凱捷咨詢2012世界零售銀行報告全解讀

http://www.sina.com.cn 2012年09月27日 14:34 《零售銀行》

　　9月特別策劃

　　非常時期，非常手段

　　——凱捷咨詢2012世界零售銀行報告全解讀

　　編譯/林秋彬章飚

　　自2006年起，全球最著名的管理咨詢公司之一：凱捷咨詢，推出了《全球零售銀行報告》，成為了解全球零售銀行業務發展狀況，解析全球零售銀行業務發展的風向標。2012年，最新的凱捷《全球零售銀行報告》如期發布。這份報告的主要內容有哪些？為我們提供了怎樣的一些觀點和建議？零售銀行的未來，應當如何面對？本期特別策劃將為您一一解讀。

　　客戶滿意度≠客戶忠誠度

　　在2012《全球零售銀行報告》中，凱捷引入了一個全新的評估體系：CEI(客戶體驗指數)。之所以會引入CEI，首先是因為外部經濟環境的前景依舊不甚明朗，新興競爭者的不斷挑戰，使銀行背負著極大的經營壓力。在這種情況下，更深的了解自己的客戶、發掘現有客戶的需求成為銀行紓困的必經之路。用凱捷的原文來說，就是：“零售銀行必須花費比之前任何時候都要多的心思，來建立、鞏固與客戶之間的聯系。”

　　通過凱捷的調查，我們會發現，世界上絕大多數地區的客戶對銀行的滿意度都相當高。如果單看這一指數的話，銀行已經做得相當好，似乎并無大規模改進自身的必要(見圖1)。

圖1 全球各地客戶對現有主辦銀行的滿意度

　　依據圖1顯示的結果，全球零售銀行的平均滿意度達65%。其中以北美地區銀行的客戶滿意度最高，達到80%；東亞地區銀行的客戶滿意度最低，僅為53%。東亞地區的銀行之所以客戶滿意度較低，主要是因為東亞一些發達國家/地區的銀行并沒有跟上當地的挑剔客戶的高期望值和要求。在全球所有國家/地區中，香港和日本的銀行的客戶滿意度位列最末，它們的客戶中，僅四分之一的人對自己的銀行表示滿意。

　　大體來說，65%的客戶滿意度均值，在當前的環境下，并不是一個難以接受的結果。而且，對銀行持以不滿意/極不滿意態度的客戶占比極低，在全球范圍內都未超過5%。但是，如果我們檢視凱捷的另幾項調查數據，則會發現一個看似矛盾的場景(見圖2、3)：

圖2 全球客戶對銀行業的信任及信心指數(2011-2012)

圖3 2012年客戶在隨后的6個月里改換現有主辦銀行的可能性

　　圖2顯示，在全球范圍內，相比僅有15.3%的人表示信任銀行，不信任銀行的人數達到信任者的兩倍(31%) 。而圖3則給出了一個令人詫異的結果：全球僅有51%的客戶表示會在今后的6個月內繼續選用現有的主辦銀行，大多數客戶對于自己的主辦銀行信心不夠。另外，有12%的客戶不確定是否會繼續選擇現有的銀行。有9%的客戶可能會在隨后的6個月里更換現有的主辦銀行。其中，高達70%的中國客戶表示不確定是否會繼續選擇現有的主辦銀行，另有12%的中國客戶表示會在接下來的6個月內換一家銀行辦業務。這可不是一個好消息。

　　從表面上來說，凱捷對客戶信任/信心度、忠誠度和滿意度的調查結果似乎引發了更多的問題，而非答案。長期以來，銀行都在使用客戶滿意度這一維度作為觀察其產品和服務水平是否達到或超越客戶期望的標準。隨著市場的競爭越來越激烈，銀行對客戶滿意度此給予了高度重視，使用大量的資源來提升客戶滿意度。這些努力似乎在一定程度上有所收獲。同樣，按照慣例，人們會認為，極低的信任水平會導致客戶的滿意度下降。但是，全球平均滿意度水平為65%，遠高出15%的全球平均信任水平和信心水平。人們可能還同樣會覺得預料，高滿意度的客戶應該會更忠誠，但全球平均忠誠度水平為51%，遠低于全球平均滿意度水平。

