文/徐昭榮

　　一直以來，金融行業的薪酬水平都是所有行業中排名較高的，作為金融行業之一的銀行也不例外，同屬高收入人群。本期金融HR欄目重點關注中外資銀行的員工薪酬結構和調薪幅度等問題，并做詳細的對比分析。

　　無論哪個行業，薪酬管理制度都是人力資源部的重要工作內容，也是人力資源的焦點問題。銀行業的人力資源管理部，對行員的薪酬制定和調整也都擁有重要的指導作用。那么，銀行業的薪酬制定，薪酬結構組成以及調薪狀況究竟是怎樣的呢？對于這一敏感話題，相信許多金融業人士都非常的關心。

　　行員年度薪酬管理具體流程內容有哪些？

　　對于新招聘進入銀行的員工來說，年度的薪資組成以及評定依據如何界定必定會是員工們最為關心的話題之一。崗位薪資的劃分以及評定很大程度上決定了員工是否愿意加入銀行的主要原因，一旦薪資問題難以談攏，求職人員便很大程度上不會選擇加入該招聘銀行單位，而導致人力資源管理部無法順利完成招聘工作。

　　其實，銀行在招聘和管理員工薪資方面是有一套較為齊全的年度薪資管理流程的。這套流程主要包括薪酬預算，招聘定薪，年度調薪，薪酬結構調整以及崗位優化等幾個環節。對于每一個環節，銀行人力資源部都要逐一把控好，才能使某一崗位運用合理的薪資尋找到合適的員工。

　　首先，在薪酬預算方面，人力資源部會參照招聘部門提出的薪資范圍，并結合同行對該崗位的薪資區間價位，盡可能地對該崗位給出合理的薪資預算計劃。其次，招聘定薪是薪酬管理流程中一個比較重要的環節。人力資源部在完成這個步驟時，要對求職者進行初試并推薦給招聘部門進行復試篩選，一旦錄用，還會結合求職者的薪資要求和招聘部門主管對該求職者的能力、素養的評定結果，以及同行業對該招聘崗位的薪酬水平信息，崗位任職年齡及經驗信息情況；真實地給入職員工給出合理的薪資待遇。再次，在年度調薪方面，由于市場上同行業定期會對員工的薪資增長趨勢和個人薪酬競爭力進行分析，銀行人力資源部則可以借鑒市場的調薪幅度，對行員在實際工作中的表現，綜合主管的意見進行調整。接著，在薪酬結構調整這塊，人力資源部門可以從市場上同業銀行發布的薪酬定位、結構和固變比信息中提取參考依據，隨后對比行員在實際工作中的表現，主管的評價以及績效考核的結果，再進行綜合的分析和調整。最后，在崗位優化方面，由于銀行同業常發布一些具體的職能和崗位序列劃分信息，人力資源部便可以從中尋找到具體崗位的標桿，然后結合部門主管對崗位職責的評定和行員實際工作的狀況，決定是否進行調崗或如何優化。

　　綜合以上幾個環節的工作內容可以看出，銀行人力資源部在薪酬管理這方面有許多具體和實際的工作難題，因此，如何及時且高效地控制好這些管理流程則顯得非常必要。

　　中外資行行員薪資結構對比狀況

　　目前，銀行人力資源部既然在薪酬管理方面有著一套完善的管理流程，那么對于行員的薪酬調整就會嚴格按照步驟來操作。而在薪資調整方面，中外資銀行還是存在著一定的差異，具體來說，主要表現在薪酬調整差異和薪酬結構組合不同兩大方面。

　　從韜睿惠悅咨詢公司2012年發布的對中國區300多家銀行進行的薪酬調研報告中可以看出，目前，中外資銀行在薪酬結構上存在著幾個特點，一是中外資銀行的高管的薪酬差異較大。從其報告圖表數據可以看出，隨著職位等級的增高，薪資水平也在不斷的增加。中外資銀行高管職級在10以內的行員，年薪相差并不大；但是職級在10-16范圍間的高管薪酬差距逐漸拉大。其中，職級為16的外資行高管的年薪約在160萬左右(RMB)，而同為16職級的中資行高管的年薪則在130萬上下。薪酬獎勵相差約為30萬。二是中外資銀行薪酬調整幅度存在一定的差距。數據顯示，2010年中資銀行年度調薪比例為8%，外資銀行年度調薪比例為8.8%；2011年中資銀行年度調薪比例為8.8%，外資銀行年度調薪比例為10%，因此，相對來說，外資銀行的調薪幅度一直高于國內銀行。

