金融行業的人力資源問題日益受到業界的廣泛關注，銀行從業人員培養、發展和結構優化、經濟資本管理和員工績效管理等問題已經成為銀行業創新驅動、轉型發展必須面對的重大課題。目前，各家銀行都在面對戰略轉型的選擇時期，努力提升人力資源價值已成為銀行業工作的首要議題。

　　然而由于各家銀行快速擴張，金融人才總量存在缺口，結構性矛盾突出，各領域專業技術人才、管理人才、創新人才十分稀缺，銀行的人力成本依然居高不下，制約著銀行業的良性發展。

　　在此背景下，銀行業人力資源管理者們該如何進行多元化運營模式調整？特別是大型銀行，又該如何緊緊抓住我國經濟和銀行業發展的機遇，主動適應新的形勢，大力推進大型銀行改革創新？如何順應金融發展的步伐，從而打造一流的符合現代化商業銀行的人才梯隊，提高銀行核心競爭力？ 怎樣的人才培養模式將更加適應未來的商業銀行發展需要？如何構建現代商業銀行人才領導力建設體系？在銀行業的轉型中，中國銀行業的HR們正在思考什么？

　　通過一次次與銀行業界人力資源管理者的熱點問題研討，他們一篇篇凝聚心血與智慧的研究成果分享，他們開闊的視野、獨到的見識、縝密的思維，睿智的語言，為銀行業人力資源管理的方向、變革創新、發展形式注入了新的動力。我們也愿意逐步成為金融領域具有一定影響力，頗具專業性與權威性的平臺，為高端銀行業人力資源管理者提供工作交流、實證研究以及經驗分享的渠道，有力推動銀行業人力資源管理向國際一流銀行方向邁進。

　　——訪中國建設銀行上海市分行人力資源部副總經理兼主任 劉杰

　　文/馬良

　　人力資源管理是一門博大精深的藝術，需要多年的積極探索，大量的調查研究，組織無數次的研討，從理論到實踐、再從實踐到理論，而這不但需要考量方式、方法和途徑，也要考量成本、效率和效益，最終將“資源”變成“資本”。

　　從2009年開始，每年一屆的“上海銀行業人力資源管理年會”，由上海市銀行同業公會-人力資源管理專業委員會牽頭，將源自上海的、具有全國和一定國際影響力的銀行業人力資源管理的實證研究、成果交流，以及經驗分享給業界同仁，每次會議都給廣大業界HR提供了一種新的視野，而這在各家銀行面對戰略轉型的選擇時期顯得尤為重要。

　　作為人力資源管理專業委員會主任和人力資源管理年會的創辦者的劉杰先生，此次做客《零售銀行》雜志，將其理念與業界分享。

　　《零售銀行》：劉總，您好！很高興有機會采訪您。您一直致力于銀行業人力資源管理整體水平的提高，您能為我們簡要分析一下國內商業銀行的人力資源管理分為哪幾個階段嗎？我們目前的整體水平處在哪個階段？存在的最大問題是什么？

　　劉杰：美國卡內基梅隆大學開發過一個人力資源管理成熟度模型，這個模型把企業人力資源管理分為初始階段、基礎人力資源管理階段、戰略性人力資源管理階段以及持續優化階段等四個階段，又把企業人力資源管理分成建立員工隊伍、發展員工能力、發揮員工價值以及激勵和保留員工四個領域。在基礎管理階段，人力資源的主要工作是組織機構管理、員工招聘、選拔與儲備、員工培訓、員工績效管理、薪酬管理等，而這些正是當下國內商業銀行人力資源管理的主要工作內容。所以我個人認為國內商業銀行的人力資源管理總體上還處在基礎管理階段。

