文/廖文義

　　編者提示：中小銀行要轉型，第一要務是進行市場化的股權結構改造，建立起有效運作、分工明確、職責明晰的“三會一層”合理機制、真正適合現代金融企業發展、按照市場化原則運作的公司治理模式。

　　面對后金融危機時期經營環境的明顯變化和國內同業激烈的競爭壓力，中小銀行原有發展模式面臨的弊端已制約了其進一步發展，需向內涵式發展模式和集約型經營模式進行轉型，實現可持續發展。

　　中小銀行轉型的方向，是依據專業化的社會分工原理，走差異化、特色化發展之路，從“小而全”的經營模式轉向“專、特、精”的經營模式，努力形成具有自身特色及競爭力的客戶結構、業務結構、盈利結構。

　　戰略目標：準確定位，發展戰略要注重中遠期

　　中小銀行的戰略定位或傳承自身歷史發展的傳統優勢、或結合所在地的區位優勢、或依托大股東的專業優勢，還可結合實際發揮獨特的個別創新優勢。中小銀行應主動摒棄資本短期逐利的短視行為，克服攀比心理和盲目求大的誤區，要居安思危、未雨綢繆，主動應對未來環境的變化，如果等銀行壟斷破除、到銀行“太不容易盈利”時，或遇危機來臨時再來轉型則為時已晚，打造穩健的百年老店只是一個夢想。發展戰略要保持長期性和持續性，不應隨意改變既定戰略。戰略定位主要依賴于董事會，但需要得到主要股東的支持，尤其要與政府股東和急于短期分紅的大股東進行溝通一致，積極宣導銀行經營特質和監管要求，防止其片面追求簡單的做大規模和做多利潤，而應“做強、做精、做專”；防止其通過不同渠道直接或間接向董事會和經營層施加壓力，導致長遠戰略目標短期化、綜合目標完全股東利益化。

　　業務模式：開展多元化業務應對各項挑戰

　　中小銀行傳統存貸款業務以高消耗資本為代價，與大銀行開展同質化競爭，不僅成本高，而且難以持續發展，無法形成自己的核心競爭力。在資本有限性和監管剛性的約束下，需轉變這一外延式、粗放型的業務經營模式，堅持資本約束下的理性經營，實現以有限的資本消耗換取規模和價值最大限度的增長。

　　一是在堅持經營專業化發展方向的基礎上大力發展中間業務。中間業務是實行經濟資本管理模式后較具潛質的業務，它避開了經濟資本對銀行業務經營的約束，降低了業務經營風險。中小銀行可發揮總部優勢、鏈條短的決策優勢、地緣優勢，堅持產品和盈利多元化的發展方向，創新差異化的產品定價策略，開發個性產品。積極地、有選擇性地發展投資銀行業務、外匯業務、財富管理業務、電子支付結算業務、資金業務、資產托管業務、金融租賃等為代表的新興金融業務，積極培育新的利潤增長點，推動盈利模式從單純依靠利差向多元化方向發展。堅持差異化的市場定位，“深耕”市場，做深、做透、做精，發展在某方面具有特色和競爭力的銀行，主動避開同質化嚴重、競爭激烈、不是自身強項的“紅海”，積極探尋適合自己發展的“藍海”，堅持“有所為有所不為”，在某一市場領域、客戶領域形成比較優勢和領先優勢，打造其他銀行難以在短期內復制的核心競爭力。

　　二是要積極調整資產負債結構。要在總資產中逐步降低信貸資產的比重，適當提高非信貸資產和投融資的比重；通過提高風險溢價、優化資產結構等方式，使有限的信貸資源重點支持低資本消耗、高定價的中小企業客戶。提高主動負債的比重，增強對負債的主動調控能力，特別是通過應用主動負債金融工具，以創新的金融產品推動負債結構的轉型。

