服務的使用頻率較低，系統應能提醒客戶經理進行跟進了解、服務，確認是否需要提供更多的附加服務�？蛻粢坏┘せ�，應被納入不同的價值模型體系中，幫助客戶經理確定自己的聯系頻率、聯系方式和所需準備的產品和服務包等等細節。

　　然后是續約，每一筆業務行將到期之前，系統都應能根據上一筆業務的情況及客戶近來的數據反饋，輔以核準后的風險模型，自動將續約通知和續約條件發送至前端的客戶經理。如果客戶沒有選擇續約，與銀行并沒有直接的業務往來(至少一年以上)，也不意味著銀行服務流程的結束。在某些特定的時點，以特定的方式，銀行應督促客戶經理進行再一次的溝通聯系，根據各戶層級的不同，采取不同力度的聯系、維護方式。

　　當客戶爭取到手之后，銀行應妥善地維護他們，讓客戶盡可能長久地保留下來。這里有一個具體的原則是：盡量別在服務上為難客戶。多為客戶考慮、總是想在客戶前面，把一些其他銀行注意不到的細節處理好。當然，銀行方面也要做好信息的收集與分析，以預判哪些客戶最有可能離開，然后采取相應的措施進行挽留。調查證明，客戶離開一家銀行的原因不僅因為價格方面的因素，服務的滯后、產品的落后等都是主要原因之一。銀行必須弄清楚客戶離開自己的原因有哪些，這樣即便真的失去了一個客戶，也不至于白白浪費掉這段經驗。

　　信息收集與風險控制

　　在討論完客戶細分、發生交易、交叉銷售、留住客戶這四個環節之后，小微客戶的服務周期也進入最后一個重要的部分：跟蹤客戶，收集更多客戶的信息，降低業務風險。

　　盡可能多地收集小微客戶的信息是銀行未來必須重視的一項任務。信息收集的方式分很多種，可以收集客戶在具體經濟周期內的交易、信用記錄，也可以調閱客戶在其他領域的公開記錄，比如有無法律糾紛、行政處理記錄等等。信息獲取得越多，小微業務的風控就變得更有底氣，整個業務的開展也會更為快捷。在這方面做得優秀的一些銀行，往往都具備了下面五個優勢：

　　■      制度化的信息收集/優化體系

　　■      基于事實情況的決策/工作機制

　　■      靈活的信息收集/反應團隊

　　■      卓有成效的早期預警機制

　　■      切實可用的支持工具和工作流程

　　同業領先的銀行能準確地把握客戶的各種信息，將客戶安排在最合適的服務層級中。不同的層級匹配不同的服務策略和成本投入，以提高銀行的效率和收益。對于可能出現的風險，銀行所應采取的應對策略也是有所區分的。小客戶打電話、發郵件提醒就足矣，經過提醒后，他們往往會配合銀行的工作，短時間內解決銀行的疑慮，無需客戶經理的直接干預。但中等體量的客戶及大客戶則不然，銀行需要有單獨的應急機制，整體的策略應該更嚴厲、更直接，客戶經理的接觸也要更頻繁、更快速，越是重要的客戶，就越需要站在法律、制度的層面來實現風險的控制。如果客戶表現出合作的態度，但又確實難以做到按時償付，銀行也需要有一套機制進行分析、權衡，決定是否采取救助的策略，幫助客戶度過難關。

　　具體來說，當較高價值的客戶出現違約情況，客戶的態度較為配合，但又因為各種原因難以履約時，銀行可以采取下面兩種策略：

　　1、部分免掉或全免客戶違約的罰金/罰息。這對小微客戶來說是極具吸引力的條件，因為大部分銀行的罰金/罰息都比較高，對于小微客戶都是一筆不小的開支。

　　2、在重新估價的前提下延長客戶履約的期限。這對于那些并無惡意違約意向，只是短期內現金流無法保證的小微企業來說是極有吸引力的。

　　這兩種策略在同業領先的幾家銀行中被廣泛采納。很多銀行并不愿意采取這樣的措施，而更愿意將違約的客戶訴諸法律，這樣不是不可以，只是如果能給你的客戶一次機會，從長遠來看銀行的壞賬率還是會保持在可控的范圍，盈利能力也會有明顯的提升。