　　當然，其他諸如人力資源規劃、團隊建設、核心能力開發、組織績效管理、中長期激勵、員工職業生涯規劃等戰略性人力資源管理階段的工作，或者組織變革、知識管理、個性化薪酬體系等持續優化階段的工作并非一點都沒有開展，事實上很多國內銀行也在積極進行一些比較高階段的人力資源工作，一些銀行還與國外戰略合作伙伴合作進行領導力開發、績效管理體系、崗位價值評估等方面的開發，但實際落地非常困難，總體上處于探索和嘗試階段，還遠沒有形成氣候。

　　《零售銀行》：在銀行變革之下，核心人才的重要性顯而易見，您認為核心人才的標準是什么？

　　劉杰：核心人才的識別和標準是一個比較復雜的問題，有很多方法，我個人比較傾向或者習慣用價值性和稀缺性兩個維度組成的四個象限來分析和判斷。在實踐中，下列幾類人一般是銀行的核心人才：

　　一是掌握核心管理資源的人才。這一類人管理著銀行重要的人、財、事、物四大管理資源，按照職位高低和管理權限可以在不同程度上對這些重要的資源進行使用和調配。

　　二是掌握核心客戶資源的人才。這一類人才擁有銀行所需的廣泛而重要的外部關系資源，具有敏銳的市場意識和較強的拓展能力，是銀行與外部組織交流的橋梁，銀行需要通過他們獲取所需的資源，營銷產品，以獲得更多的收益；

　　三是掌握核心產品資源的人才。這一類人才是銀行從事產品研發創新、技術支持、市場推廣等工作的產品專家，能為一線營銷人員提供強有力的技術支撐；

　　四是掌握核心技術資源的人才。這一類人才擁有銀行某一特定方面或領域的專業技能或技術，其工作效果關系著銀行核心業務的正常運作或運轉。

　　《零售銀行》：人才培養的方法和途徑有很多，特別是核心人才的高價值與稀缺性，銀行是否能加大培養力度，多培養一些這樣的人才？有什么有效方法和途徑？

　　劉杰：人才培養的方法和途徑的確有很多，比如增加工作責任、參加各種培訓、制定個人領導力發展計劃、內部導師輔導、外部教練輔導、派駐海外工作、本職崗位工作實踐、崗位輪換、設計工作流程制度、到基層鍛煉、借調上級部門鍛煉、臨時負責一項新任務、增加下屬人數、臨危授命處理棘手事件、參加項目開發、調查研究(課題研究)、參與業務談判、擔任授課講師等。至于核心人才培養應當采用什么方式和途徑其實并沒有一個標準，關鍵是要區分人才的類型(管理類還是專業類)、人才的層級(初級、中級還是高級)、人才的特征(個人性格、價值觀、領導力等現狀)、未來的目標(發展方向以及可能擔任的職位)等不同情況，然后選擇比較合適的具體方法與途徑。

　　2010年我曾經在上海銀行業做過一次關于人才培養模式的調查，結果顯示(以管理人才為例)，按使用頻度強弱排列，上海銀行業培養核心人才的途徑和方式依次是：行內培訓、外派培訓、崗位交流、經驗交流、導師輔導和參加項目(兩者并列)、掛職鍛煉、特派任務以及課題研究。這說明，培訓在目前國內銀行業人才培養中仍然是最主要的方法和途徑，其次是帶有實踐性質的崗位和經驗交流，教練和導師輔導也開始在部分銀行有所嘗試。

　　《零售銀行》：然而銀行業在不斷的發展，我們的業務不斷變動和各種改革相繼發生，人員潛力怎樣去配合業務發展需要？

　　劉杰：中國的銀行業正處在一個快速發展和不斷變革的時期，無論是銀行組織還是銀行員工個人都面臨著如何面對變革的問題，低標準是被動適應，高標準是主動應對。看一家銀行能否適應和應對變革有三個指標值得關注：一是組織學習能力，二是創新變革能力，三是客戶至上能力。研究表明，國內銀行業創新變革能力和客戶至上能力指標與國際先進銀行的差距還很大。至于銀行員工個人適應變革的能力，主要看追求卓越(渴望成功)、學習催化力(將知識轉化為行動和價值的能力)、進取精神(不斷尋找開辟新途徑的好方法)和敏銳的感知力(看清形勢把握機會規避風險的能力)四個指標。當然，具備這四項能力的人絕不是一般的員工，一定是核心人才或者有潛力成為核心人才。