　　三是要努力拓展零售銀行業務。中小銀行要真正成為“市民的銀行”和“社區銀行”，需要發展相對低風險、較具活力的零售業務：發揮比較優勢，突出中小銀行的業務特點；挖掘內部潛力，綜合互動營銷；加快個人產品創新，提升服務效能；優化網點布局，確保在市場競爭中獲得優勢。廣東南粵銀行在推進“二次改革、二次創業”的過程中，明確提出業務轉型要堅持將“質量、效益、規模三并重”、“業務朝多元化經營”、“逐步實現‘無公不快、無私不穩’”三個目標置于戰略性的地位。

　　管理模式：完善公司治理和內部管理架構轉型

　　完善現代公司治理和內部管理架構轉型是中小銀行戰略轉型中的核心。

　　一是公司治理模式轉型。中小銀行要轉型，第一要務是進行市場化的股權結構改造，建立起有效運作、分工明確、職責明晰的“三會一層”合理機制、真正適合現代金融企業發展、按照市場化原則運作的公司治理模式。但在當前銀行資源稀缺的背景下，需要外部壓力以及監管部門的推動，方可實現銀行股權的市場化、多元化、相對分散化。如，廣東南粵銀行近年進行了部分股權轉讓和增資擴股，成功引入一批具有實業基礎和較強實力的戰略投資者，民營資本成為資本構成的主體，政府色彩的資本已逐漸變淡，已成為股權結構市場化運作程度較高的中小銀行。

　　二是內部管理架構轉型。中小銀行應建立起更加貼近市場、貼近客戶的管理架構，著重整合營銷渠道與資源，形成“大市場、大營銷”的業務前臺；整合中臺風險管理職能，健全風險管理制衡機制，實現業務風險管理與職能風險管理部門分離；深入推進后臺專業化、集中化改革，整合綜合保障職能，提高管理效率。廣東南粵銀行成立專業部門負責總行所在地湛江地區分支機構的經營管理，使總行真正發揮管理、監督和服務的作用；同時，積極探索“大總行、強分行”管控模式，使內部管理架構科學化，由過去“總—支”二級管理模式向“總—分—支”的三級管理模式轉變。

　　三是進行流程改造。中小銀行要充分發揮決策半徑短、機制靈活、市場反應快的優勢，密切圍繞銀行戰略轉型重點和流程管理規劃，突出客戶服務、產品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，對原來層層遞延、分散處理的業務流程進行重組；共同實施好前后臺分離、公司業務專業化經營改革、電子銀行等全面戰略轉型重點流程優化項目。以“流程銀行”為目標改革銀行的組織結構和業務流程，按照“以客戶為中心”的設計原則，依據客戶需要，以提供給客戶最方便、最優質服務為出發點和歸宿點，重新梳理各項業務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化需求的運營機制，實現業務流程和管理流程優化再造。

　　風險管控：落實風險防范、控制和監督的責任

　　推進全面風險管理體系建設，使全面風險管理貫穿于經營決策、資本配置、產品定價、績效考核等經營管理全過程。建立嚴格的資本、風險和成本約束的信貸風險管理機制，以及對經營活動全過程控制的內部審計監督體系和內外部審計監管的協調聯動機制。

　　一是建立科學的風險理念和合規文化。在全面風險管理模式中，應以風險理念和合規文化為導向，大力樹立風險理念和培育合規文化，塑造健康的風險管理工作氛圍和工作習慣，追求相對穩健經營的價值導向和合規意識。中層以及普通員工的風險理念是以高層的理念為指引，因此風險管理的源頭和重點應該在經營高管層。

　　二是以技術為支撐來構建高效的風險管理體系。在風險管理技術上，全面開發自己的內部評級系統，建立高度敏感的風險量化技術系統，力求全面覆蓋信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，形成覆蓋全行機構、全部業務和貫穿業務全過程的內控管理機制。依靠風險量化技術，對風險與收益進行量化管理，建立科學的風險定價機制；開發建立各種風險量化管理模型，通過建立相關數據庫等方式，實現對風險的預警機制，減少人為因素的影響，客觀對存在的風險進行評估分析；開發風險管理信息系統，對風險進行全過程的動態、實時監控，實現全行風險管理信息共享，確保風險的集中管理和分散控制，提高風險管理的信息化水平。

　　(作者系廣東南粵銀行執行董事、總行副行長(行長級))