　　而在不同職級崗位方面，銀行業中專業員工的平均調薪幅度最高，為10.8%，外資銀行的高管平均調薪幅度最低，為7.3%。從地區來看，深圳是四大一線城市中調薪幅度最高的城市(見表1)。

表1：2011年全國和一線城市實際調薪比率表(1-6月)

　　中外資銀行浮動獎金占比差異很大

　　一般來說，銀行員工的薪酬組合結構主要包括基本工資、固定獎金、津貼、變動獎金等幾個方面。中外資銀行在薪酬組合結構方面的差異很大，外資銀行主要表現為“高固定低浮動”，中資銀行則主要是“低固定高浮動”。其中就銷售人員來說，外資銀行員工的基本薪資為75.2%，固定獎金為2.2%，津貼為1.8%，變動獎金為20.7%。而中資銀行的薪酬結構則完全相反，基本薪資為39%，固定獎金為0.03%，津貼為10.1%，變動獎金為56.2%。對于非銷售人員來講，外資銀行員工的基本薪資占76.2%，固定獎金為2.6%，津貼為1.9%，變動獎金為19.4%。中資銀行則不同，其基本薪資占50.6%，固定獎金為0.4%。津貼占2.7%，變動獎金為46.3%(見表2和圖2)。由此可知，中外資銀行在相同的崗位上薪資結構組合的占比情況相差很大。就單從浮動薪資這一項看，外資銀行只占兩成左右，而中資銀行則約占5成，因而薪資結構比例相差甚遠。

表2：中外資銀行薪酬組合比例表

　　因此，相對來說，外資銀行員工在薪資這塊更加的穩定一些，能更多地保障員工的基本薪酬水平。而中資銀行方面則更加重視創造力，員工一旦在業績完成和績效考核上不盡人意的話，那將會極大地影響每月的薪資多少。因此要想獲得更多的薪酬，就必須在業績上加倍努力。

　　各地銀行薪酬競爭力差異明顯

　　從全國銀行業水平來看，各大地區銀行的現金薪酬總額差距較大。主要的趨勢是上海和北京的薪酬普遍要高于其它各大地區。單就中層管理人員而言，崗位職級為14的高管年薪差距都很大。其中，上海和北京地區職級為14的高管年薪約為90萬；深圳和東部地區約為75萬；中部地區約為65萬；北部地區最低，約為55萬。最高地區與最低地區的年薪相差35萬左右，由此可以看出，作為金融中心的上海和北京是薪酬最高的城市，其他地方都遠遠落后于這兩大城市。而另一項各地專業人員年薪調查數據則顯示，職級為10的行員，上海地區年薪約為33萬，北京約為32萬，而深圳廣州均低于30萬，在25-30萬之間，其他東南、中西以及北部地區的年薪則在25萬以下，尤其北部地區最低，為20萬左右。從數據中可知，最高的上海是最低北部地區年薪的1.65倍，相差約為13萬。因此，各地銀行行員薪酬競爭力差異明顯。而最令其它地區金融人士羨慕的是，上海和北京地區的年薪是所有地區中最高的，深圳、廣州以及東部地區次之，許多人都期待能有機會去這些薪酬較高城市的銀行工作，以獲得更多的薪水。

　　銀行人力資源部在薪酬管理上遭遇的挑戰

　　綜合上文分析內容可以發現銀行業人力資源方面的一些問題。目前，國內銀行各個地區的薪酬待遇差距較大，很有可能挫傷一部分經濟并不富裕地區的銀行從業人員的工作積極性。另外職級劃分較為明顯，薪酬高低與崗位等級掛鉤是普遍現象，由此產生的薪酬差距很大；最突出的是，高管和普通行員的薪酬差距越來越大。還有一點就是，有些銀行由于沒有建立起科學的崗位分析、人才招聘與任用選聘制度，使得很多崗位人員配備與崗位要求不匹配。所以薪酬制度和績效考核并不完善，導致一些人才的流失。

