文/章飚

　　對公業務：賣方市場漸成過去

　　中國銀行業在相當長的一段時間里面，基本定位于專業銀行，所擁有的業務體系也主要集中于兩塊：一是儲蓄營業體系，其服務對象主要是居民個人儲蓄；二是對公營業體系，它包括會計營業體系和出納營業體系，其服務對象主要是在銀行開立了賬戶的企事業單位、機關團體、部隊及個體經濟戶。在這兩大體系中，銀行所能提供的服務，主要是會計、出納、儲蓄等三大內容。

　　改制之后，商業銀行而非專業銀行，成為中國銀行業的共識。由此所引發的在業務體系和產品、服務上的變革，也讓中國銀行業在擁有龐大規模的同時，逐漸開始具備自己在現代商業環境中的核心競爭力。以對公業務為例，這一業務的服務對象不再僅僅局限于企事業單位、機關團體、部隊及個體經濟戶這樣狹隘的范圍，所提供的服務也更為廣泛、周到。

　　具體來說，如今商業銀行的公司業務指的是向公司(企業)類客戶、政府機關和金融機構提供多種金融產品和服務的銀行業務，包括各類貸款、貿易融資、存款理財、投資銀行、結算與現金管理等多項業務。近年來，國內商業銀行特別是大型商業銀行，都在不斷探索和推進對公業務組織架構、運行體制等經營模式的改革、調整和優化，一方面是探索實行業務條線單元制或建立起“扁平化”的管理體系，實現管理層次的扁平化；另一方面是借助現代信息技術的應用，從根本上重新思考和重新設計現有的業務流程，按照流程銀行的思路，對原有的流程進行改造，建立適應“以客戶為中心”的流程架構。

　　這樣的一種轉變，最為直觀的感受就是對公業務的開展，已經不再是我們所說的“賣方市場”。在轉制之前，銀行在開展對公業務時并無所謂“客戶關系維護”這樣一種說法，更無維持存量客戶，積極外拓新客戶的壓力。對公業務之“公”，基本是“公家”，而非“公司”；作為國營事業機構而非商業公司的銀行，與對公服務對象之間的關系，與其說是服務與被服務的關系，還不如說是計劃經濟時代互幫互助的左右手。

　　這樣的一種狀況也使得很多銀行，特別是國有大行在轉制之初很難適應自己的角色轉換，在對公業務的服務對象和市場潛力已經大有拓展的情況下，銀行卻仍停留在計劃經濟時代的服務理念，習慣“以銀行自我為中心”、“等客上門”，賣方市場的狀況由此形成。很多企業客戶為了爭取到銀行的相關融資支持，可以說是絞盡了腦汁、費勁了周折，往往還不一定能獲得銀行的青睞。

　　但從上世紀末開始，這樣的一種狀況逐漸得到了改觀。傳統公司金融服務主要以存貨款業務及支付結算業務為主，但隨著中國入世過渡期結束， 中國全面開放金融市場， 眾多外資金融機構通過入股的方式參與中國商業銀行的經營和管理活動， 對國內商業銀行的對公業務帶來新的變化。同時，企業對公司金融服務的需求也在不斷提高， 由最初的存貸兌業務需求， 向財務管理、風險管理、資本市場投融資等綜合性、多元化業務需求方向發展。具體在服務體系上，無論是對公業務還是對私業務，在產品結構、服務理念、服務對象等方面，銀行均取得了較大的進步。雖然說，由于長期以來的經營慣性，目前中國商業銀行在發展對公業務時，仍主要將資金投放于大行業、大企業、大項目，以規模擴張和發展為目標，以利差收入為主要盈利來源，呈現出信貸高度集中和金融產品相對單一的缺點。但至少在對公業務這一領域內，“賣方市場”的風光已經漸漸消失。

