【摘要】隨著跨區(qū)域準入監(jiān)管政策的放開，我國城市商業(yè)銀行紛紛開始實施跨區(qū)域發(fā)展經(jīng)營，眾多城商行正向著實現(xiàn)全國性戰(zhàn)略布局、國際化戰(zhàn)略布局的目標推進。本文主要探討城商行跨區(qū)域發(fā)展中存在各種障礙，并提出了針對性解決對策。

　　【關(guān)鍵詞】城市商業(yè)銀行 跨區(qū)域發(fā)展 障礙及對策

　　城市商業(yè)銀行群體是國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行之后的第三梯隊，也是我國銀行業(yè)一支不可或缺的重要力量。從2005年開始，金融監(jiān)管部門開始允許部分符合條件的優(yōu)質(zhì)城商行實施跨區(qū)域經(jīng)營，從而揭開了城商行跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展的大幕。下面將探討我國城商行在跨區(qū)域發(fā)展中遇到的各種障礙，并提出解決對策。

　　一、我國城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展所面臨的各種障礙

　　(一)管理層級增加給總行管理架構(gòu)帶來新的挑戰(zhàn)

　　城市商業(yè)銀行成功實現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展之后，管理層級由原來局限于一地的“總—支”兩級增加到“總—分—支”三級，管理半徑從本地區(qū)支行擴展到跨地區(qū)分行，從而必將推動管理模式和組織架構(gòu)體系再造。在異地分行開業(yè)后，所有城商行總部都將立即面對兩個全新的管理問題，即總行如何實現(xiàn)對異地分行的有效管控、如何構(gòu)建異地分行組織架構(gòu)體系。

　　(二)總行和異地分行在業(yè)績考核和業(yè)務(wù)發(fā)展之間存在博弈

　　在總行業(yè)績考核的壓力下，各城商行異地分行普遍過于重視業(yè)務(wù)規(guī)模和短期效益，這就與總行的長期發(fā)展定位存在矛盾。很多城商行的異地分行更是承擔(dān)著“業(yè)務(wù)發(fā)展新引擎”的重大使命，在業(yè)績考核壓力下，異地分行在開業(yè)初期做大規(guī)模，實現(xiàn)盈利成為其必然選擇，從而導(dǎo)致總行現(xiàn)階段的發(fā)展定位和分行的實際操作分道揚鑣。

　　(三)在風(fēng)險管理模式上，信用風(fēng)險和操作風(fēng)險明顯增大

　　經(jīng)過多年的快速發(fā)展，城商行在風(fēng)險控制方面卓有成效，積累了較為豐富的經(jīng)驗，但這些經(jīng)驗是基于僅在一個城市經(jīng)營，管理半徑較短，熟知本地市場的經(jīng)營背景下取得的，而在實現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展之后，面對迅速擴大的管理半徑和完全陌生的市場環(huán)境，城商行普遍缺乏異地分行風(fēng)險管理經(jīng)驗�？鐓^(qū)之后，城商行在業(yè)務(wù)的地域集中度風(fēng)險得到初步解決的同時，又要在陌生的環(huán)境下面對信用風(fēng)險和操作風(fēng)險顯著增大的新問題。

　　(四)資本充足率限制正逐漸成為阻礙異地分行發(fā)展的新瓶頸

　　隨著城商行跨區(qū)經(jīng)營的放開，各異地分行的風(fēng)險資產(chǎn)迅速增加，資本充足率將迅速下降，可能使跨區(qū)發(fā)展的城商行在發(fā)展壯大過程中再次面臨資本充足率問題。在2009 年8 月19 日，銀監(jiān)會下發(fā)了《關(guān)于完善商業(yè)銀行資本補充機制的通知》的征求意見稿，該政策的實施預(yù)計將會對核心資本不足、發(fā)行和持有較多次級債的銀行的資本充足率產(chǎn)生影響，進而影響到這部分銀行的放貸能力。

　　二、為克服城商行跨區(qū)域發(fā)展障礙而采取的針對性對策

　　(一)改造總分行之間的管理模式和組織架構(gòu)