　　對于以上出現的薪酬制度和崗位激勵等問題，這些銀行人力資源部可以從以下幾個方面進行改進。

　　1.銀行可以鼓勵人力資源部建立多元化的薪酬體制

　　由于薪酬福利是影響人員流動最關鍵的因素。國內銀行主要采用的是工齡型的基本工資+績效獎金的傳統薪酬制度，工作分配更多是考慮人的等級地位，而忽略了崗位差異。若采用多元化的薪酬體系將會極大地調動員工積極性。那么具體來說，建立和完善崗位管理體系，優化組織結構是構建多元化薪酬分配體系的基礎。而提高管理效率，建立績效管理體系是實現的途徑；優化薪酬管理體系，激發人才潛能是人力資源管理的目的。在運作過程中，人力資源部應從銀行客觀實際出發，不必過分追求先進性、科學性，而應該注重實用性和時效性，力求簡潔實用，解決問題，具有可操作性和可執行性。在動態的循環過程中，持續調整、完善、規范和優化。

　　實際上，多元化的薪酬體系不光包括薪酬數量等級的多元化，而且報酬的形式也要多元化，不僅包括工資福利，而且要包括股票及其他長期受益。如花旗銀行，員工的薪酬不僅包括工資、獎金、還有各種福利，包括各種保險、養老計劃、公益性福利等。這樣可以整體提高員工的效用，是值得各大銀行實踐的方向。

　　從實際的操作上說，銀行人力資源部應積極完善薪酬分配體系，實行崗績為主的多元工資制。一是按崗定酬，突出崗位價值。重視崗位職能、重視技術難度、重視工作業績，依據崗位對銀行的影響度，按照技術高低、風險大小、勞動強度、責任輕重等因素，真正形成“因事涉崗、以崗定薪、薪隨崗變”的崗位結構工資分配機制。通過崗位職能評價，合理拉開關鍵崗位與普通崗位的工資差距。二是崗績掛鉤、按績付酬，關鍵在于建立并運行獎懲分明的崗績薪酬體系，把利益分配與最終工作成果、工作績效聯系起來，并與銀行業績成果密切掛鉤，加大業績工資總額中的份額，將薪酬分配向關鍵管理和專業性崗位、突出績效方面傾斜，從而充分調動行員的積極性。

　　2.銀行人力資源部可采用多樣化的激勵手段

　　目前，國有銀行的激勵方式缺乏多樣性，以增加工資、獎金為主要形式，缺乏如股權激勵、紅利、多樣化的福利手段等其他激勵措施。國內銀行應在激勵方面做到物質激勵和精神激勵并重。合理的精神激勵可以使員工真正在工作中得到成就感和滿足感；還要適當增加員工的物質獎勵，真正使員工與銀行建立起利益共同體，以調動員工的工作積極性和潛能。

　　從具體的操作來說，人力資源部可以以股權激勵或商業保險的方式激勵行員。拿行長來說，人力資源部可根據行長在其任職期內的年度綜合考評指標出發，若達標，則可獲得股東額外的股權獎勵和商業保險獎勵。股票可按照年薪比例贈股或分紅贈股的方式獎勵給該行長，獎勵的股權和商業保險的價值均按行長實際年薪總額的10%—20%來計算；以此方式來激勵員工。

　　3.銀行人力資源部應建立有效的內部績效考核體系

　　建立科學的考評方法，根據不同的員工職位標準，制定相關的工作流程。銀行員工的工作績效評估主要在三個方面，即業務能力、工作態度、工作業績。所以是否有利于工作成果最大化和銀行總體工作效率的提高應作為最重要的考評標準。

　　拿客戶經理的績效考核來說，人力資源部可以從業績評估和行為評估兩個績效評估項目去考量。其中，業績評估是對客戶經理的工作結果進行評估，工作結果是以年度總目標，綜合本部門年度、月度計劃指標層層分解，制度崗位績效評估指標；行為評估是對客戶經理的工作過程進行評估，是分行或業務部門對每一個客戶經理素質要求的體現。主要為團隊協作、工作的配合度、溝通與聯系、客戶服務導向(包括內部客戶和外部客戶等)，具體行為評估內容可根據實際情況進行調整，并報人力資源部門備案。

　　此外，績效評估指標應落實到每一個崗位，對不同的職等、不同的崗位，其指標設定應各有側重、區別對待，能夠定量的盡量設置為定量指標，為求做到科學、合理、有效； 并且績效考核的指標應根據分行戰略發展、部門業務發展的調整而進行適時的調整。