編者按：

　　銀行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型(由交易操作型網(wǎng)點(diǎn)向服務(wù)銷(xiāo)售型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型)推進(jìn)服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入的工作歷時(shí)數(shù)年，可以看到喜人的變化是，銀行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)與從前的確發(fā)生了變化，基層網(wǎng)點(diǎn)在每年高增長(zhǎng)的指標(biāo)下使?fàn)I銷(xiāo)觀念已“深入人心”，渠道部門(mén)或網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型部門(mén)成了這項(xiàng)工作的主要推進(jìn)執(zhí)行者，這些年執(zhí)行中感覺(jué)到，這項(xiàng)工作的推進(jìn)成效緩慢，總有什么在制約著，難以形成規(guī)模效應(yīng)；發(fā)現(xiàn)每年的導(dǎo)入工作像一場(chǎng)“勞動(dòng)競(jìng)賽”，每次競(jìng)賽結(jié)束后，網(wǎng)點(diǎn)再次恢復(fù)原樣。由此引發(fā)的思考是，為什么執(zhí)行一段時(shí)間后總會(huì)出現(xiàn)各種制約瓶頸的狀況？換句話說(shuō)，在經(jīng)過(guò)數(shù)年的持續(xù)導(dǎo)入，為什么難以固化？

　　本篇通過(guò)分析服務(wù)銷(xiāo)售流程在網(wǎng)點(diǎn)難以持續(xù)固化的主要原因，引發(fā)大家對(duì)省市分行這一層級(jí)的管理部門(mén)如何通過(guò)協(xié)作配合渠道網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，從行政實(shí)體向經(jīng)營(yíng)實(shí)體轉(zhuǎn)變的思考。

　　一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型六大模塊

　　從2005年起，各家銀行陸續(xù)推出渠道網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入項(xiàng)目部署規(guī)劃與執(zhí)行，最早以工行的核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目、建行的一代轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開(kāi)始，其次是近兩年中行、農(nóng)行的服務(wù)銷(xiāo)售流程項(xiàng)目，各銀行通過(guò)這些項(xiàng)目在全行網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行，目的是達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)由傳統(tǒng)的交易操作型向服務(wù)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點(diǎn)渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　之所以這幾年一直在強(qiáng)調(diào)渠道、網(wǎng)點(diǎn)，重視渠道、網(wǎng)點(diǎn)，是因?yàn)榍�道是銀行最重要的銷(xiāo)售節(jié)點(diǎn)。這幾年各家銀行資源大量的投入到基層網(wǎng)點(diǎn)，并且在基層網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入，已經(jīng)取得了一些成效，初期見(jiàn)效是比較快的，因?yàn)橐痪�行員過(guò)去只是做交易操作，突然有(銷(xiāo)售)活動(dòng)量，很容易就有績(jī)效產(chǎn)出，甚至在執(zhí)行了一兩年以后，再去做優(yōu)化，比如在行員技巧方面通過(guò)訓(xùn)練做提升，仍能維持一兩年的績(jī)效產(chǎn)出。因此銀行投入了很大的資源在渠道網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的建設(shè)中，都是因?yàn)橹匾暻�道網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)能。具體通過(guò)服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入達(dá)到以下幾個(gè)目標(biāo)：

　　首先，進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)的梳理，梳理它的崗位職責(zé)，不斷的配置更多的人。梳理每個(gè)崗位的服務(wù)銷(xiāo)售流程，以及網(wǎng)點(diǎn)各崗位之間的聯(lián)動(dòng)(協(xié)作)營(yíng)銷(xiāo)；其次，是優(yōu)化服務(wù)銷(xiāo)售流程標(biāo)準(zhǔn)，提高客戶體驗(yàn)，使客戶進(jìn)到銀行能夠有比以前更好的一些服務(wù)體驗(yàn)；第三，就是通過(guò)提升行員整體服務(wù)銷(xiāo)售的技能，來(lái)提高網(wǎng)點(diǎn)效能；最后就是構(gòu)建高效網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷(xiāo)售的一個(gè)績(jī)效管理，通過(guò)管理服務(wù)銷(xiāo)售流程來(lái)推動(dòng)績(jī)效產(chǎn)出。

　　服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入的六大模塊

　　綜觀各家銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作內(nèi)容，基本上通過(guò)這六大模塊執(zhí)行導(dǎo)入(如圖)，所以我們可以看到這里面包括，晨會(huì)、識(shí)別分流、還有轉(zhuǎn)介機(jī)制、客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理、夕會(huì)等，這幾個(gè)方式的模塊在網(wǎng)點(diǎn)各崗位每日的工作內(nèi)容導(dǎo)入，來(lái)去使得網(wǎng)點(diǎn)有一個(gè)可以有綜合效能產(chǎn)出的一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。而在其中，管理的部分，是推動(dòng)整個(gè)服務(wù)銷(xiāo)售流程持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

