文/李奕萱

　　單一活動策劃階段的公私聯(lián)動

　　國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展應(yīng)該從零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的活躍開始，標志性事件當數(shù)1992年國內(nèi)第一筆住抵押貸款的誕生為標志，此后才有了借計卡、網(wǎng)上銀行、信用卡、投資理財?shù)刃庐a(chǎn)品的推出，從此零售銀行的業(yè)務(wù)地位開始提升，不過，當時在公私聯(lián)動方面的情況更多的體現(xiàn)在營銷活動的層面上：

　　例如當時的招商銀行(微博)，從1998年12月22日至1999年3月18日，歷時三個多月的“穿州過省，一卡通行”宣傳營銷活動，就是招商銀行一改以往各自為政，分散宣傳的方式，統(tǒng)一策劃，統(tǒng)一組織，統(tǒng)一行動，切入現(xiàn)代整合營銷傳播新技術(shù)，樹立招商銀行整體品牌形象的一次成功的嘗試。而從1999年12月1日到2000年1月31日，“銀企網(wǎng)上行，共創(chuàng)新世紀”的宣傳推廣活動在各舉辦城市掀起了一波又一波的熱潮，公司銀行業(yè)務(wù)也走上了聯(lián)動營銷之路。而2000年3-5月的那場中國大學生電腦節(jié)的火爆場面至今令人難忘。2001年5月19日至7月1日在全國范圍內(nèi)閃亮登場的以“新世紀，新形象，新服務(wù)”為主題的理財服務(wù)巡回路演，這些都是停留在營銷策劃層面的聯(lián)動模式，這種模式在國內(nèi)銀行業(yè)的應(yīng)用也標志著公私聯(lián)動業(yè)務(wù)在國內(nèi)銀行業(yè)發(fā)展的第一個階段。

　　隨時間的推移，各家銀行都在模仿、創(chuàng)新中反復(fù)實踐，大多數(shù)銀行發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)了一些新問題。一是組織架構(gòu)與聯(lián)動營銷的要求不匹配。當銀行的組織層級多的時候，營銷的活動由哪一方發(fā)起，相關(guān)費用又由哪一方承擔，也成為了一個新的問題，因為條線間的競爭也很明顯，所以條線間都不愿意花自己的錢去成就別人的事。二是隨著對客戶經(jīng)理實行條線分類考核，造成條線單個客戶經(jīng)理對其他條線的產(chǎn)品了解和認知程度不高，很怕對方的產(chǎn)品不好連累自己被客戶埋怨，影響客戶關(guān)系，聯(lián)動營銷的意愿不強，從而直接影響了整體市場競爭力的提升。三、客戶資源信息不能共享，營銷策劃活動不能形成制度所以得不到持續(xù)開展。四是獎勵機制上的分潤機制科學化的問題等都逐漸顯現(xiàn)出來。

　　基層行綜合性經(jīng)營階段的公私聯(lián)動

　　2007年的牛市讓更多的銀行看到了零售銀行的發(fā)展?jié)摿�和市場需求的變化，零售銀行業(yè)務(wù)的地位開始加速提升。2008年，當國內(nèi)金融市場經(jīng)歷過第一次劇烈下跌以后，雖然各家銀行都出現(xiàn)不同程度的客戶虧損和套牢的情況，但是這中間蘊藏著的寶藏在閃閃發(fā)亮，銀行間競爭也開始更為劇烈。為了能在這種波動下的市場求得到更多的業(yè)績增長點，促進零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，國內(nèi)各銀行開始重視公私聯(lián)動對于零售業(yè)務(wù)發(fā)展的帶動作用，利用銀行批發(fā)條線的資源優(yōu)勢，發(fā)揮銀行整體營銷合力，以對公業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動對零售業(yè)務(wù)的快速成長。同時，隨著零售業(yè)務(wù)的逐步壯大，公私聯(lián)動對于鞏固和促進批發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展，加強和深化銀行和企業(yè)之間的關(guān)系起到了顯著的作用。這個階段國內(nèi)銀行公私聯(lián)動集中體現(xiàn)在基層行綜合性經(jīng)營單位層面。

