文／李曉華  陳敏杰

　　編者提示：從國內實際看，除極少數城商行在投行業務發展上積累了一些經驗、具備多項業務資質、在資金運作方面具有一定特色，絕大多數城商行投行業務的發展尚在起步階段，想在激烈的投行市場競爭中博得一席之地并非易事。城商行做哪些投行業務主要與其自身的體量、相關客戶需求與人才儲備等有關，避敵主力仍是眾多城商行發展投行業務的戰略選擇

　　2001年以來，中國人民銀行、中國銀監會相繼出臺了《商業銀行中間業務暫行規定》《信貸資產證券化試點管理辦法》《短期融資券管理辦法》《銀團貸款業務指引》《商業銀行并購貸款風險管理指引》等制度，為商業銀行開展投行業務提供了政策空間。在直接融資市場不斷擴大以及利率市場化改革的大背景下，國內商業銀行包括城商行僅依靠傳統存貸業務擴張的經營之路將受到很大限制，及早認識銀行發展趨勢，積極穩妥地開展投行業務，對于城商行加快實施金融創新、開辟新的發展空間、探索綜合經營具有重大現實意義。

　　城商行開展投行業務的短板

　　近年來，各地城商行在投行業務上不甘落后，紛紛發力，這對城商行加快轉型、提高銀行客戶服務水平作用十分明顯。但從現實來看，城商行發展投行業務也面臨很大的挑戰。

　　首先是監管政策與文化理念的挑戰。在“分業經營、分業監管”的現狀下，銀行只能從事一些相對簡單、低風險、低收益的投行業務。而且監管部門要求商業銀行開辦新業務必須實行報批，一些投行業務具體監管細則尚未出臺，政策上存在較大彈性，易產生一定的風險，這對規模較小的城商行來說是比較不利的。在文化理念上，商業銀行對風險一般采取審慎經營的態度，而投行業務的風險相對更大，更多強調承擔和控制風險，通過創新金融工具和金融方法來分散和控制風險以賺取超額收益。目前，城商行開展投行業務，基本都建立在原有商業銀行體系之內(沒有通過設立控股子公司等形式)，其特殊的經營理念很可能與以傳統存、貸款為主要業務的銀行文化所不容。

　　其次是激烈市場競爭的挑戰。城商行開展投行業務，與證券公司相比，在業務專業性、經營范圍、服務手段等方面面臨著有較大劣勢；與國內中大型銀行相比，又存在著起步晚、底子薄的不足，在業務資質、財務資源、信息渠道、名牌影響力等方面都難以與之抗衡。在激烈的市場競爭中，城商行面臨兩面夾擊的不利局面，經營優勢不明顯，市場拓展空間有限，投行業務的持續經營與競爭力的提高面臨很大挑戰。

　　最后，是客戶資源、業務資質、專業人才等方面的挑戰。如銀行幫企業客戶到資本市場進行債券融資，很多都是以自己傳統信貸業務的客戶群為基礎，但是城商行的客戶群體往往以中小企業為主，在規模和實力上不是非常符合發債主體所要具備的資質要求。在投行業務的準入條件和牌照問題(如資產證券化、主承銷商資格等)上，城商行進入的門檻比較高，難以獲得，失去同等業務發展機會。此外，城商行開展投行業務缺少專業人才積累，很多人員來自傳統的商業銀行業務人員，人才的不足也制約了城商行對投行業務的拓展。

　　要有系統化的解決方案

　　基于城商行投行業務發展的現狀與挑戰，在研究和制訂城商行投行業務的發展策略時，必須要有系統化的解決方案，避免僅僅是為了應對短期融資券、中期票據等新興業務機會，未對投行業務形成清晰和統一的認識，缺乏長遠戰略規劃，進而影響投行業務持續發展的狀況。借此，本文從戰略定位、組織架構、經營模式、管理機制等四個方面對城商行投行業務發展策略加以論述。