　　可是在整個(gè)執(zhí)行推動(dòng)的過(guò)程當(dāng)中，我們伴隨而來(lái)的是發(fā)現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。

　　二、流程導(dǎo)入引發(fā)的問(wèn)題

　　筆者在與各家銀行渠道推動(dòng)的管理者甚至基層行員交談中了解到，其實(shí)大家都認(rèn)為總行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略正確，提供的這些執(zhí)行策略、方法非常好，但就是在具體落實(shí)到網(wǎng)點(diǎn)上執(zhí)行難，各種連環(huán)問(wèn)題一一產(chǎn)生。

　　比如，在推進(jìn)服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入項(xiàng)目工作的初期，最大的問(wèn)題就是“沒(méi)有人”。網(wǎng)點(diǎn)常常會(huì)跟上面抱怨說(shuō)：我沒(méi)有人！于是各分行就趕緊去做配置人員的工作。當(dāng)配足人員以后，網(wǎng)點(diǎn)又反映：人員素質(zhì)不高，技能又差。所以分行接下來(lái)就組織給這些人員提供專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，希望能夠提升行員的素質(zhì)。可是訓(xùn)練完了以后，接下來(lái)的問(wèn)題是什么呢？

　　“產(chǎn)品不好！”，“我們行的產(chǎn)品有問(wèn)題”，所以針對(duì)產(chǎn)品有問(wèn)題，分行在產(chǎn)品上面又使勁地下功夫、動(dòng)腦筋，去給網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)一些好的產(chǎn)品。

　　當(dāng)設(shè)計(jì)好了產(chǎn)品，往渠道網(wǎng)點(diǎn)推廣的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)還是賣(mài)不出去，或者不積極，一了解又有新的問(wèn)題產(chǎn)生：覺(jué)得流程太復(fù)雜，客戶不喜歡，抱怨上面(分行)不懂得客戶的需求在哪里，所以這個(gè)產(chǎn)品不好推。因此發(fā)現(xiàn)，無(wú)論分行發(fā)多少個(gè)產(chǎn)品下去，基本上下面還是不作為。不得不又去改進(jìn)流程，可是當(dāng)把流程設(shè)計(jì)好，網(wǎng)點(diǎn)又向上面(分行)反應(yīng)，客戶覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)高，沒(méi)辦法做；或者告訴上面(分行)，我們的客戶基本上是保守型的，這類(lèi)的客戶沒(méi)辦法營(yíng)銷(xiāo)。再或者系統(tǒng)不好，系統(tǒng)不支持；甚至制度不配合，機(jī)制的問(wèn)題，績(jī)效考核與激勵(lì)不配合，基層銷(xiāo)售行員不愿意做，沒(méi)法辦執(zhí)行……

　　所以盡管分行或基層行都知道這套流程只要網(wǎng)點(diǎn)堅(jiān)持執(zhí)行下來(lái)，是有效能產(chǎn)出的，而且當(dāng)各家網(wǎng)點(diǎn)都同時(shí)持續(xù)執(zhí)行，這個(gè)效能一定具有規(guī)模性。但正是在基層網(wǎng)點(diǎn)有上述各種各樣的問(wèn)題，省市分行的管理部門(mén)不得不像“打補(bǔ)丁”一樣，每次下面出一個(gè)問(wèn)題就去打一個(gè)“補(bǔ)丁”，出一個(gè)問(wèn)題就去打一個(gè)“補(bǔ)丁”，解決一個(gè)問(wèn)題就會(huì)有下一個(gè)新的問(wèn)題產(chǎn)生，不停地補(bǔ)救的結(jié)果，就是一團(tuán)亂麻！最后認(rèn)為，整個(gè)系統(tǒng)可能都有問(wèn)題。

　　引發(fā)思考：

　　由此引發(fā)一個(gè)思考：為什么服務(wù)銷(xiāo)售流程的導(dǎo)入執(zhí)行以后，持續(xù)性不足？為什么難以固化？為什么會(huì)出現(xiàn)那么多的問(wèn)題？根本性的問(wèn)題在哪里？我們?cè)趺慈ジ纳七@個(gè)持續(xù)性。

　　筆者曾經(jīng)聽(tīng)到過(guò)這樣一個(gè)有意思的說(shuō)法，有的銀行每年不斷地去找顧問(wèn)公司，去幫助一些支行網(wǎng)點(diǎn)做服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入，網(wǎng)點(diǎn)直接把來(lái)執(zhí)行導(dǎo)入的這批人變成幫助自己完成當(dāng)年網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)的這么一支協(xié)助隊(duì)伍，每天就讓顧問(wèn)公司的人幫自己去督導(dǎo)入、督業(yè)績(jī)，因此經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：顧問(wèn)公司在的時(shí)候，這家網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)銷(xiāo)售流程就執(zhí)行得很好，網(wǎng)點(diǎn)效能產(chǎn)出高；一旦顧問(wèn)公司離開(kāi)，因?yàn)闆](méi)有人去督促，沒(méi)有人持續(xù)的推進(jìn)，所以很快這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)又打回原形。