　　那么，為什么會出現這種情況呢？如何解決？

　　首先，凱捷為我們揭示出客戶離開銀行的幾大原因(見圖4)。服務質量已經成為客戶離開銀行的首要因素。就全球來看，超過一半的客戶 (53%)表示他們離開自己的銀行是因為他們所得到的服務質量太差。然后就是價格因素，包括收費(50%)和利息(49%)。緊隨其后的是銀行的易用性不夠(49%)。客戶對于銀行提供的咨詢服務的質量(44%)及銀行產品、服務的便捷/便利度(42%)也非常看重。

　　相對而言，銀行的品牌形象和社會聲譽倒并不是很能影響客戶的選擇，三成不到(29%)的客戶會以此為離開銀行的原因。銀行產品對于客戶的影響度在諸多要素中也僅僅處在中游的水準(37%)，對于大多數客戶來說，好的產品好不如好的網點/ATM位置，以供他們能就近完成各種業務的辦理。

圖4 2011-2012年導致客戶離開銀行的各種原因

　　由此，我們不難發現，服務質量依舊是影響客戶忠誠度的首要因素。據凱捷統計，銀行在全球范圍的良好服務體驗水平僅為42.7%，相比2011年的35.8%，增長的幅度并不大。在凱捷看來，銀行缺乏為顧客提供良好客戶體驗的能力，更極少為客戶提供超出期待的服務體驗。需要特別指出的是，銀行在向核心客戶群提供良好客戶體驗這一點上做得實在不好。而服務好這一群體又恰恰是銀行提升自己的客戶忠誠度的關鍵所在。

　　值得注意的是，東亞地區有四個國家/地區在客戶體驗上表現較差，香港名列榜尾，僅有12.9%的客戶有過良好的客戶體驗，日本其次，比率為17.1%。中國(大陸)和中國(臺灣)的表現也好不到哪里去，占比分別為25.2%和(23.1%)。凱捷分析說，除中國(大陸)之外的三個國家/地區之所以有如此差的客戶體驗度，主要是近年來這些經濟體中的客戶期望值越來越高，而銀行則明顯沒有滿足客戶的高期望值。至于中國(大陸)，則是因為整個銀行業的服務水準尚處于一個發展、調整的階段。

圖5 2012年世界各國客戶端消極/良好客戶體驗比

　　至于如何解決這一問題。凱捷給出了以下幾點建議：

　　1、珍惜與顧客建立關系的前五年。凱捷認為，與客戶建立關系的前五年是銀行提供良好服務體驗的關鍵時期。在這段時間中，銀行應盡最大努力為顧客提供良好的服務體驗。這一努力將有助于銀行在相當長一段時間內保持較高的客戶忠誠度，吸引更高比例的客戶資產。一旦銀行與客戶的關系維持到第五年，客戶在很長時間內停留在現有銀行的可能性就會直線增長。

　　需要指出的是，這種關系的維護與持續并不需要很高的客戶信任度作為基礎。即使客戶對銀行的信任度不高，只要銀行愿意，他們也依然有可能獲得良好的客戶體驗，并最終提升自己的客戶忠誠度。

　　2、抓好與客戶進行溝通的幾個主要業務渠道。主要業務渠道的服務表現是影響良好客戶體驗的一個關鍵因素。這是因為，銀行在幾個主要業務渠道上的服務是客戶用以評價銀行的“放大鏡”。任何細微的過失，都將成為影響客戶體驗的大麻煩。

　　從全球范圍來看，目前物理網點和網上銀行依然是兩個最重要的渠道。但是，即便客戶已經把這兩種渠道視為自己辦理業務的主要途徑，銀行在這些渠道上提供的服務體驗卻并不太好。客戶通過這兩個渠道獲得良好體驗的比例在40%至60%之間。

　　3、努力完善移動銀行等新興客戶服務渠道。目前，客戶還不太可能將電話銀行和移動銀行視作自己辦理業務的主要渠道，在全球范圍內，僅有40%至60%的客戶認可電話銀行和移動銀行的重要性。但是，據凱捷調查，在全球大部分地區，移動銀行的出現不同程度地提升了客戶的服務感受，也提升了客戶的忠誠度。

