文/李奕萱

　　從長遠發展出發，綜合考慮了國內外一些成功銀行的經驗，針對我們在前面談到的國內商業銀行目前在公司聯動業務上遇到的諸多問題，我們從總行、分行、支行、網點四個層級，上下銜接的管理架構、建立長效、清晰的公私聯動制度、機制和流程、完善IT系統支持和激勵考核機制，科學保障公私聯動的有效開展、人員的培養五個方面，向大家展開一幅上下一致的公私聯動未來發展的宏偉藍圖。

　　總行層面：

　　首先，建立總行公私聯動“協商”會議制度，會議成員由負責零售分管行長、公司業務分管行長、及條線部門負責人及相關部門第一負責人組成。每半年召開一次，負責對全行公私聯動情況進行審議、分析，研究解決公私聯動中遇到的重大問題。在“協商”會下設公私聯動管理辦公室，負責制定全行性公私聯動的制度、政策、流程等總體規范和指引，負責協調公私條線的合作關系，以及公私條線和總行其他職能部門之間的關系，促進各部門間的高效協作。另外，總行應制定并完善公私聯動的制度、政策、機制與流程方面的規范指引和工作辦法，明確規范公私聯動開展的項目、范圍、考核方面，明確各方的權責關系，提供制度上的保障。

　　同時，大力加強公私聯動的信息系統建設，強加管理會系統建設，加大對財務會計、成本核算、產品分析、客戶分析等方面的完善，提高跨條線客戶、產品成本收益和分析能力，為激勵機制的實現奠定信息共享平臺。營造全員參與的聯動文化，在全國內鼓勵打造公私聯動營銷團隊的旗艦團隊品牌，發揮整體品牌的增值效應。

　　在營銷宣傳上，通過零售和批發業務統一風格、統一形式，營造出完整的、一站式的、便捷的、高效的營銷體驗，更加突出國內銀行品牌的專一性和專業性，實現國內銀行條線間品牌的相互支撐和全面融合，使得品牌資源的聯動發揮出整體品牌的增值效應。在流程的優化方面，總行要根據公私聯動的支持方式、目標客戶、產品類型等建立分門別類的聯動營銷流程規范，如按支持方式可以建立零售支持對公業務的流程，個貸支持對公業務的流程，公司支持零售業務工作流程，公司高管客戶體驗私人銀行流程等。按產品類型的不同，可以分別設計工資代發、個人理財、個人消費貸款等零售類公私聯動流程。

　　從某種意義上講，聯動營銷的過程也是完善產品和服務創新機制的過程。為此，必須加快產品和服務創新的力度。針對特定需要的目標客戶群，通過整合現有產品，開發設計復合性產品，量身定制產品套餐，提高產品和服務的檔次、質量，提高客戶的忠誠度。要妥善處理業務發展與風險控制的關系，確保聯動營銷可持續發展。

　　分行層面：

　　在分行行長室下設公私聯動領導監督小組，由分行行長任組長，條線副行長和條線部門負責人及財務部、信貸管理部、授信審批部、信息技術部等部門負責人為成員，下設辦公室或在計財部開立專崗，負責根據總行下發的公私聯動各項指標制定分行的公私聯動制度和流程，負責聯動項目方案策劃與推動實施，負責分行公私聯動的日常管理，數據統計整理和上報等，實施對公私聯動成功和問題適時分析和監督。行長辦公室建立交叉營銷領導小組，下設交叉營銷專崗，負責具體聯動工作開展策劃、產品營銷、業績認定、考核管理等工作通過定期召開公私聯動領導小組工作會議，解決分行交叉營銷推動過程中需要解決的問題。例如：綜合整合各條線經營企劃職能，打造績效考核和產品支撐平臺，信息科技部門對系統的優化，人資部門組織跨條線的培訓學習，一方面要加強對公客戶經理的零售業務針對性培訓，另一方面，要加強對理財經理、個人業務顧問的批發業務針對性培訓。如商務卡、公務卡、公司卡、企業年金計劃、資產托管等，使零售理財在營銷過程中更敏銳的把握銷售機會。集結產品資源，制訂簡單靈活的產品手冊，提供給網點一線學習使用，使全員業務水平和營銷能力不斷的提升。

　　分行在流程優化方面則要明確公私聯動工作原則，分行零售部和公司業務部的產品經理作為支行業務營銷后臺支持，在產品整合、策略分析等方面為支行提供切實支持，并形成標準化的聯動營銷支持流程。

　　深入梳理公私聯動流程中各個環節，取消不必要的工作環節和內容，盡量簡化程序，縮短客戶信息在不同條線，不同專業和崗位之間傳遞的流程，做到簡單易行、便于操作、避免內耗。