　　也許你已經意識到了，對于小微客戶信息的收集與處理需要銀行維持一個微妙的平衡。如果客戶的問題只是暫時的，銀行就不必鐵面無私、拂袖而去，而應當積極幫助客戶走出困境；如果銀行收集的信息表明客戶是有意違約，那就得果斷采取措施控制局面，追回損失。

　　在問題暴露的初期，銀行需要通過對于已有信息的分析，推算出客戶違約的可能性和問題可能惡化到多大程度。然后由高到低逐一排列下來，對應到預設的反應機制中，進入問題處理的快速通道。

　　如果問題逐漸惡化，銀行最好有一個強有力的分析及執行部門來研判處理客戶問題的策略，每一位小微客戶所遇到的難題都不一樣，銀行要建立起基于事實的問題處理模型，依據客戶多方面的情況作出判斷，給出針對性的方案將客戶違約的可能及損失降到最低。越大的風險敞口往往意味著對于銀行團隊的嚴峻考驗，因為這時候之前建立的模型的參照意義已經不大了，最終的判斷必須經由團隊的專業分析得出。

　　這里提到的專家團隊不僅包括最終的決策團隊，也包括前端的信息收集團隊。實踐證明，經由專業的信息收集團隊獲取的小微客戶信息及資料，是銀行在小微業務搶得先機的法寶。隨著小微業務規模的不斷擴大，前端客戶信息收集團隊的重要性也在不斷提升。最理想的狀態是銀行能通過對客戶信息的收集與處理，建立起一套客戶風險的早期預警機制。早期預警機制的形成需要銀行具備極強的數據收集和處理能力，在小微業務的發展歷程中，領先者往往都擁有一套行之有效的風險預警模型，幫助前端客戶經理處理客戶可能出現的問題。

　　小微企業客戶管理的實施方案

　　為了落實上述的小微客戶管理策略，銀行需要構建自己的小微客戶管理金字塔，這樣的一座金字塔主要由四個部分組成：

　　我們首先要討論的是數據管理。小微客戶管理要求銀行能對客戶建立起深度的認識，以此識別最好的客戶，完善自己的定價策略并增強銷售的針對性和有效性。

　　行業領先的銀行在數據管理方面主要突出以下兩個要素：

　　I。拓寬數據來源

　　II。整合數據，全方位地將單個客戶的情況實時提供給客戶經理

　　同業領先的銀行特別注重通過各種各樣的渠道來收集客戶的信息，并采取多角度、高頻率的調查活動來獲取客戶最新的反饋。最簡單的做法是在每一次對客戶的電話溝通或當面拜訪后，系統能馬上安排后臺人員對溝通和拜訪的效果進行調查，得到客戶最實時的反饋數據，并將客戶提供的信息量化到自己的系統中來，為自己產品和服務的改進、為前端客戶經理績效考核提供依據。當然，除了這種事實的跟蹤反饋之外，多渠道收集得來的信息能讓銀行擁有一個龐大、豐富的數據庫，然后通過對各類數據的針對性分析，得出客戶行為、偏好的具體特征，并把這種特征與客戶的基本信息一起，通過系統的集成與優化，及時傳達到前端的客戶經理手中。這個工作并不好做，需要調集各方面的資源，因此需要銀行建立一個專門的數據管理小組。

　　在上篇中提到的桑坦德銀行就是一個很好的例子。桑坦德銀行善于將所有的客戶數據集成在一起。這些數據包括客戶公司的情況，公司老板的信息，主要從事的領域，歷史的交易記錄，歷史的財務記錄等等，并能給出一個大致的預判，比如客戶對價格的敏感度、客戶可能需要哪些產品等等，幫助客戶經理進行客戶營銷活動。

　　具體的預判分析可以通過下面四個要素來完成：

　　I. 風險評分模型

　　II。客戶管理評分模型

　　III。價值模型

　　IV。客戶偏好模型

　　這四個要素都需要有專門的團隊進行管理、研發，都要能把最終的結果形象地、實時地體現在客戶經理手上。同業領先的銀行一般會自己開發、管理這些工具，并有專門的小組對它們進行分析，定期更新、擴大所使用的數據庫。小組的人數貴精不貴多，普遍都不超過50人，但這些資深分析師的資質和經驗在業內都是極其苛刻、罕有的，需要有在統計&管理方面的高級學歷，超過10年的工作經驗等。