　　一是制訂合適的戰略定位。城商行在制訂投行業務發展戰略時，首先必須明確其定位是對傳統業務的補充與促進，還是將投行業務作為一項主體業務，注重和追求投行業務自身的發展。只有明確了戰略定位，才可能真正形成投行業務發展模式，實現業務發展的良性循環。從國內實際看，除極少數城商行在投行業務發展上積累了一些經驗、具備多項業務資質、在資金運作方面具有一定特色，絕大多數城商行投行業務的發展尚在起步階段，想在激烈的投行市場競爭中博得一席之地并非易事。城商行做哪些投行業務主要與其自身的體量、相關客戶需求與人才儲備等有關，避敵主力仍是眾多城商行發展投行業務的戰略選擇。因此，對絕大多數城商行來說，可以考慮將戰略定位放在帶動并促進商業銀行傳統業務發展上，同時培育特色投行業務，力爭有所突破，盡量避免資源分散，與其他銀行開展全面競爭。當然，對規模較大或投行業務發展較好的城商行，也可以擇機在投行業務發展到一定規模時，將該項業務作為一項主體業務發展，以實現規模效應和管理協同。

　　二是建立與戰略定位匹配的組織架構。為實現與戰略定位匹配，城商行在投行業務組織架構上也要有所設計。目前，國內商業銀行拓展投行業務主要有三種模式。第一種是傳統銀行的模式，在商業銀行內部設立投行部，并采用傳統商業銀行的激勵機制發展投行業務；第二種是準事業部制的模式，在商業銀行內部組建投行部，但有比較靈活的經營與考核機制；第三種是事業部制的模式，設立事業部或控股公司，經營模式和激勵手段更加靈活、主動。三種模式中，第一種模式可以發揮銀行在資金、客戶、信息等方面的優勢推動投行業務的發展，但在調動投行員工積極性上有一定缺陷。第二種模式能發揮傳統商業銀行的資源優勢，又在激勵上有一定的靈活性，但其劣勢在于在商業銀行部門制的框架下采取不同的經營和激勵措施，不利于投行部與其他業務部門的協調。第三種模式其運營模式更加貼近市場，有利于激發從業人員的積極性和創造性，但其要求建立起清晰明確的計價體制支持其有效運營，同時運營成本也相對較高。從城商行實際看，由于其客戶規模、資本實力等都較小，第三種模式雖然運作更加清晰、更加市場化，但是運作的要求更高，一般情況下難以成為城商行的最優選擇。第一種模式和第二種模式在現實條件下更加適合當前城商行投行業務發展戰略定位的需要。對一些在投行業務上剛剛起步，尚未形成規模和特色的城商行，可通過第一種模式的組織架構，集腋成裘，不斷地積累運營投行項目的實力和經驗，在較低成本代價下實現投行業務的積累與發展。對投行業務初具規模和經驗的城商行可以探索第二種模式，以較好地體現組織架構效益，強化人員激勵，應對市場客戶的需求。總體而言，城商行投行業務組織架構設計的基本方向是要跟隨市場需求和自身實際，更好地適應客戶需要，更有效地節省成本，更有效率地進行組織推動，而不是簡單的“客戶驅動”和“產品驅動”。

　　三是選擇適合城商行實際的投行業務經營模式。城商行在投行業務經營上雖然劣勢明顯，但也有相對優勢。比如說大多數城商行有地方資源的優勢、與中小企業的緊密度比較高、有些城商行在資金市場上已經具有了一定的知名度等。因此，城商行要注重發揮自身優勢，選擇適合城商行實際的投行業務經營模式，有序地加以推進，不斷的累積投行業務經驗和優勢。其中，比較關鍵的兩點是：

　　堅持特色與差異化發展。城商行發展投行業務不可能像大型銀行一樣在各個領域上都有突破、成效，必須要從自身具有比較優勢的領域出發，圍繞提高為企業提供綜合金融服務的能力，通過做多投行業務，逐步培養運營重大項目的能力。只有從自身優勢出發堅持特色與差異化的發展，選擇適合自己的經營模式，在局部領域形成優勢，城商行投行業務才會有如有源之水，實現戰略發展的要求。城商行投行業務特色的塑造，可以結合總部所在地的區域資源優勢、在長期與中小企業客戶服務過程中的客戶資源優勢等。如可以把中小企業財務顧問業務作為重點發展的投行業務，提供以融資為核心、具有特色的中小企業綜合服務解決方案，幫助中小企業采取債券融資、私募股權融資、上市融資等方式，突破融資“瓶頸”，降低融資成本。在追求特色與差異化發展的過程中，城商行還要注重從客戶需求出發，加強金融創新，對企業價值鏈、資金鏈等進行深入分析與整合，以有效融合商業銀行業務和投行業務資源，開發出有鮮明特色的產品和商業模式，提高對客戶的專有服務能力，在特定領域形成優勢。