　　不斷完善績效考核機制，對聯動營銷應以正面激勵為主，對聯動指標的考核以團隊為主，下達指導性指標，從而自發自覺地關心分行整體利益和核心指標，績效考核的指向趨向于全行員工是一個利益共同體，著重鼓勵轉介和資源共享，按一定比例合理解決因公私聯動帶來的收益分配問題，加以合理的激勵輔助措施，獎勵資源共享、交叉銷售和公私聯動效果顯著、創收顯著的網點或個人。在批發零售條線間以互下聯動指標的形式，提高聯動的有效性。例如：在對私業務中設置零售高端客戶、信用卡、中間業務產品的指標。在零售部的考核中設置中小企業開戶、網上企業銀行等考核。同時將聯動指標列入對支行公司、零售負責人的考核當中。在公私聯動的重點業務領域，如按樓盤營銷、代發工資等，通過競賽設置保底目標，雙向激勵等辦法更直接地促進對公客戶經理參與到零售業務聯動工作中。產品明碼標價，采取“積分制”，按月按季度上報公私聯動轉介紹業績，分行予以績效工資的獎勵或營銷費用分配上的獎勵。

　　支行層面：

　　支行層面要進一步打破條線溝通障礙，以對公業務團隊為中心，整合部分零售網點，組成綜合經營支行。對于一些銀行來講，在經歷過公司業務上收后再下放的反復渠道改革后，一些網點負責人常常會認為自己沒有對公司客戶經理的管理權，而是由分行公司業務部門直接做績效考核，所以公私聯動實施時，常感覺力不從心，所以從支行的層面明確一名綜合經營支行行長負責綜合經營支行所轄網點及成員的交叉營銷工作是十分重要的。在信息溝通機制上，應實現公私聯動的常態化和制度化，支行應定期召開聯動營銷例會，組織全員總結分析當期 的業務轉介和聯動配合工作，部署下階段交叉營銷工作。進一步充分利用網點的信息渠道功能，無論銀行是處在對公業務“上收”還是“下放”的階段中，網點都是面向客戶提供服務和完成交易的主要渠道，網點在搜集業務信息和客戶需求方面的作用依然十分重要。因此，必須將網點的信息渠道充分利用，避免公司業務上收后的公私聯動效率的損失，帶來不必要的成本。除此之外，在績效考核方面，對于一些公司客戶上收到支行的銀行來說，建立網點、批發市場人員的雙向選擇機制，實行差異化的考核激勵，網點和對公客戶經理脫鉤，在全轄范圍內選擇對客戶便利、服務效率高的網點進行開戶、結算，網點的對公業績按照屬地原則，即誰開戶誰收益進行核算；網點也可面向全體對公客戶經理，選擇專業素質高的人提供需求信息和推介批發客戶。對于網點零售條線的優秀理財經理，可以優先推薦選拔對公客戶經理隊伍。所以，公私聯動最終目標是將重心從營銷產品轉移到培育客戶上，相對弱化產品銷售的要求。

　　網點層面：

　　通過晨會和周例會的兩個時間結點，將分支行的公私聯動的培訓或是流程進行延伸式教育，一方面提高全員市場反映意識及信息捕捉能力，例如在晨會內容中加入昨日重大行業事件和政策法規新聞的播報；二是不斷的加強零售條線和公司條線的各崗位間對對方產品的熟悉度。例如：在晨會中加入某一款零售產品或公司產品的簡單介紹，或是全員參加周例會等。

　　梳理對公和對私兩個條線的客戶的名單，充分利用存量客戶中有大量大型企業高管和中小企業主的資源優勢，定期開展零售高端客戶及個貸客戶的對公信息挖掘與介紹，從客戶資料入手，深度挖掘可以合作的批發業務機會。另一方面，借助公司客戶資源，與第三方服務公司合作，深入發掘出能夠為零售貴賓客戶提供的增值類服務，如優惠的簽約產品價格和特殊服務等，帶動提升銀行對零售貴賓客戶的服務質量。建立網點內部的轉介紹制度，梳理網點內的客戶信息搜集和反饋流程，對于收集到的客戶需求信息，在第一時間內啟動快速響應機制，成立“客戶經理聯動小組”，為客戶設計綜合產品、服務解決方案。對公司客戶，既要設計公司業務解決方案，又要制定對公司高管、中層，直至普通員工的個人理財方案；另一方面，對個人優質客戶，在側重制定個人金融服務方案的同時，要兼顧設計企業融資、財務顧問、稅務規劃等企業金融服務方案，實現公私業務無縫對接。

　　隨著客戶金融需求日益多元化和商業銀行同質化競爭加劇，推行公司與個人業務聯動營銷是商業銀行適應市場發展、增強競爭能力、創造業績新的增長必經之路。但是因為我們國家地域廣闊，國內的大中型商業銀行的不同分行在零售和公司的業務的發展水平上，差異性比較大，甚至有著天壤之別，而公私聯動最終的高效實現，其實是建立在銀行的零售業務和公司業務發展都相對均衡或者說是相對完善的階段才能真正實現高效能的，如果IT系統更為先進或是優化則會加快實現的進程，公私聯動是業績增長新的突破點，還是“單打獨斗，單兵作戰，就客戶談客戶，就產品談產品“銷售模式的終結，更是向“天下為公，全行一盤棋”的全盤經營策略轉變的開始，任重而路遠。