　　問(wèn)題分析：

　　顯然，持續(xù)性是難以依靠外力的持續(xù)督導(dǎo)來(lái)維系的，畢竟成本高。如果網(wǎng)點(diǎn)的一線銷(xiāo)售行員主動(dòng)地持續(xù)執(zhí)行，同時(shí)管理者主動(dòng)地、持續(xù)地去做每日督導(dǎo)工作，那是一個(gè)最佳的結(jié)果。經(jīng)過(guò)這么多年的導(dǎo)入，盡管很多的一線銷(xiāo)售行員清楚地知道應(yīng)該怎么執(zhí)行服務(wù)銷(xiāo)售的動(dòng)作，管理者也知道該怎么去督導(dǎo)，可是，為什么仍然有很多的行員對(duì)服務(wù)銷(xiāo)售不積極，而網(wǎng)點(diǎn)管理者不積極去做這些督導(dǎo)的工作？

　　從整個(gè)導(dǎo)入的六大模塊內(nèi)容來(lái)看，每一個(gè)細(xì)節(jié)流程看似簡(jiǎn)單，例如怎么開(kāi)晨會(huì)、夕會(huì)，如何做客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)點(diǎn)各崗位協(xié)作轉(zhuǎn)介、怎么開(kāi)理財(cái)沙龍做批量營(yíng)銷(xiāo)、怎么做績(jī)效追蹤管理等，按部就班地學(xué)習(xí)可以一次性地掌握各個(gè)流程的操作。可是，銀行經(jīng)營(yíng)的對(duì)象是客戶，客戶的需求是千變?nèi)f化的，產(chǎn)品的更新更是日新月異的，這就使得服務(wù)銷(xiāo)售流程在執(zhí)行過(guò)程中需要不斷面對(duì)復(fù)雜的情況，需要網(wǎng)點(diǎn)的各個(gè)行員充分發(fā)揮個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技能，甚至是創(chuàng)新技能來(lái)應(yīng)對(duì)千變?nèi)f化的情況。于是我們會(huì)看到，整個(gè)服務(wù)銷(xiāo)售流程在網(wǎng)點(diǎn)執(zhí)行推進(jìn)過(guò)程中，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)無(wú)不盡其所能地發(fā)揮各自服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，甚至出現(xiàn)“百花齊放”的景象，很多網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)在系統(tǒng)內(nèi)或者同業(yè)內(nèi)很快被學(xué)習(xí)復(fù)制，這就需要要求網(wǎng)點(diǎn)的行員有更高的專(zhuān)業(yè)技能水平來(lái)進(jìn)一步創(chuàng)新，但是，這個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的過(guò)程并不容易；

　　此外，行員在掌握了基本的服務(wù)銷(xiāo)售動(dòng)作后，很大程度上也依賴(lài)于個(gè)人在執(zhí)行中面對(duì)新問(wèn)題的處理能力。而從目前的情況看，基層網(wǎng)點(diǎn)行員專(zhuān)業(yè)平均水平普遍還有待提升，很需要有后臺(tái)的專(zhuān)業(yè)支援支持。一旦缺少這樣的支持，服務(wù)銷(xiāo)售流程的執(zhí)行遇到新的問(wèn)題或困難，就很難持續(xù)執(zhí)行下去。

　　結(jié)論是，目前在網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)銷(xiāo)售上，從不做銷(xiāo)售到做銷(xiāo)售，自動(dòng)自發(fā)地去做銷(xiāo)售的動(dòng)作或者宣傳，是一個(gè)進(jìn)步；但是，基本上處于“散打”狀態(tài)，各自發(fā)揮，按照各自的方式來(lái)去操作，受專(zhuān)業(yè)水平所限，銷(xiāo)售力道不強(qiáng)，無(wú)法集中一家分行整體優(yōu)勢(shì)資源形成“合力”。如果在上一級(jí)的分行能夠有一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的系統(tǒng)性的營(yíng)銷(xiāo)支持，通過(guò)專(zhuān)業(yè)資源的優(yōu)化整合，幫助渠道網(wǎng)點(diǎn)在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)上提供配套支持，那么，現(xiàn)有的服務(wù)銷(xiāo)售流程在這種支持下，才能將網(wǎng)點(diǎn)效能的雪球越滾越大。

　　問(wèn)題檢視：

　　后臺(tái)的支持，就是要在省市分行的業(yè)務(wù)條線部門(mén)中提供具有專(zhuān)業(yè)支持或支援的功能。檢視一下目前的省市分行業(yè)務(wù)部門(mén)的管理職能，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，目前省市分行的業(yè)務(wù)條線部門(mén)更多的是一個(gè)行政的職能，從日常工作內(nèi)容可以看出，就是下指標(biāo)、下任務(wù)，定績(jī)效，定考核，或者是做管理，這樣一個(gè)職能?chē)�繞上級(jí)下達(dá)的任務(wù)來(lái)進(jìn)行前線業(yè)務(wù)的推動(dòng)，往往容易出現(xiàn)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)方式，這樣的運(yùn)作同樣也會(huì)影響到基層銷(xiāo)售導(dǎo)向——以產(chǎn)品為導(dǎo)向。