　　因此，盡管物理網點和網上銀行仍將是銀行所要依賴的兩個重要渠道，但只要移動銀行解決了安全性、一致性、可用性、易用性等方面的問題。未來它可以發展為與網上銀行并舉的又一大主要業務辦理渠道。銀行能否在這一新興渠道內提供良好的客戶服務體驗，就變得至關重要了。

　　十字路口的零售銀行

　　零售銀行業務的發展環境已經今非昔比，這是凱捷在報告中試圖傳達的又一信息。

　　目前全球經濟已經步入“超級周期”的下行階段，巨額債務成為困擾全球經濟的首要問題。目前，所有對零售銀行業持續造成困擾的問題，大體都是在這一背景下產生的，其中就包括不斷老化的技術體系和日益昂貴的物理網點系統。

　　很多問題已經影響了銀行業數十年，但直到現在，它的影響才真正讓銀行感到切膚之痛。自20世紀80年代以來，發達經濟體的穩步增長的公共和私人債務水平導致了大蕭條時期以來的最嚴重的債務規模。經濟學家稱其為“債務超級周期”，它預示著全球經濟將步入滯漲時期，隨之而來的是高失業率和不穩定的市場行情。

　　目前的消費狀況并未對這種形勢的緩解提供幫助。由于對經濟的低迷信心和消費信貸業務的衰減，消費市場已開始去杠桿化，從而導致了經濟局面的不斷衰落。政府企圖通過不斷地增加債務、增加龐大的財政赤字、增加中央銀行和政府資產負債表的債務水平，來應對一個更大的去杠桿化周期。

　　在消費去杠桿化與財政狀況不佳的政府之間，世界各地的國家目前面臨著一個日益增長的風險，即它們將要觸及借債能力的極限。也就是說，即使銀行業能夠熬過這一次全球經濟危機，它也很可能會面臨下一個險境。

　　大經濟周期帶來的的長期債務問題也會對短期債務市場造成干擾。2011年，在正常和不當援引高債務水平的情況下，美國遭受了迄今為止的第一次信用評級下調。于此同時，在數個國家于2012年初期經歷信用評級下調后，歐洲的主權國家債務前景依舊堪憂。

　　沒有一家銀行能在這樣的大背景下獨善其身。評級機構已對美國和歐洲的幾十個銀行進行了信用等級下調，并貼上了警告標志。政府也加大了調控和監管的力度。以往政府制定的的規則只起到一個規范、保障的效果，而現在政府則不得不希冀與通過各種手段對市場產生直接的影響。這些變動改變了美國銀行業一直慣用的盈利模式，造成了銀行數十億美元手續費收入的削減。

　　與此同時，客戶的習慣正在不斷改變，新的競爭對手也蜂涌而至。客戶自己正在改變與銀行之間的業務辦理方式，使得零售銀行很難像往常一樣繼續自己的業務模式。客戶對非銀機構的產品趨之若鶩。另外，隨著客戶在支付方式上日益依賴于移動電話運營商和第三方支付供應商等在線服務，他們對零售銀行的需求正在減退。

　　客戶正在通過要求各種不同渠道的服務，包括物理網點、移動電話、平板電腦、個人電腦和ATM，這都對銀行形成了壓力。因為銀行必須承擔支持多種渠道的成本。

　　最為重要的是，在社交媒體的幫助下，客戶的權力被不斷放大。最為顯著的例子是，由于網上掀起的抵制運動，在2011年末，美國銀行業被迫終止在借記卡上收取月費的計劃。這一運動一共收集了將近30萬個簽名，致使輿論大嘩。

　　我們可以說，與之前任何時期相比，如今銀行客戶對于銀行的要求都是最高的——而且這一要求還在不斷攀升。依據凱捷的調查，客戶對于銀行各項服務的期望，均處于不斷上升的態勢(見圖6)。

圖6 客戶對于零售銀行的期望

　　在各項期望中，對于降低銀行收費的期望位居第一，銀行保持、提升自身實力位居第二，銀行通過各個渠道提供的服務水平位居第三。尾隨其后的是良好服務關系的保持、附加值服務的提供和銀行產品的創新。

　　很明顯，銀行目前處于一個兩難的境地。一方面，由于客戶對于費率的高敏感度及監管的日趨嚴苛，指望通過增加對客戶服務的收費來緩解銀行盈利壓力是不切實際的。另一方面，過去被銀行奉為主要利潤來源的高凈值客戶，在金融脫媒的大潮下，對于銀行的依賴度和貢獻度越來越低。目前，很多銀行都將希望寄托在中間層次的客戶上，但如何設計出既能服務好這一層級的客戶，又能滿足銀行的盈利需求的產品，成為銀行的難題。