　　強有力的評分模型可以幫助銀行實現較高程度的業務自動化處理，幫助銀行削減成本、提高收益、識別風險，這對于小微業務來說是非常重要的。同樣，優秀的評分模型可以給予客戶經理一定的自主權，在特定的風險范圍內，對產品的搭配及定價行使自由裁量權。

　　需要提醒的是，小微企業客戶的類型異常多樣，銀行要盡可能多地采用切合實際的評分模型來對應他們的特點和需求。同業領先的銀行一般至少會有20多種不同的評分模型，以此為評估客戶價值、制定營銷策略的基礎。

　　同樣，客戶管理也可以采用評分的方式量化進行。大致來說，業內普遍采用的評分項目有下面四種：

　　I. 營銷評分

　　II。活躍度評分

　　III。保留/摩擦評分

　　IV。還款評分

　　營銷評分指的是某個客戶購買某個產品可能性的評分模型，這種評分方式可以讓銀行的營銷經費得到更有效地利用。同業最佳的一些銀行會在營銷過程中大量地利用營銷評分，并為不同的產品開發專門的評分體系。

　　活躍度評分是指客戶開設賬戶后在固定時限內的活躍度評估，用來幫助銀行決定是否應該加大客戶維護力度、舉辦針對性的客戶推廣活動。保留/摩擦評分是評估客戶經理維護某個客戶狀況的模型，以確定客戶流失的幾率，減少因客戶經理主觀失誤帶來的客戶流失。

　　還款評分的作用在于預測某個客戶在貸款到期之前還清貸款的可能性。這個評分模型對銀行非常重要，因為這直接與銀行的風控及盈利掛鉤。還款評分一般基于風險數據和利率變化對具體客戶進行評定。對于可能違約的客戶，銀行應盡早采取措施，對于有良好記錄且評分結果優秀的客戶，銀行可以采取靈活、優惠的還款措施。

　　類似的模型還有很多，比如客戶價值模型、客戶偏好模型。前者能綜合分析客戶的類型、資本狀況、風險因素，給出這一客戶最終對于銀行的價值大小的判斷；后者能根據多方記錄、數據的收集與分析，幫助客戶經理明確客戶可能的產品和服務需求。

　　但最關鍵的是，這些模型需要以一種直觀好用的方式體現在客戶經理的CRM系統中。一個優良的小微業務CRM系統必須具備以下幾個功能：

　　I. 完善的客戶服務日歷功能，能詳細列出每天需要接觸的客戶數量、每個客戶的類型、過往的聯系、交易記錄、本次服務需要達到的目標等。

　　II. 自動的風險、成本測算功能。能夠直觀地告訴客戶經理可以動用那些資源來維護這一客戶，可能需要承擔的成本與風險有多少，可能獲得的回報有哪些。

　　III. 豐富的子項目測試、修改功能。CRM系統可以將客戶歸類到預先設定的模型之中，并在需要的時候進行對應的測試，并能將測試的結果實時增補、修改到現有的CRM數據庫中。

　　IV. 實時的數據跟蹤功能。在每一次客戶維護工作發起之后，系統能實時地追蹤維護的結果，采集相關指標——如操作指標(例如：打給客戶的電話數)以及財務結果(例如：此次維護所形成的銷售業績)之后生成自動報告。

　　V. 在日常維護管理工具之外，提供專門的事件、時點維護工具。

　　當然，滿足上面這幾個功能還只是第一步。一個良好的CRM系統與一個優秀的CRM系統之間最大的區別在于優秀的CRM系統會更注重人性化設計，采用精心搭配的圖像界面，提供交互式的使用感受，可以用最直觀的方式研究總結客戶的情況。如果預算允許，銀行還應當把這一系統引入平板和手機中，方便客戶經理隨時隨地使用。