　　另一方面，省/市分行渠道部門(mén)推動(dòng)的服務(wù)銷(xiāo)售流程上，如果缺乏其他部門(mén)(例如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、客戶服務(wù)部等)的共同協(xié)作，就會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)執(zhí)行上是為流程的導(dǎo)入而導(dǎo)入的情況，與銀行的業(yè)務(wù)內(nèi)容是分割的，在基層網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)流程導(dǎo)入的認(rèn)識(shí)停留在完成行政任務(wù)，很容易變成走形式走過(guò)場(chǎng)的“勞動(dòng)競(jìng)賽”。而目前的情況恰恰是業(yè)務(wù)條線的各部門(mén)之間的配合，往往是脫節(jié)的，各部門(mén)按自己的任務(wù)目標(biāo)來(lái)執(zhí)行。這些年在推動(dòng)渠道網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，渠道部門(mén)越來(lái)越發(fā)現(xiàn)單靠一己之力難以讓網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型持續(xù)執(zhí)行，需要其他部門(mén)的共同協(xié)作來(lái)推進(jìn)服務(wù)銷(xiāo)售流程的持續(xù)執(zhí)行。

　　因此，目前，是時(shí)候?qū)Ψ��?wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入做進(jìn)一步提升，省市分行的業(yè)務(wù)部門(mén)需要開(kāi)始考慮通過(guò)強(qiáng)化后臺(tái)資源整合，通過(guò)專(zhuān)業(yè)資源優(yōu)勢(shì)對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)起到服務(wù)和支持的作用等手段，來(lái)固化前幾年的導(dǎo)入成果。

　　結(jié)論：

　　前線端的服務(wù)銷(xiāo)售，如果有專(zhuān)業(yè)后臺(tái)的支持，形成“資源合力”，將會(huì)有批量經(jīng)營(yíng)的效果。因此，從分散經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)是提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)效能的方向

　　三、解決方案

　　從以上的分析可以看出，如果渠道網(wǎng)點(diǎn)背后的支持(后臺(tái))強(qiáng)大，通過(guò)在省市分行集中優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行集約化的經(jīng)營(yíng)，在省市分行端的業(yè)務(wù)部門(mén)整體以客戶為中心，進(jìn)行客戶的調(diào)研分析研究，然后再來(lái)做相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一企劃，為一線渠道省去大量的客戶研究分析和銷(xiāo)售工具準(zhǔn)備的工作，當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)放到前端的時(shí)候，網(wǎng)點(diǎn)行員只會(huì)按照大的方向去做，會(huì)更省時(shí)省力。可是如果前線銷(xiāo)售的后端很薄弱，下面的網(wǎng)點(diǎn)就只能按照自己的想法去做，按照個(gè)人不同的經(jīng)驗(yàn)值來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)客戶，客戶在各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的客戶體驗(yàn)不一，問(wèn)題就會(huì)產(chǎn)生。如此執(zhí)行，網(wǎng)點(diǎn)整體效能出不來(lái)，只有單點(diǎn)的效能，難以形成規(guī)模效應(yīng)。

　　在探討具體解決方案之前，讓我們先看兩個(gè)真實(shí)的先進(jìn)銀行的案例。

　　1、兩家先進(jìn)銀行案例分析

　　某國(guó)有銀行A分行個(gè)金條線團(tuán)隊(duì)協(xié)作案例

　　我們先來(lái)看看某國(guó)有銀行A分行，他們?cè)谡麄�(gè)分行個(gè)金條線管理上是如何去收集客戶的信息，如何分析客戶，然后在此基礎(chǔ)上如何進(jìn)行客戶區(qū)隔，最后再根據(jù)客戶區(qū)隔制定相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)企劃方案，針對(duì)各類(lèi)客戶區(qū)隔配置相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這些其實(shí)就是該分行個(gè)金條線各部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)作聯(lián)動(dòng)的內(nèi)容。

　　2009年這家分行將這一年定位為“以客戶為中心年”。這一年他們把客戶分為中高端客戶和大眾客戶兩個(gè)目標(biāo)群體，中高端客戶是20萬(wàn)資產(chǎn)以上的客戶群，專(zhuān)門(mén)由客戶團(tuán)隊(duì)中高端客戶組負(fù)責(zé)，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)——大眾客戶組則負(fù)責(zé)20萬(wàn)資產(chǎn)一下的大眾客戶。針對(duì)這一年的工作重點(diǎn)該分行統(tǒng)一下發(fā)一個(gè)文件，關(guān)于客戶信息資料歸集與客戶分析工作的實(shí)施方案和相關(guān)配套制度，整個(gè)工作要求是要利用2-3個(gè)月時(shí)間重新梳理全轄管理的400多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)客戶情況，重點(diǎn)是梳理和分析中高端客戶的金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)情況，即客戶金融資產(chǎn)重點(diǎn)投放在哪些產(chǎn)品和服務(wù)上，然后將這些客戶信息資料歸集到客戶部進(jìn)行客戶分析和客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析，通過(guò)客戶分析找到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。。