　　這個階段各家行的做法主要集中在四個方面：第一方式是制定公私聯(lián)動營銷制度和辦法。例如中信銀行提出“三維四動”營銷策略，其中重要的“一動”就是指公私聯(lián)動：開展交叉銷售并將其貫徹到基層行。工行一些二級分行則是采用對直銷客戶建立名單式管理的機制，由對公業(yè)務(wù)部負責定期篩選目標客戶名單，確定聯(lián)動營銷目標單位、營銷活動時間、地點和方式，個金部負責制訂營銷方案，組織營銷活動以及服務(wù)支持。還有一些銀行則是建立相應(yīng)的公私聯(lián)動激勵考核辦法。以激活各條線客戶經(jīng)理的營銷積極性。例如：農(nóng)業(yè)銀行吉林省分行啟動2012年“大行德廣 伴您成長 金鑰匙春天行動”綜合營銷活動，并確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展目標：人民幣儲蓄存款凈增100億元，非農(nóng)個貸增量4億元，實現(xiàn)個人金融中間業(yè)務(wù)收入1億元，個人貴賓客戶新增5萬戶。吉林省分行改變以往“春天行動”以零售業(yè)務(wù)為主的做法，采取公私聯(lián)動方式，在營銷方案和考核方案中，增加對公存款、對公理財、機構(gòu)業(yè)務(wù)營銷等內(nèi)容。該行設(shè)立“金鑰匙公私聯(lián)動創(chuàng)意獎”，對轄屬二級分行在活動期間營銷的公私聯(lián)動項目進行專項獎勵。工商銀行鷹潭分行推行“買單制”，將績效直接兌現(xiàn)到公私聯(lián)動團隊，并從年度業(yè)務(wù)拓展費用中，安排專項聯(lián)動費用，充分調(diào)動聯(lián)動營銷積極性。

　　除此以外，還有一些分行則是利用每年人力資源部門的培訓(xùn)經(jīng)費，開展業(yè)務(wù)交叉培訓(xùn)，建立資源共享平臺的方式推動公私業(yè)務(wù)的開展。例如：建行張家口分行推行業(yè)務(wù)聯(lián)動培訓(xùn)機制，要求個人與對公客戶經(jīng)理要相互了解其他專業(yè)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)，掌握業(yè)務(wù)的流程、產(chǎn)品的特點和賣點，真正實現(xiàn)面向客戶的全產(chǎn)品營銷，提高綜合營銷能力，收效也很顯著。還有工商銀行陽泉分行則是通過建立業(yè)務(wù)聯(lián)動網(wǎng)絡(luò)平臺，提供便捷的聯(lián)動咨詢和查詢功能，定期交流產(chǎn)品和客戶信息，從而提升整體營銷效率。

　　從上面的案例中大家不難看出各家銀行的公私聯(lián)動都是在充分利用本行優(yōu)勢資源，積極的推動公私聯(lián)動，可謂百花齊放，各領(lǐng)風騷。但是，當一些銀行不能很快具備和組織以上資源的時候，最快速的切入公私聯(lián)動的結(jié)合點當數(shù)代收代付業(yè)務(wù)了，特別是代發(fā)工資業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過調(diào)動各部門開展代發(fā)工資業(yè)務(wù)的營銷積極性，實現(xiàn)銀行個人理財、信用卡、電子銀行等一系列個人金融業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展的新增長點。例如：中國銀行某分行通過對公客戶代發(fā)工資、代收學費、代發(fā)助學金、批量發(fā)卡等批量業(yè)務(wù)的拓展，實現(xiàn)公私聯(lián)動，帶動個金業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　盡管最近的幾年里各家銀行都十分的重視公私業(yè)務(wù)聯(lián)動，也在不斷的實踐中苦苦的探尋創(chuàng)新性的模式和方法，但是公私聯(lián)動的思想認識、體制建設(shè)、管理的有序進行、信息資源的共享機制和平臺、人員素質(zhì)和激勵機制的科學化的問題依然沒能得到一個全面而有效的解決。有人說這是一個本來就無解的問題、因為體制的問題、因為機制的問題、因為國情和民風的問題、因為市場的問題。而筆者認為這或許只是一個時間的問題，辦法總會比困難多，相信國外同行可以做到的我們也可以做到。