　　簡而言之，無論從哪方面來說，零售銀行的經營空間和盈利能力，都已經大不如前。整個行業已經站在抉擇的十字路口，亟需明確自己的方向和定位。但是，大部分銀行仍沉浸在傳統的發展模式之中，并未意識到變革的重要性和急迫性。

　　據凱捷的調查，大部分銀行都對應對短期的困難充滿了信心。將近80%的銀行高層人士表示，他們已經對目前的狀況有所準備。這種短期的樂觀主義可能是由于他們所在的銀行在經濟危機中成功地存活了下來，再加上巴塞爾Ⅲ的出臺和各種監管措施的落實，使得大部分銀行人士對銀行短期的發展報以信心。

　　但在應對長期的困難上，約有60%的銀行高層人士表示，在應對2年及2年以后的挑戰上，他們準備得不多。這種信心的下降主要歸因于對全球經濟的不確定和監管政策變化的影響。當然，我們也可以說，大多數銀行在短期發展戰略上有著足夠的重視，但在長期目標的規劃上鮮有作為。

　　對此，客戶的態度值得玩味：只有40%的客戶相信銀行已經有所規劃，能應付未來將要出現的困難。但又有大部分客戶，對銀行業整體發展的長遠前景持以樂觀態度。

　　如何突圍？非常時期，非常手段

　　站在行業發展的十字路口，如何從困局中突圍，摸索出一條適合自己的道路？凱捷認為，銀行首先要做的，是明確自己的優勢所在。

　　當前，全球的零售銀行都力爭發展成一個集渠道管理、產品開發、風險控制、科技研發、內部管控為一體的復雜金融體，這樣并非不好，只不過，若想在未來的競爭中立于不敗之地，銀行必須盡快明確自己的定位和優勢(見圖7)。未來的零售銀行，不必是一個集產品供應商、渠道分銷商、基本服務供應商為一體的龐然大物，而只需在這三個重點業務范圍中不斷提升自己的能力，并在實踐中發掘自己的專長所在。

圖7 未來的零售銀行-更高效的業務模式

　　若想在產品層面上成為領先者，凱捷認為，銀行不僅應加大產品的創新力度，也應強化產品的細分。作為一個產品層面的領導者，零售銀行應具備較高的產品開發技術、產品捆綁技術，在合理定價的同時，還能將風險保持在可控范圍之內。銀行應減少對于客戶短期需求的發掘，而更專注于為客戶提供可供其長期受用，乃至終生受益的產品。

　　優秀的零售銀行，不僅能以交叉銷售的方式極大的滿足目標客戶的需求，還能隨著隨著產品的變動，靈活地調整自己的定價體系。產品的創新并非源于銀行單方面的盈利沖動，而應建立在對于宏觀經濟的理解、對于監管制度的認可，以及最重要的，對于客戶的全方位了解上。

　　目前，絕大多數銀行提供的產品都難以達到上述的要求。特別在當前的經營壓力下，越來越多的銀行選擇采取短平快的產品策略來滿足自己的盈利需求，極少顧及到客戶的切實需求。很多時候，客戶的確被銀行的產品所“捆綁”，但這種“捆綁”與其說是客戶忠誠度的主動體現，還不如說是銀行過度營銷的一種必然結果。

　　若想在渠道銷售上建立優勢，銀行必須以渠道管理為專業。凱捷認為，優秀的渠道分銷商，必須擁有強大的客戶關系管理系統，以支持銀行在一個平臺上實現多渠道的聯動營銷。所有渠道之間的業務流程和組織體系必須做到無縫鏈接，使客戶無論通過哪一個渠道獲取銀行的產品和服務，銀行都能提供一個標準、清晰、流暢的客戶體驗。

　　通過對于多種渠道的把控，銀行可以建立起一套客戶數據的收集、處理、分析系統，在現代技術的幫助下，根據不同渠道的不同客戶的不同特點，推出具有針對性的產品和服務。為了實現多種渠道的互動共融，銀行需要制定一個高度一致的整體渠道發展策略。