　　為了執(zhí)行這個(gè)工作，分行個(gè)金部門(mén)要求非常細(xì)致嚴(yán)格，比如針對(duì)中高端客戶信息數(shù)據(jù)梳理的情況，要求所有的客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理，每人每天至少提交5 個(gè)客戶服務(wù)分析報(bào)表，這5個(gè)客戶的服務(wù)分析報(bào)表中，客戶經(jīng)理經(jīng)過(guò)與客戶訪談后需要詳細(xì)地記錄客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)情況？分析客戶還缺哪些產(chǎn)品和服務(wù)？為什么不采用這些產(chǎn)品和服務(wù)？客戶的興趣喜好是什么？家庭情況是如何？等等。然后，負(fù)責(zé)中高端客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)上收這些表格以后就會(huì)進(jìn)行分析，找到客戶需求的共同特性，并進(jìn)行客戶的區(qū)隔，將對(duì)某類(lèi)型客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)找出來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的同事與客戶團(tuán)隊(duì)一起，根據(jù)這個(gè)客戶區(qū)隔群開(kāi)始進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策劃設(shè)計(jì)，再由中高端客戶團(tuán)隊(duì)推動(dòng)渠道團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行。

　　為了配合當(dāng)年重點(diǎn)中高端客戶的營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展計(jì)劃，這家分行在當(dāng)年有一個(gè)叫做“六進(jìn)工程”的行動(dòng)計(jì)劃，選擇的是六大目標(biāo)區(qū)隔客戶，分別是進(jìn)醫(yī)院(醫(yī)生群體)、進(jìn)學(xué)校(教師群體)、進(jìn)CBD(白領(lǐng)群體)、進(jìn)高端社區(qū)(高收入家庭)等，針對(duì)“六進(jìn)工程”設(shè)計(jì)并執(zhí)行相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略。例如，采用走出去請(qǐng)進(jìn)來(lái)的策略，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)被要求每?jī)芍芤�去組織一次客戶沙龍，或者進(jìn)入到企業(yè)里辦理財(cái)沙龍。分行針對(duì)這六群重點(diǎn)客戶群配合前線組織了各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)企劃，配套各種資源和銷(xiāo)售工具，幫助基層端在執(zhí)行這六群客戶的廣耕和深耕上，提供強(qiáng)大的后臺(tái)支持；為了提高執(zhí)行力，這六群客戶營(yíng)銷(xiāo)的執(zhí)行成效，整個(gè)過(guò)程由負(fù)責(zé)客戶團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做數(shù)字上的持續(xù)追蹤，為下一年度制定新的客戶區(qū)隔經(jīng)營(yíng)提供重要的參考。2009年，以客戶為中心的六進(jìn)工程取得全面成功，2010年，又有一個(gè)“八個(gè)鎖定”的目標(biāo)客戶區(qū)隔：鎖定證券期貨、保險(xiǎn)公司、政府機(jī)構(gòu)、商鋪企業(yè)主等。之所以提出這類(lèi)明確的目標(biāo)客戶群，都是該分行在2009年執(zhí)行的基礎(chǔ)上，對(duì)客戶數(shù)據(jù)信息掌握并細(xì)致分析的結(jié)果。

　　油此可以看出，在分行層面，如果沒(méi)有統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)(客戶團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和渠道團(tuán)隊(duì))協(xié)作進(jìn)行規(guī)劃，在執(zhí)行上統(tǒng)籌渠道營(yíng)銷(xiāo)，在績(jī)效管理上統(tǒng)一進(jìn)行管理，很可能這樣的一個(gè)“六進(jìn)工程”或“八個(gè)鎖定”在基層網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行，力度會(huì)弱很多。