　　公私聯動：中小企業成為關鍵

　　公私聯動這一話題的提出，一方面可以說是銀行發展的必然趨勢，另一方面也是在銀行自身業務發展過程中所形成的一個亟待解決的疑惑。

　　銀行首先面臨的一個難題是，傳統對公業務中的大客戶對于銀行業績的貢獻率迅速下降， 銀行盈利空間逐步縮小。當前，大型企業的資金管理水平普遍提高，基本都建立了自己的資金網絡， 并對資金實行集約化管理， 使銀行大企業存款、貸款業務份額逐步下降。另外，大型企業的融資能力提高， 直接融資渠道暢通， 傳統貸款業務需求下降， 商業銀行的傳統信貸業務面臨嚴峻的考驗。再加上銀行同業目標市場趨同，激烈的競爭導致銀行在與大客戶談判中處于弱勢地位， 貸款議價能力不強， 中間業務收益水平較低。

　　另一方面，銀行在開展對私業務的時候，逐漸發現一些個人零售客戶自身又是企業法人，且多數為中小企業主。對于個人零售客戶的需求，銀行往往能予以滿足，但對于中小企業的融資需求，銀行卻往往困于理念的滯后和制度的羈絆，很難提供全面的服務。這就導致了目前銀行一再提出服務中小企業的口號，但實際上很多中小企業卻又很難得到銀行幫助這樣一種尷尬的局面。但從長遠來說說，發展中小企業金融業務是商業銀行實現對公業務戰略轉型的客觀要求，也是商業銀行應對市場發展和同業競爭、培育銀行利潤增長點的重要手段。

　　具體來說，銀行對小企業客戶貸款的議價能力強， 中間業務收益水平高， 能有效彌補大企業貢獻率的下滑，成為銀行新的利潤增長點。其次，從增加銀行業務運行和發展的穩定性出發， 銀行也應抓住時機， 對信貸資產結構和客戶結構進行戰略性調整， 通過發展小企業金融業務，分散風險。再加上中小企業的數量以百萬計，資源豐富、發展空間和潛力巨大。因此，中小企業金融業務已經成為銀行同業競爭的重點領域。銀行機構 專營機構 品牌 特色產品 工商銀行 小企業服務中心 財智融通 商用物業貸、商品貨權貸、應收賬款貸、金融票證貸、鋼貿通、專利權質抵押貸款等 建設銀行 信貸工廠 速貸通

　　成長之路 聯貸聯保、供應鏈融資、循環額度、倉單質押、小企業法人賬戶透支、小企業林權抵押 農業銀行 小企業服務機構 金光道 小企業簡式快貸、智動貸 中國銀行 中銀信貸工廠

　　訂單質押、存貨質押、知識產權質押等 交通銀行 專業支行 展業通 銀典直通車、聯貸聯保上表為幾大主要國有銀行所提供的中小企業金融服務。

　　公私聯動這一話題的提出，就是在明確中小企業已成銀行對公業務未來發展的關鍵的前提下，如何實現對公業務與對私業務的捆綁式營銷、一體化服務。

　　具體的做法，大致有以下幾點：

　　1、以客戶為中心，創新完善公司業務和個人金融業務產品。逐步形成以零售金融、私人銀行、企業銀行、投資銀行為主體的幾大業務板塊，形成事業部與分行制相結合的矩陣式結構，優化各業務線流程，實現零售銀行與私人銀行、企業銀行與投資銀行良性互動，完成由部門銀行向流程銀行的轉變；

　　2、打造法人客戶和個人客戶信息平臺，實現信息資源共享。有效整合、共享客戶資料，運用現有的電子系統，將分散在不同經營部門的法人客戶和個人客戶資料進行統一分類、匯總，定期向市場營銷人員公布并根據客戶情況變化并及時刷新，以便市場營銷人員利用這些共享信息為法人客戶和個人客戶提供個性化的金融產品和優質服務，提高客戶的滿意度和忠誠度；

　　3、構建專業化營銷團隊，提供高效優質服務。在商業銀行金融和服務缺乏差異性的情況下，特色金融產品和服務成為提高市場競爭力的有效手段；

　　4、建立健全各項營銷保障機制。這主要是建立行之有效的對公、對私績效考核機制，針對公私捆綁營銷的特點，設定合理的考評、獎勵機制，并搭建相關的問題反饋平臺，及時解決公私業務聯動中出現的各種問題。