　　雖然有很多銀行在各種渠道上努力去響應客戶的各種需求，但目前銀行在渠道整合方面依舊做得不多。各個渠道之間的關系就像大海中的孤島一樣，大量通過各種渠道收齊起來的客戶信息被漠視。由于渠道之間的共通性較差，客戶的服務體驗也很難提升。

　　至于看起來最簡單的基本服務供應商，在凱捷看來也并非一朝一夕之功。作為一個優秀的基本服務供應商，銀行首先要具備的就是良好的成本管控能力。這樣的銀行，能實現業務處理速率與成本管控的雙贏，并具備相當的復制、擴張能力，以在滿足本地客戶服務需求的同時，將自己的觸角伸向全球。

　　基本服務供應商擅長的就是提供最為標準、精簡、便捷的服務流程，以最低的運營成本，實現經營效益、服務水平的最大化。客戶對這一類銀行的需求，就是百分百可信任、可預期，任何交由這類銀行完成的事項，均可在預期的期限內達到預期的效果。

　　為了實現標準、精簡、便捷的服務體驗，基本服務供應商不僅僅是成本控制的高手，往往還是數據處理的專家。通過它們的系統，銀行可以將很多新的想法落入實際，以專業、準確的數據收集和分析，為銀行提供產品開發、客戶細分、風險合規等方面的支持。由于這一類銀行服務的基礎性，它們往往還可以與國家機構產生聯系，并以此發展出相當多的附加服務(主要是針對客戶的便民服務)，給客戶帶來便利。

　　但是目前，由于大多數銀行并未意識到數據處理的戰略重要性，很多銀行都把對于數據處理的投資視為一項高成本/低收益的事情。這導致它們在面對非銀機構的挑戰和經濟環境的下行時，不會想到利用現有的客戶數據資源開發相應的增值服務，為銀行謀求出路。

　　概而言之，上述的三個領域就像銀行的三種性格。產品上的領導者就像一個精益求精的瑞士鐘表匠，以提供卓越的產品為己任；渠道分銷者則像銀行領域的百貨公司，以全面的網點覆蓋和精準的營銷手段為利器；基本服務供應商可被視為銀行界的7-Eleven，標準、便捷、無時無刻的信任感是它的最大特點。三個領域歸結到一起，我們可以總結出以下要素：

　　1、產品上的領導者必須在自己的核心能力上多加投入，保持自己在產品創新、產品定價和產品組合上的優勢，在合規性的前提下，研發更多客戶導向的產品。對于的產品的領導者來說，應將自己的精力從渠道銷售上抽出來，部分放棄、乃至全部放棄自己對于渠道的掌控和擴展。

　　2、渠道分銷者的錯位策略與產品上的領導者頗為類似。它們應當將自己的精力集中在銷售渠道的建設上，完善自己的服務能力，在縮短產品上市的時間、優化產品的銷售周期的同時，提供優質、可靠的服務。從長遠來看，渠道上的分銷商有必要對現有的渠道進行整合、并購，發展自己的多渠道銷售能力。

　　3、由于在基本服務的供應上，部分銀行已經有所建樹，因此目前它們當中有很多分散了一部分精力在產品的研發和渠道的拓展上。但我們必須提醒的是，對于大部分銀行來說，提供高標準的基本金融服務依舊是一項需要長期努力的工作，而過早地涉及產品及渠道的發展只會分散其精力。

　　目前，并沒有任何一家銀行敢說自己足以在上述三個領域內獨擋一面。相反，有一大把銀行宣稱自己正試圖在這三個領域內實現全面發展(占比高達34%)。問題在于，在當前的經濟環境和監管制度下，即便有很多銀行在多個領域內注下重資，花費了相當多的心力，卻依然沒有任何一家銀行具備了能橫跨這三大領域的“超級能力”。用凱捷的原文來說，就是“太多的銀行想包辦一切，卻鮮有銀行做出自己的特長。”零售銀行的未來，需要銀行變得更為高效，更為專注，成為一到兩個領域內的專家，這樣才能擁有明朗的未來，成為市場的“leader(領導者)”；反之，若銀行不能明確自己的定位，繼續在多個業務領域內鋪張前進，則會被時代所拋棄，成為市場的“laggards(落敗者)”(見圖8)。