　　某外資銀行案例

　　某外資銀行支行網(wǎng)點(diǎn)的客戶經(jīng)理，每一周會(huì)給客戶發(fā)送三至四封電子郵件，郵件里面會(huì)提供目前市場(chǎng)資訊、經(jīng)濟(jì)分析和一些投資理財(cái)?shù)膶?zhuān)家分析，有時(shí)候會(huì)介紹投資理財(cái)?shù)挠^念，及介紹各種投資產(chǎn)品，甚至推薦一些分行的活動(dòng)介紹。這么多信息豐富而專(zhuān)業(yè)的內(nèi)容，如果單靠客戶經(jīng)理去搜集，提供給客戶，顯然是困難的。那么，這些提供給客戶的專(zhuān)業(yè)資訊是從哪里發(fā)出的呢？實(shí)際上都是他們后臺(tái)有一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)支持部門(mén)，每天后臺(tái)研究支持團(tuán)隊(duì)會(huì)給前線的客戶經(jīng)理處理各種客戶需要的信息與分析報(bào)告，然后通過(guò)客戶經(jīng)理去發(fā)給他的客戶。因?yàn)樵趶那暗匿N(xiāo)售中他們就發(fā)現(xiàn)，如果期望客戶經(jīng)理每一天既做專(zhuān)家又要做客戶關(guān)系，面對(duì)管理的數(shù)百名客戶，每天都要去自己整理各種專(zhuān)業(yè)的資訊和投資理財(cái)建議并有針對(duì)性地提供給每個(gè)客戶，時(shí)間上不允許；因?yàn)樗�要管理很多的客戶，每天的工作大多�?yīng)在與客戶溝通上；另一方面，每個(gè)客戶經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)水平不一，對(duì)市場(chǎng)的看法不一，如果各自傳遞不同的投資分析判斷給客戶，銷(xiāo)售方式不一的話，對(duì)客戶而言，對(duì)銀行的專(zhuān)業(yè)性服務(wù)體驗(yàn)會(huì)差很多。因此，多數(shù)外資銀行渠道銷(xiāo)售的背后都有一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)，幫助一線銷(xiāo)售對(duì)投資理財(cái)觀念、市場(chǎng)信息等提供整體專(zhuān)業(yè)的資訊和分析。甚至有的外資銀行，在區(qū)域分行還專(zhuān)門(mén)成立輔銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)(區(qū)域輔銷(xiāo)經(jīng)理)，在專(zhuān)業(yè)甚至是銷(xiāo)售上，提供訓(xùn)練和輔導(dǎo)，幫助一線績(jī)效不佳的客戶經(jīng)理提升個(gè)人績(jī)效。反觀我們的網(wǎng)點(diǎn)渠道，把客戶經(jīng)理當(dāng)成十項(xiàng)全能來(lái)培養(yǎng)，大多數(shù)的一線銷(xiāo)售人員由于缺乏后臺(tái)支持，在持續(xù)性營(yíng)銷(xiāo)上很薄弱，雖然之前會(huì)教給他們一些基本的銷(xiāo)售方法，自己也形成一套自有的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，可是在持續(xù)營(yíng)銷(xiāo)上，后勁不足。因?yàn)樗麄冊(cè)诤罄m(xù)的營(yíng)銷(xiāo)還是會(huì)遇到很多客戶的問(wèn)題，這時(shí)候客戶經(jīng)理需要后臺(tái)的支持，而這種支持應(yīng)該是在我們的省分行、市分行這個(gè)層面，就有一個(gè)團(tuán)隊(duì)去不斷提供幫助，畢竟在這個(gè)層級(jí)上的資源要更專(zhuān)業(yè)更易整合。及時(shí)支持一線銷(xiāo)售，包括產(chǎn)品的統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、、市場(chǎng)信息資訊更新、研究分析、輔銷(xiāo)的工具、營(yíng)銷(xiāo)話術(shù)等等。有了這樣的支持，客戶經(jīng)理可以信手拈來(lái)，服務(wù)效率就會(huì)高很多，不至于客戶經(jīng)理遇到拒絕之后，便陷入無(wú)助的狀態(tài)。

　　2、案例啟示

　　從上述的問(wèn)題分析及案例可以看出，盡管過(guò)去我們說(shuō)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)渠道部門(mén)的事，實(shí)際上，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型并非只是渠道部門(mén)一家的工作，也不是只有網(wǎng)點(diǎn)自己的轉(zhuǎn)型的事，現(xiàn)狀讓我們看到的是，網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)銷(xiāo)售已初見(jiàn)成效，但在未來(lái)的持續(xù)營(yíng)銷(xiāo)上，省市分行的業(yè)務(wù)條線各部門(mén)與網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一樣，也要進(jìn)行一個(gè)轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型具體表現(xiàn)在：

　　1) 從行政實(shí)體向經(jīng)營(yíng)實(shí)體轉(zhuǎn)變

　　首先是觀念的轉(zhuǎn)變，將省市分行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)條線各部門(mén)弱化行政的職能，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)功能，從一個(gè)行政的實(shí)體向經(jīng)營(yíng)實(shí)體轉(zhuǎn)變，分行對(duì)渠道不僅僅只有下任務(wù)和管理的功能，更多的應(yīng)該是服務(wù)和支持，因?yàn)榉中邢鄬?duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)而言，具有整合全行專(zhuān)業(yè)資源的優(yōu)勢(shì)，把各部門(mén)組建里的工作內(nèi)容更多地導(dǎo)向發(fā)揮專(zhuān)業(yè)支持的作用，而不是僅下指標(biāo)、下任務(wù)。對(duì)渠道多提供服務(wù)和支持，整體上如何滿足各類(lèi)客戶群整體的需求，把業(yè)務(wù)部門(mén)的職能從下任務(wù)指標(biāo)到提供前線渠道的服務(wù)的轉(zhuǎn)變。通過(guò)支持和服務(wù)渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的職能，才能獲得渠道對(duì)分行管理工作的配合與支持。