　　《零售銀行》：您曾提出“變革能力是領導者最重要的能力”的觀點，如何培養和發展領導者變革的能力呢？您能為我們解讀一下嗎？

　　劉杰：一般認為領導的本質在于影響他人，我個人認為領導的本質在于制造或引發一種變革(這種變革當然有大有小)。而為了取得變革的成功，領導者需要用自己的思想、行為乃至個人魅力去影響他人，從而獲得支持者和追隨者，但這只是必須具備的領導能力之一而非領導的本質。基于這樣的認識，所以我覺得“變革能力是領導者最重要的能力”。

　　領導能力具有某種天賦性，但也并不是后天完全不能培養，培養和發展領導者的變革能力雖非易事，但也還是有一些方法的。最基本的方法：一是規劃愿景，為員工提供一個放棄現有觀點和做法的動力，使人們欣然接受改變；二是達成共識，在企業中創造和形成一種按照共同原則而不是個人意愿和習慣做事的共識；三是創新方式，創建一個使愿景變為現實的工作流程和組織結構；四是建立聯系，在組織內部和組織之間形成有利于變革的良好關系。

　　《零售銀行》：據了解，您近期在復旦[微博]大學管理學院“藍墨水CBD精英沙龍”中擔任主講嘉賓，在陸家嘴時代金融中心做了“如何提升職場競爭力”的精彩演講，那么在銀行這個職場中該如何更好的提升自己的競爭力呢？您能更精準的為我們做一些指導嗎？

　　劉杰：首先，我覺得要樹立多元化的職場成功標準的理念，不能把職務升遷、進入企業的權力圈作為成功的唯一標準，每個人的情況差別很大，職業的安全性、自由性、挑戰性和平衡性未必不是成功的標準；

　　其次，我覺得在職場上能力(素質)比知識更加重要，品格比能力(素質)更加重要，潛力比業績更加重要(還能做什么比已經做了什么更加重要)，潛規則比顯規則更加重要；    

　　最后，我覺得職業生涯的過程與我們平時坐公共汽車的過程非常相似，我們知道起點和終點，但沿途會發生些什么存在很多不確定性或變數，我們必須接受和應對在路途中可能發生的各種情況，不管你愿意或不愿意，除非你從一開始就不坐這趟公車。

　　《零售銀行》：我們知道，上海市銀行同業公會已連續舉辦了四屆上海銀行業人力資源管理年會，而且每年聚焦的主題也不相同。您作為人力資源管理專業委員會主任和人力資源管理年會的創辦者，從2009年開始舉辦年會的初衷是什么？

　　劉杰：感謝《零售銀行》雜志對我們這個年會的關注。現在社會上很多機構都非常關注銀行業以及銀行業的人力資源管理，每年舉辦的人力資源管理或人才主題的峰會、論壇、研討會、年會有很多，但一直沒有一個銀行業自己舉辦的人力資源年會，行業外的機構比行業內的HR似乎更加關注銀行業的人力資源管理問題。這多少讓我覺得有些“酸楚”。于是我就同我們人力資源管理專業委員會的各位同仁一起研究商量，最后決定創辦“上海銀行業人力資源年會”。

　　如果要說宗旨或特點，我想可以用這樣一些描述來進行概括：上海第一個由銀行業自己舉辦的人力資源管理年會，上海唯一的由100多家中外資銀行HR人士參加的盛會，上海權威的真正源自銀行業自身的HR研究成果發布會，上海專業的由銀行業人士熱議HR熱點問題的研討會。