　　循序漸進地開展業務。在投行業務發展路徑上，一是可考慮優先發展與商業銀行業務關聯性較強的各項投行業務，如咨詢顧問類、資產轉讓、重組并購、銀行間市場直接融資類業務等，從而更好地利用城商行現有資源優勢，積累經驗，實現規模經濟和管理協同效應。事實上，這類業務也是最容易為城商行所接受的。在此基礎上，城商行可以擇機獲取資產證券化、直接投資、資產管理、交易和經紀等其他投行業務牌照，逐步形成比較豐富的投行業務產品體系，把投行業務發展成為與傳統商業銀行業務并列的重要業務板塊。二是業務范圍可以從簡單到復雜。投行業務產品設計在逐步復雜的同時也帶來了一定的風險，城商行在業務開展前期，應該從簡單、傳統的業務入手，注重積累經驗、控制風險。如在理財產品開發上，對以債券、信貸資產等較低風險為標的產品設計上可以先行，對金融衍生品等結構化產品的開發設計應在長期探索中逐步推進，并進行風險限額控制。三是推進自營與平臺合作相結合的經營模式。投行業務是綜合性業務大類，具有不斷擴展的內涵，很強的專業性及與其他業務廣泛的關聯性。因此，城商行開展投行業務要建立與行內外機構的有效合作機制，發揮合力的作用。通過合作平臺，城商行可將受業務資質、客戶資源、專業性等方面限制無法自營的投行業務交給專業外部機構或以合作的方式操作，借助其他機構的渠道和交易資格使客戶能夠間接參與各類金融市場的交易，以滿足客戶對綜合性投行業務的需求。城商行自身則可在眾多投行業務產品中，選擇具有幾項具有相對優勢產品作為自營業務的核心，為客戶提供精品服務。

　　四是不斷完善投行業務管理機制。首先要完善投行業務人員培養機制。城商行要更好地促進投行業務發展，必須要在提高人員素質上下工夫。這方面，可以從證券公司、會計事務所、律師事務所等外部機構引進專業人才，組建高水平的投行業務專家團隊；提高本行投行從業人員素質，對投行業務人員進行充分的業務知識、風險管理等方面培訓，加強服務意識與創新能力培養；向外資銀行學習投行業務，開展相互交流與學習活動，借鑒外資銀行的優秀經驗和技術來發展與培養自身的投行業務隊伍等。

　　其次，加強激勵約束機制建設。投行業務的創新和風險承擔都必須要有充分的激勵約束機制作保證，否則就會容易出現激勵不足或風險失控的狀況。城商行發展投行業務，必須要建立與發展戰略與組織架構相匹配的激勵約束機制。這方面，可以在自身戰略框架內，借鑒國內外先進投行機構的經驗，盡量按照市場化的原則進行考核，實行收入與業績掛鉤的機制，做到人盡其才，發揮投行業務人員的主動性與創造力。同時要構建一定的內控約束機制，使得投行業務人員的收入和風險掛鉤(如不應該鼓勵無視風險的收益最大化考核)、權力與責任一致，形成良性的互動機制，以實現投行業務的健康發展。

　　最后，建立有效的投行業務風險管理模式。投行業務比傳統商業銀行業務承擔的風險更大，發生風險對銀行經營的沖擊也更大。對資本實力不強的城商行來說，發展投行業務首先要在銀行內建立比較完整的風險管理框架，建立有效的投行業務風險管理體系，監控和管理與投行業務相關的各類風險。董事會要在整體風險政策與發展戰略的把握上起核心作用，風險管理委員會要統一協調傳統銀行業務、資本市場業務以及不同市場業務的交叉風險管理。其次要從組織和體制上確保實現不同業務間的風險隔離。特別是要確保銀行各業務主體相互獨立、風險自擔，避免風險的相互傳導。再次要完善內控制度，使員工盡職規范操作。特別是要注重從教育培訓與制度執行兩方面著手，提高投行從業人員的職業道德規范和風險意識，防范操作性風險發生。

　　綜上所述，如何發揮城商行相對優勢與投行業務獨特的服務方式相銜接，是需要城商行在投行業務實踐中不斷研究的課題。城商行在投行業務發展策略上要有系統化的方案設計，特別在戰略定位、組織結構、經營模式、管理機制等方面要有所選擇，有所創新，這樣才能探索出一條適合城商行實際的投行業務發展之路。

　　(作者單位為杭州銀行)