　　2) 從分散經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變

　　從原來(lái)只有業(yè)務(wù)條線的渠道部門(mén)單獨(dú)執(zhí)行“點(diǎn)”上的服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入：即是分散執(zhí)行的方式、讓各網(wǎng)點(diǎn)各自去做，變成在省市分行進(jìn)行一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃，渠道部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)、客戶服務(wù)部門(mén)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)共同協(xié)作，以服務(wù)銷(xiāo)售流程為主要框架，以產(chǎn)品、客戶經(jīng)營(yíng)為主要內(nèi)容來(lái)進(jìn)行導(dǎo)入，檢驗(yàn)服務(wù)銷(xiāo)售流程執(zhí)行的結(jié)果，其最終體現(xiàn)就是網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效產(chǎn)出的提升，這才是評(píng)估服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入成效的標(biāo)準(zhǔn)。讓服務(wù)銷(xiāo)售流程導(dǎo)入工作賦予真正實(shí)在的工作內(nèi)涵，即客戶和產(chǎn)品。

　　從分散經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)的另一層涵義，就是讓渠道服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)有一個(gè)整體的主軸方向，并且是由省市分行業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)作統(tǒng)一主導(dǎo)的以客戶為中心的方向來(lái)運(yùn)營(yíng)，而不是像現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)百花齊放、各開(kāi)各花的局面。正如前面所說(shuō)的A分行案例，這家先進(jìn)銀行分行的業(yè)務(wù)條線部門(mén)在客戶經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)企劃采取集約化經(jīng)營(yíng)方式，從網(wǎng)點(diǎn)門(mén)面展現(xiàn)的情況可以看到，一線產(chǎn)品銷(xiāo)售是統(tǒng)一的，宣傳內(nèi)容是統(tǒng)一的，銷(xiāo)售工具也是統(tǒng)一的，銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售的時(shí)候，連對(duì)產(chǎn)品的解說(shuō)話術(shù)都是統(tǒng)一的，客戶到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，遇到的都是一樣的服務(wù)銷(xiāo)售。如此統(tǒng)一的服務(wù)銷(xiāo)售，都是因?yàn)橛袕?qiáng)大的后臺(tái)專(zhuān)業(yè)支持，銷(xiāo)售過(guò)程簡(jiǎn)化多了，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)的整體效能被很好地激發(fā)出來(lái)。通過(guò)分行資源整合來(lái)提高網(wǎng)點(diǎn)的綜合規(guī)模效能。

　　形成統(tǒng)一的效果需要業(yè)務(wù)條線各部門(mén)的共同協(xié)作，搭建支持服務(wù)后臺(tái)。例如，分行業(yè)務(wù)條線客戶服務(wù)部在針對(duì)當(dāng)?shù)啬骋荒繕?biāo)客戶集群調(diào)查出他們的需求，針對(duì)這一需求協(xié)同產(chǎn)品部門(mén)開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部配合進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)企劃，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的銷(xiāo)售工具，策劃營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，然后下發(fā)給渠道網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行銷(xiāo)售，渠道網(wǎng)點(diǎn)可以根據(jù)這一明確的目標(biāo)客戶群，拿著統(tǒng)一的銷(xiāo)售工具很容易就能進(jìn)行銷(xiāo)售；而不是像現(xiàn)在一些銀行的銷(xiāo)售人員拿到任務(wù)指標(biāo)后還不知道目標(biāo)客戶在哪里。很多的營(yíng)銷(xiāo)策劃、銷(xiāo)售工具等都是這個(gè)專(zhuān)業(yè)的部門(mén)提供給渠道一線銷(xiāo)售人員，這樣省去網(wǎng)點(diǎn)行員很多工作，也免去渠道在專(zhuān)業(yè)水平不足和信息渠道不佳上的短板。