　　為了實現小微客戶管理的有條不紊，銀行需要在組織架構和技能培訓上下苦工夫。具體來說，需要銀行重點關注的是下面兩點：

　　I. 客戶管理小組

　　II。培訓與績效管理

　　客戶管理小組是銀行運營小微業務的排頭兵，與國內對于客戶管理的觀念不同，我們認為客戶管理小組所要擔負的責任要深廣得多。一個標準的客戶管理小組所擔負的任務包括：

　　I.  特定小微客戶群體的開發與研究

　　II. 對于每一個細分領域的盈利可能的分析與確認

　　III. 開發各類定價、評分及客戶評估模型

　　IV. 采集、維護、更新客戶的各類數據

　　V. 監督關鍵產品的使用效果、交付質量，審核客戶服務的每一個細節

　　VI. 完成對特定領域、特定數量客戶的分析與研究

　　VII. 明確現有產品及服務的問題，尋找簡化產品組合、優化服務流程的潛在可能

　　VIII. 不斷地創新與測試，完善自己的服務與產品

　　IX. 協調各條線之間的關系，與零售業務合作，實現交叉銷售的最大化；吸納、管理其它條線推薦過來的客戶，并完善其它條線在管理這些客戶時未曾調查的細節與數據，不管轉介過來的客戶在之前的條線中有無受到重點對待，都需要按照小微業務的標準重新定位。

　　從客戶管理小組的職責來看，我們可以發現小微業務對于銀行員工的要求非常高，在員工的選擇、培訓與激勵上，銀行必須有足夠的重視。

　　小微客戶經理這個崗位對于客戶經理的營銷技能和專業知識的要求要勝過普通的零售業務、公司業務的客戶經理。而且每個細分領域對于客戶經理的要求都有區別，這讓銀行的人才培養變得難上加難。一方面，客戶經理需要很強的關系維護技巧來獲得客戶的信任；另一方面，服務小微客戶所需要的不僅僅是銀行這邊的信貸知識，還包括與客戶本身業務掛鉤的更大范圍、更為深廣的商業、金融、管理知識。

　　因此，小微客戶經理的選拔需要在傳統的銀行人員選擇標準上進一步提升。很多銀行已經意識到這個問題，并正在往這方面努力。值得一提的是，需要著重培訓的不僅是與客戶直接打交道的客戶經理，整個小微條線的相關員工，比如電話中心的客服代表，都需要長期的針對性培訓。

　　對小微業務咨詢顧問的針對性培訓的重要性也日漸凸顯。這樣的培訓計劃應成為銀行小微業務持續專業發展計劃的重要部分部分。最后為大家分享新加坡星展銀行(DBS)在這方面的案例。

　　星展在幾個主要市場(大中華地區，東南亞及南亞)中把自己定位為零售/小微業務為主的銀行。星展認為小微業務的開展需要與客戶建立密切可持續的聯系，增加對細分市場的滲透，不斷完善對小微客戶的風控。為此星展花了相當多的精力在小微業務的客戶經理上。

　　對于比較大的客戶，星展會配備專屬的客戶經理為其服務，滿足這些客戶的綜合金融需求；同時，為服務好那些需求比較簡單的客戶，星展提供了多渠道的服務方式(網點、電話中心和專屬網銀)。

　　在客戶經理的選擇上，星展會挑選那些具備相當深度行業知識及市場經驗的客戶經理進行專門的培訓，在確�？蛻艚浝砭邆湫∥�業務的多種技能及專業知識的積累之后，才會將他們派遣到各自的崗位。星展將自己的客戶經理定位為業務合作伙伴，而不是所謂的產品推銷員，星展鼓勵客戶經理在入職之后接受持續的培訓，對自己所服務的客戶、所接觸的行業進行深入的了解，使他們未來可以發展成小微客戶的專職顧問，而不僅僅是客戶經理。星展會對客戶經理團隊的績效進行定期跟蹤，在優勝劣汰的同時，確保客戶經理團隊的戰斗力與專業度。

　　在星展小微業務策略中一個非常重要的支柱就是幫助客戶開拓亞洲市場�？紤]到星展在亞洲各國中的廣泛業務往來，星展可以幫助小微客戶進行亞洲區域的擴展，并允諾在亞洲各國都能獲得星展的及時服務。

　　資料來源：IFC《Customer Management in SME Banking：A Best-in-Class Guide》