文/J.P. NICOLS

　　在競爭激烈的財富管理市場中，中小銀行并非全無機會。只要中小銀行能夠逆向思考，獨辟蹊徑地采取非常規的競爭策略，在大型銀行的手中搶得份額也并非難事。

　　在金融危機之前，銀行業有過一段突飛猛進的好日子。財富管理業務更被大大小小的銀行視為未來的“夢想之地”，不僅因為光明的業務發展前景，也因為寬松的外部環境和充裕的資金來源讓財富管理業務的開展變得是那么的理所當然。使不盡的人才，挖不完的客戶，廉價的融資成本和豐厚的業務回報，讓銀行在財富管理這一領域內揮霍著自己的資源，奢侈的投入也換回了一片大好的局面。可惜好時光總是太短，隨著內外部環境的劇變，銀行的好日子一去不復返了，雖然財富管理業務那“夢想之地”的地位并未動搖，但銀行用來抵達這一“夢想之地”的資源和策略都發生了徹底的改變。特別對于中小銀行來說，如何利用有限的資源，采取針對性的策略切入財富管理業務，實現高效的運營水平，是亟待解決的頭等問題。

　　在《點球成金》這本書中，奧克蘭運動家棒球隊總經理比利•比恩通過一套獨特的組隊策略，避開與豪門球隊比拼總體投入，也避免支付過高的球員薪資，在維持較低投入的情況下實現了有效資源的整合，并打造出一支常勝之師。中小銀行的管理者們應當向比利•比恩看齊，不用跟大銀行們比投入、比規模，也不用跟大銀行們比技術、比人才，而應當把注意力集中在怎樣把有效的資源以一個合理的價格，在最合適的理由的推動下，用在正確的項目、正確的人和正確的機會上。

　　那么，銀行究竟應采取怎樣的措施，才能達到“點球成金”的效果呢？以筆者自身的研究和體驗來看，可以概括為以下六點：

　　1、 大不等于好。

　　財富管理這件事要求一對一的個性化服務，提倡銀行的員工與客戶建立更多的私人聯系，可以說從一開始這就是一種很難大范圍鋪開的工作。這也是為什么有相當實力與能力的大銀行們更愿意把精力放在私人銀行級別的財富管理業務上，明眼人都知道，既然都需要好好地維護和跟蹤，那把自己所需維護和跟蹤的客戶群體不斷精確化、高端化是必然的選擇。不止大銀行，幾乎所有具備一定規模的銀行都已經意識到了這一點，開始努力發展更多的高端客戶，高端客戶的財富管理是零售銀行業近幾年來為數不多的機會之一，銀行不愿錯過。但銀行也很少真的想明白過，要采取怎樣的策略來爭取這一部分客戶。跟風入市和常規服務的堆砌成為很多銀行存在的問題。

　　麥肯錫的分析也證實了這一點：在未來幾年當中，高端客戶及超高端(頂級)客戶的需求將會是整個財富管理市場中發展最快、體量最大、利潤最高的部分。問題在于，很多大銀行并沒能很好地匹配到這一部分客戶的需求，表現得十分生硬、遲緩。不管原因是大公司病還是本來就能力不夠，這都給廣大中小銀行提供了乘虛而入的機會。只要中小銀行能抓住這一增長的契機，在高端財富管理領域內擊敗那些高高在上的銀行巨頭們也并非難事。

　　2、專注于合適的評定標準。

　　在《點球成金》中，比利•比恩推翻了棒球界沿用百余年的球員評定標準，引入全新的數據分析、評價機制，讓被埋沒球員的價值再次彰顯，球隊也以此用極低的代價獲取了耀眼的成功。這種做法延伸到財富管理行業，就意味著銀行要從傳統的評定財富管理業務成功與否的幾大標準中解脫出來，采取更為靈活、更為長遠的標準。以前銀行更關注客戶即使的金融資產和財務狀況，現在，銀行更應關注客戶的發展潛力和盈利可能。

　　3、過程重要，結果更重要。

　　比利•比恩推翻的一項令人印象最深的棒球界的習慣是：以擊打數來衡量一個球員的能力。傳統的思路認為擊打數更高的球員能打出更多好球，幫助球隊贏球。但比利•比恩認為這只是一個禁不起推敲的謬論。銀行業也存在這種問題，各種各樣的時點、單項、條線考察成為判定業務發展成功與否的標準，但實際上呢？實際上財富管理業務成功與否同這些因素的關系并沒有我們想象的那么大。只要最終能獲得良好的結果，不走尋常路又何妨呢？