　　總行應(yīng)當(dāng)逐步從法人所在地分支機構(gòu)的日常經(jīng)營管理事務(wù)中抽身出來，將更多的精力投入到面更廣、度更深的戰(zhàn)略管理決策事務(wù)中去。異地分行在組織架構(gòu)體系建設(shè)方面，應(yīng)以客戶為中心，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。同時，城商行的總行層級的事業(yè)部制管理模式可以在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域探索實施，而不宜直接從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域入手，以避免在跨區(qū)發(fā)展過程中給異地分支機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來沖擊。

　　(二)根據(jù)異地市場情況，分行宜采用事業(yè)部制營銷管理模式

　　與傳統(tǒng)的分散利潤中心管理模式相比，事業(yè)部制營銷管理模式一是可以有效避免內(nèi)部競爭，減少管理層級，提高營銷政策執(zhí)行力。二是可以避免分行內(nèi)部政出多門現(xiàn)象，有效降低管理成本。三是可以通過對經(jīng)營風(fēng)險的利潤內(nèi)中心的重新整合，進一步提高分行整體風(fēng)險識別和管理能力。四是可以發(fā)揮資源集聚優(yōu)勢，為營銷團隊提供更直接、更有效的營銷支持和產(chǎn)品支持。

　　(三)對分行的業(yè)績考核兼顧短期目標和長期目標

　　對于城商行設(shè)立初期的異地分行，建議實施一年的輔導(dǎo)期管理政策，在輔導(dǎo)期內(nèi)，淡化對業(yè)績規(guī)模和利潤的考核，轉(zhuǎn)而注重制度建設(shè)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、風(fēng)險管理、市場研究等方面的要求。一方面使新建分行可以切實貫徹執(zhí)行總行業(yè)務(wù)發(fā)展政策，與全行戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，避免陷入惡性競爭；另一方面可以使新建分行在輔導(dǎo)期結(jié)束后具備健全有效的內(nèi)部制度、高效快捷的業(yè)務(wù)流程、優(yōu)質(zhì)安全的資產(chǎn)質(zhì)量和明確的市場地位，能夠獨立開展業(yè)務(wù)并有效控制風(fēng)險。

　　(四)對異地分行建立全面的風(fēng)險管控模式

　　(1)在風(fēng)險管理條線建立覆蓋總—分—支三個層級的垂直管理體系，建立相配套的資質(zhì)管理體系、授權(quán)體系、報告渠道、薪酬和考核機制(2)加強對當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻舻难芯亢头治�，做好貸前調(diào)查、資料審查、放款審核、貸后跟蹤等營銷管理工作，化解與客戶之間的信息不對稱問題。(3)建立健全風(fēng)險管理制度體系，保證全行的政策和制度可以覆蓋所有業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營地域，確保異地分行所有業(yè)務(wù)的開展有章可循、有制可依。(4)總行應(yīng)強化合規(guī)管理，在異地分行單獨設(shè)立合規(guī)管理部門牽頭負責(zé)操作風(fēng)險的管理、檢測和化解。

　　(五)提高資本充足率，符合國家監(jiān)管要求

　　(1)大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，為銀行帶來大量手續(xù)費收入和傭金收入，實現(xiàn)對風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)總量的主動調(diào)節(jié)。(2)通過提高留存收益增加核心資本，不需依靠市場募集資金，可以免去相關(guān)發(fā)行成本，同時不會使股東控制權(quán)銷弱，避免股權(quán)的稀釋和每股收益的攤薄。(3)由于國家對商業(yè)銀行發(fā)行次級債加強了監(jiān)管，城商行可以通過增發(fā)、上市、引入戰(zhàn)略投資者等股權(quán)融資方式補充核心資本。(4)開發(fā)風(fēng)險計量系統(tǒng)，實現(xiàn)資本在各類風(fēng)險資產(chǎn)之間的科學(xué)配置，最終從根本上實現(xiàn)對自身資本充足率的主動調(diào)控。

　　參考文獻

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　　作者簡介：許學(xué)武(1979-)，男，江蘇南京人，就職于南京銀行，研究方向：金融理論、貨幣政策。