文/李奕萱

　　從2009年以來關于如何實現公私業務聯動的話題討論似乎逐漸從原來的邊緣問題，逐漸成為目前各大銀行的領導們都十分關心的話題，最初大家的苦惱和困惑的地方都是一樣，但是隨著時間的推移，各家行在不斷的探索過程中似乎都尋找到了方法，同時也面臨著新的問題。也許我們現在正在經歷的就是別人已經走過的，只是我們大家之間相距的“太遠”。于是，筆者決定和大家就公私業務聯動這件事與大家共同探討，我們先來了解一下公私業務聯動在國外的實踐。

　　談起公私聯動業務先要從國際先進銀行的組織結構的改變開始，隨著西方國家直接融資的迅速發展并逐步在市場占據主導地位，公司客戶對銀行的融資需求減弱，大客戶逐步轉向依賴資本市場。

　　20世紀80年代以前，西方商業銀行總行的組織架構模式一般是以職能架構為主的，分支行是條線的管理為主，而分支機構大都是“五臟俱全”全功能型。這種模式下，分支行主要負責人集行政管理權與業務管理權于一身，統管公司和零售業務及各支持部門，公私聯動可由分支行行長統一協調安排。針對對公業務弱化的變化，銀行不得不改變對公獨大的經營方式，轉向挖掘零售銀行業務的利潤，努力以創新品種對客戶實施針對性的營銷，并實行相應的管理，從而形成了獨特的組織形態。因此，按業務板塊自上而下的垂直管理就十分必要。

　　主流模式：垂直型事業部制

　　20世紀90年代以來，以客戶為中心的專業化的垂直型事業部制組織架構在國際銀行中發展十分迅速，已經成為全球銀行業組織架構的主流模式。像花旗銀行、摩根大通、美國銀行等著名銀行的這種組織架構已經十分成熟。歐洲的德意志銀行、渣打銀行(微博)、法國興業銀行等也紛紛效仿。但是，在形成專業化優勢的同時，西方商業銀行事業部之間的條線壁壘問題也開始顯現，條線之間的橫向溝通和資源共享受到了一定制約，聯動營銷動力、效率不如以前。在這樣的情況之下，西方銀行開始重新重視公司和零售業務之間的密切聯系和配合的局面，整合內部各種營銷資源，開展公私業務聯動，全面發揮銀行整體營銷合力。

　　例如：花旗銀行在亞太地區推出的“花旗精英職通計劃”僅在2010年第二季度就促成了2000多家公司客戶加入，這些公司超過5萬名員工成為了花旗的零售客戶；即使同業競爭如此激烈，仍然新增加2.4萬個VIP客戶。另外，美國銀行致力于按照職責劃分其消費信貸與中小企業部直接經營零售業務，其他部門通過交叉銷售方式間接經營零售銀行產品的模式，實現了2008年零售銀行業務收入比重占比超過總收入80%的佳績。除此以外，最為貼近我們的生活成功案例，就是高盛，它通過“一體化”使各業務部門資源共享，從而挖掘更多財富空間，使將企業出售或上市的客戶成為私人銀行的理想客戶，最著名的例子是先幫助“盛大網絡”完成IPO后，就為陳天橋和陳大年兄弟開立私人銀行理財賬戶。

　　成功案例分析

　　從外資銀行的這些成功案例分析中，我們可以借鑒到很多公私聯動的方法和策略，雖然各家有各家的特點和創意，但也有很多共性的因素。首先，是從上到下的公私聯動氛圍。然后，都有建立完善的管理會計系統。最后就是都有較為科學的一套激勵考核辦法。

　　例如：瑞士銀行的“同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS”的經營理念，實施“一個銀行”戰略，將投行業務、私人銀行和資產管理業務結合起來，協同作戰并通過管理會計體系協助銀行實現對各個層面的客戶、產品、業務部門的收入、成本、效益甚至是每位員工的貢獻度，以分析和計算結果為依據來實現各個業務條線的成本分攤和收益分成，這使得公私業務聯動有了核算和考核基礎。從而也解決了公私業務兩個條線的客戶經理之間都不愿意轉介客戶并為對方提供服務的難題。這種被稱作“影子收入”的報酬模式和利益分享機制，是通過內部定價，在部門之間實行有償服務，即對于每項公私聯動的業務上獲取的收入，通過公平合理的內部轉移價格，實現營銷人員、服務團隊和相關部門之間的收益分成，這不但有利于增強公司客戶對銀行的依賴承擔，對鞏固公司業務的發展也起到了積極的作用。

　　可是 ，并不是所有的成功都是可以被復制的，對于國內第一批實施公私聯動的銀行來說，這些經驗就沒那么好用了。在實踐的過程中我們發現，國內的銀行和國外的銀行中間客觀的存在著一些必須用時間才能解決的問題，例如：融資市場的完善情況、銀行的發展階段、業務結構、信息系統的搭建、人員的能力等等。

　　關鍵：公司業務和零售業務發展階段需同步

　　除此之外，更切實的問題就是對于公私聯動的業務，還有一個更為基礎的條件就是公司業務和零售業務都必須發展到一定的階段。事實上，目前國內銀行零售業務開展較為滯后，上世紀80年代前，個人資產業務基本是空白的，到現在為止，很多銀行的二級分行的零售業務都還只是停留在單一產品突擊銷售的模式下。另外，人員素質參差不齊，聯動意味著員工們不但要熟悉零售產品，也要了解公司產品，這種能力的培養并不是一朝一夕就可實現的。最后，無論是公司業務條線還是零售業務條線，能將自己的客戶資源完全梳理清楚，兩條線發展都很完善的分行就更為少了，再加上關系營銷，以及認為客戶是私人關系的這種思想已根深蒂固，以及管理系統的不完善，都讓國內大型銀行的公私聯動業務看起來困難重重。那么，國內的銀行又是如何將中國的實際和國外經驗進行結合和發展的呢？對于總行、分行、支行和網點不同層級又該如何實踐呢？