　　再舉一個(gè)分行集約化經(jīng)營(yíng)的案例。C市分行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)制約全行效能產(chǎn)出的主要瓶頸在于客戶基礎(chǔ)非常薄弱，二是網(wǎng)點(diǎn)人力嚴(yán)重不足，如果不在一段時(shí)間內(nèi)集中性地增加客戶數(shù)量，未來(lái)的業(yè)績(jī)都將受到影響，但如果此時(shí)讓網(wǎng)點(diǎn)各自發(fā)揮來(lái)營(yíng)銷(xiāo)，顯然力量薄弱。于是，分行根據(jù)這個(gè)情況，客戶部門(mén)針對(duì)當(dāng)?shù)乜蛻艏胺中锌蛻艚Y(jié)構(gòu)具體情況，將客戶區(qū)隔成主要的5個(gè)中高端目標(biāo)客戶群體和10個(gè)大眾客戶群體，產(chǎn)品部門(mén)根據(jù)這個(gè)區(qū)隔開(kāi)發(fā)出15張以客戶區(qū)隔的借記卡，把一些產(chǎn)品、服務(wù)分別綁定在不同客戶區(qū)隔的卡上，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據(jù)這幾張卡設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)方案，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)宣傳工具，將這些營(yíng)銷(xiāo)工具手段下發(fā)到各網(wǎng)點(diǎn)，并把一季度旺季營(yíng)銷(xiāo)定位在發(fā)5張主題卡和10張大眾主題卡上，然后通過(guò)渠道部門(mén)進(jìn)行全行網(wǎng)點(diǎn)鋪天蓋地的整體宣傳，由于這個(gè)策劃與宣傳攻勢(shì)強(qiáng)，基層行員主打產(chǎn)品與客戶目標(biāo)明確，簡(jiǎn)化了銷(xiāo)售過(guò)程，分行在后臺(tái)提供強(qiáng)有力的銷(xiāo)售支持，使得整個(gè)旺季營(yíng)銷(xiāo)大獲全勝，帶進(jìn)十多萬(wàn)的大眾基礎(chǔ)客戶和將近一萬(wàn)個(gè)中高端客戶。

　　3) 以產(chǎn)品導(dǎo)向以客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變

　　如果讓一線銷(xiāo)售行員憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)識(shí)別客戶進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售，做到以客戶導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售，效果有限。如果在省市分行的業(yè)務(wù)條線部門(mén)，尤其是客戶部，集中通過(guò)整體分行的客戶分類(lèi)、區(qū)隔，通過(guò)系統(tǒng)性的管理手段進(jìn)行客戶相關(guān)數(shù)據(jù)的搜集并加以專(zhuān)業(yè)分析，制定滿足客戶需求的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，再推到網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)一線銷(xiāo)售人員而言，以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)就要簡(jiǎn)單很多，通過(guò)自上而下來(lái)執(zhí)行以客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)策略。所以在客戶服務(wù)部團(tuán)隊(duì)，要去開(kāi)始強(qiáng)化客戶分析與市場(chǎng)區(qū)隔的工作。

　　4)加強(qiáng)分行端產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策劃的功能

　　對(duì)比一下外資銀行網(wǎng)點(diǎn)里的產(chǎn)品折頁(yè)，和國(guó)內(nèi)中資銀行網(wǎng)點(diǎn)里的產(chǎn)品展架里的折頁(yè)可以看出，國(guó)內(nèi)中資銀行的產(chǎn)品折頁(yè)主要還是各家產(chǎn)品供應(yīng)商各自產(chǎn)品的陳列，而外資銀行產(chǎn)品折頁(yè)，則基本上是經(jīng)過(guò)包裝處理的產(chǎn)品(從產(chǎn)品折頁(yè)上統(tǒng)一的銀行LOGO設(shè)計(jì)就可以看出)。

　　目前多數(shù)在分行層面的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)只是把多數(shù)的產(chǎn)品以“裸裝”產(chǎn)品方式推向渠道網(wǎng)點(diǎn)，我們從渠道網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品展架上可以看到，很多的產(chǎn)品折頁(yè)即只有產(chǎn)品條件、條款等的介紹，很少有結(jié)合客戶生活的理財(cái)需求進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策劃的產(chǎn)品，或經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)包裝的套裝產(chǎn)品，各產(chǎn)品要么是各個(gè)基金公司的各個(gè)基金產(chǎn)品條件，要么是各個(gè)保險(xiǎn)公司的各個(gè)保險(xiǎn)產(chǎn)品條件介紹，這種沒(méi)有經(jīng)過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策劃進(jìn)行產(chǎn)品整體功效整合的營(yíng)銷(xiāo)方式，在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)售行員銷(xiāo)售，效果越來(lái)越弱。因此，需要加強(qiáng)分行端產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策劃的功能，根據(jù)客戶的需求來(lái)設(shè)計(jì)包裝或組裝各種投資理財(cái)產(chǎn)品，以便一線銷(xiāo)售行員可以在與客戶進(jìn)行生活理財(cái)需求的溝通中，結(jié)合具體客戶的需求，更好地將產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)出去。 

　　圖示：臺(tái)北富邦銀行的小朋友賬戶“小富翁理財(cái)”品牌下的套餐產(chǎn)品，集合了儲(chǔ)蓄定存、基金、基金定投、保險(xiǎn)等各種產(chǎn)品，是由總行的營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)統(tǒng)一策劃的。

　　5)弱化分行業(yè)務(wù)條線各部門(mén)的行政管理職能，強(qiáng)化支援服務(wù)職能

　　最后一個(gè)要弱化我們的行政管理職能，強(qiáng)化對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)的支援和服務(wù)功能，通過(guò)支援幫助和服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理。

　　總結(jié)：

　　我們以一幅組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)說(shuō)明業(yè)務(wù)條線各部門(mén)如何協(xié)作，支持渠道一線營(yíng)銷(xiāo)效能的提升。