　　例如，目前銀行在財富管理業務上的銷售導向是十分明顯的。過于關注銷售結果就像是棒球界對于擊打數的熱衷，看似與最終的勝利息息相關，實際上卻引發了人員的高度流動、成本管控不足、客戶警戒心不斷提升等一系列問題。在財富管理這件事上，客戶要的不是銀行強大的銷售能力，而是多元的方案解決能力和服務平臺。銀行如果不能改變對于銷售文化的熱衷，最終受損的只會是自己。

　　4、別老盯著成本。

　　高端客戶的金融資產多，風險相對較低，業務需求量大，業務復雜度高，這對銀行來說都是可觀的利潤來源，因此銀行紛紛表示要加大投資力度，著重推進高端客戶的財富管理業務也是意料之中的事情。問題在于，大家都感受到了業界對于財富管理業務的高度期待，但真正體現在實打實的措施上卻又沒有預想中那么給力。特別站在銀行工作人員的角度，最多的抱怨是：我們背負著比誰都重的任務和指標，但所匹配的資源并沒有比以前多多少。

　　問題出在哪？業務部門的要求被財務和行政部門拒絕或延后了。誠然，各個部門、各個條線都有自己的指標和任務要考慮，但有的時候銀行最好還是別老盯著成本。以后臺IT技術的投入為例，依據我們的調查，業界對于后臺技術的投入普遍占到相關預算的2—3成，這似乎已經達到相當高的比例，應該也能獲得比較好的效果。但事實卻是，只要經過一定的優化調整，這一投入比例完全可以接近6成，從而在短期內推出更新更完善的服務。

　　管理層確實需要在各類投資和成本中權衡，要求各位高管完全不顧成本放手去干也是不實際的。但我們堅持認為，在財富管理業務的后臺和前端人員上的投資是多多益善的，或許這會在短期內讓財務報表變得不太好看，但收回成本的周期也會比以前更短。一切都在于你怎么看待這個問題。

　　5、前端的應對策略：更多的投資、更多的支持，應對更多的挑戰

　　在行業發展陷入困頓的時候，銀行首先想到的一招往往是裁員。這能解一時之急，但其實是在傷害銀行的長遠發展潛力。越是困難的時候越要舍得把錢花在刀刃上，這是我們一貫的主張。《點球成金》中，一貫習慣在角色球員、過氣球員里低價淘金的比利•比恩，在遇到必須高代價拿下的關鍵球員時，也會咬咬牙，賭上自己下個賽季的薪水簽下他。

　　錢應該往哪投？答案是營銷第一線，銀行應不斷完善網點的軟硬件水準，讓客戶體驗不管在什么時候都能維持在一個比較好的水平。對于員工的培訓與支持也不能落下。特別對于中小銀行來說，自己發展財富管理業務的優勢很大一部分都建基在前線員工更高的素質、更好的服務理念和更完善的服務方式上——這都意味著大量的投入。如果其他銀行只投入2塊錢，那你就要敢于投入4塊錢、6塊錢……特別在財富管理業務這塊充分競爭的市場上，沒有付出就一定沒有收獲，把錢花在該花的地方比死控成本更重要。

　　6、角色員工比超級巨星更重要。

　　高增長的銀行從來不是靠一兩個明星經理來撐起自己的財富管理業務的，一支基本功過硬的角色員工隊伍才是關鍵。這里的角色員工就像《點球成金》里面的角色球員，不一定在某個單項上有過人的表現，但勝在能力均衡，可以勝任交給他們的每一項任務。

　　具體來說，在財富管理業務的發展過程中，銀行在前端的服務上不需要堆砌過多的專家能手，儲備足夠多的銷售人員和支持人員才是關鍵。經我們的分析，銀行的一線網點中，像貴賓理財經理、信托經理、私人銀行經理等等高端的專業人才與日常銷售、支持人員的比例應維持在1:1左右(專業人才略少)，這算是比較合理的配置。但在目前銀行的文化中，將資源集中在專業人才這種“高產出源頭”上成為慣例，而忽視了普通銷售和支持崗位的配備和培養。

　　當然，我們也不是鼓勵銀行打“人海戰術”牌，用大量廉價的新手來替代專業人才的地位和作用，正確的搭配組合才是關鍵。讓專業人才去做專業人才應該面對的人群、應該做事，把其他的事務交給角色員工完成。這樣既能保持整體業務的規模，還能讓服務的水平始終保持在高水準。

　　總之，財富管理業務會是中小銀行未來幾年中重點突破的一個重點業務。銀行需要盡快找到自己的特點與突破口，并推出針對性的發展策略，以正確、大膽的投入和專注、專業的精神，面臨可能出現的各種挑戰。