本報記者 盧先兵 賈玉寶 深圳報道

　　8月18日晚，招行發布的半年報顯示，上半年凈利潤高增50%以上，至132.03億元，這迥異于去年凈利潤下滑13.48%的業績。

　　招行去年是唯一一家盈利下降的銀行。短短半年，業績由“黑”轉“紅”的背景，正是招行自去年底開啟的二次轉型。而調整資產負債結構，降低資本消耗，提升定價水平，無疑是二次轉型的重點。

　　“一次轉型是做正確的事，二次轉型是正確做事。”招行副行長兼CFO李浩在接受本報記者專訪時稱，目前，招行的資產負債配置約束正在消減，全行二次轉型也取得了階段性成果。

　　不僅如此，李浩還鮮有地向本報獨家剖析了半年報變局以及二次轉型的內幕。

　　資產負債配置糾偏

　　從今年開始，招行逐步提高貸款期限，降低有關利率波動對凈利息收入影響，凈利息收入、非利息收入大增。

　　《21世紀》：受特殊的資產負債結構影響，招行去年的盈利下滑嚴重，今年是如何進行調整的？

　　李浩：去年，招行跟其他銀行相比是唯一一家盈利下降的銀行，這跟招商銀行的資產負債結構有相當大的關系。從招行的資產負債結構來看，2008年底，重定價的貸款或者資產，占比62%，也就是一年以內的要達到62%，其中公司類貸款要達到72%。在這么一個重定價期限非常短的情況下，加息時收入增長很快，降息時下降也很快。

　　與此同時，招行的負債結構中，2008年底54%是活期存款，這個活期存款處于一次非對稱性降息中，招行沒有獲得更多利益。正因如此，2009年招行盈利狀況的確下降了不少。

　　我們也開始關注和重視資產負債表的配置問題，要保持穩定，或者在穩定的基礎上最大化。從今年開始，招行逐步、適度提高貸款的期限，在投資方面逐步適度增加它的久期，降低有關利率波動對凈利息收入的重大影響。我們一方面從長遠來看，逐步適度的進行資產結構的配置和布局的重新安排，短期來講，我們在積極的嘗試，利用市場的供給來對沖我們的利率風險。比如，可能會去支付固定利率跟人家去交換浮動的利率。通過長期的資產結構和短期的市場風險對沖，逐步達到穩定的狀態。

　　《21世紀》：凈利息收入大增是業績“變臉”的一大原因，中報顯示，凈利息收入263.43億元，同比增加77.20億元，增幅41.45%。招行凈息差的回升狀況如何？

　　李浩：如果把銀行的盈利比作一臺機器的話，這臺機器能不能可持續的、穩定的產生盈利，有眾多零部件的作用。首先，從凈利息收入來講，增幅大概超過40%。為什么會超過40%？主要是三個要素。

　　第一，近期凈息差的回升。招行通過二次轉型加大了貸款風險定價能力， 1月份公司貸款的平均利率大概是4.94%，6月份提高10個BP到5.04%。如果剔除占比近10%的外幣貸款，則公司貸款的整體利率水平還將進一步提高。零售貸款利率，從1月份的4.86%提高到6月的5.12%，提高了26個BP。

　　第二，市場利率部分，貼現利率已經從年初的2.75%提高到3.34%；同業拆借利率由年初1.30%提高到了1.99%。

　　第三個因素，就是招行特有的低資金成本。去年的平均資金成本是1.46%，6月份已經降到1.26%。

　　這些因素使得招行今年的凈息差回升比較快，今年1—6月的凈息差達到了2.61%，其中6月份已經達到2.74%。這么一個指標看下來，再加上生息資產規模適度的增加，使得招行凈利息收入增幅在40%以上。

　　《21世紀》：非利息收入在上半年表現出怎樣的增長態勢？

　　李浩：非利息收入增長今年的勢頭特別好，以前非利息收入增長基本上不能按照時間進度同步完成，但這一次不僅同步完成了，而且超過了時間進度。非利息收入中的手續費收入增幅達到31%以上。

　　原因有三，在信用卡收入上， POS的消費量不錯，平均每個月大概有300億，上半年的消費量就達到了1800億。這是主要的一個。

　　第二是托管業務、投行業務，發展勢頭非常良好。第三，財富管理和資產管理仍然有一個上升的趨勢。

　　在凈利息收入和非利息手續費收入大幅增長前提下，招行的成本今年以來進行了嚴格的控制，僅僅增加了9.1%。以前起碼在15%—20%左右。因此，我們的成本收入比已經下降到35%(本行統計口徑)，要比去年年底下降近10個百分點。

　　利潤增長的最后因素是，今年上半年以來資產質量仍然穩定，而且向好的方向發展，撥備成本要比去年同期減少8%左右。

　　所以，整個來看招行這張損益表的話，就有凈利息收入、非利息收入、營運成本、信用成本等主要要素構成，收入在向上走，成本的增加沒有超過收入的增長，同時撥備的成本往下走，使得招行凈利潤率要比去年同期增幅在50%以上。

　　定價提升懸疑

　　“我并不承認我的定價比他低，我的風險比他高。定價的高低在于是否與風險相匹配，招行的定價可以覆蓋全部的風險和成本�！�

　　《21世紀》：從財務報表對比來看，招行的公司業務定價低于同業，盈利性相對不高。招行對此有何改變？在招行看來，未來3-5年，其公司業務的利潤增長空間在哪里？

　　李浩：我承認，招行的定價是比其他銀行低，其中一個重要原因是外幣貸款占比較高所導致，但我并不承認定價低，風險就高。要看一個銀行定價是否合理，簡單來說就是這個定價跟你所承受的風險是不是相吻合或匹配，要看這個定價能不能覆蓋成本。把各類成本加起來，再考慮一定的利潤率，這樣的定價出來后，是一個比較好的定價。

　　招行計算過，如果按照巴塞爾協議Ⅱ，按照一個客戶的貸款期限來計算成本，招行的定價可以覆蓋全部風險和成本�，F在的問題在于怎么確定更好的一個利潤率？從這個角度上來講，招行面臨一個比較大的問題，也就是二次轉型很重要的問題——客戶結構的調整。如果你把所有的資源投到大客戶頭上，大客戶的定價是上不去的。所以我們要做的，是大力發展中小企業信貸。

　　《21世紀》：招行的中小企業貸款在業界表現一直領先，在更進一步的市場細分和定價提升上，招行有怎樣的計劃？

　　李浩：中小客戶是相當寬泛的一個概念，我們認為在這個客戶群中最賺錢的是中小客戶，其次是微型客戶，再次是小型客戶，中型客戶利潤率是最低的。這就給我們一個啟示，在中小客戶當中要進一步進行市場的細分，這是第一條。第二條，根據市場的細分應該制訂不同的針對不同客戶群體的產品體系。第三，中小客戶成為你的基本客戶群的話，其信用成本的確定至關重要。

　　信用成本關乎撥備，整個損失是由預期損失和非預期損失構成。預期損失是通過撥備來覆蓋的，非預期損失是通過資本覆蓋的。預期損失不是風險，真正的風險是非預期損失，你看不到的東西是風險。由于中小企業的定價相當高，所以應對中小企業撥備適當提高。事實上，中小企業損失率是比較大的，通過高定價來覆蓋高信用風險的話，最終非預期損失也就是耗用的資本其實是少了。

　　招行小貸中心的信用成本到2.35%，感覺高了一點，因為其損失沒有這么大。

　　《21世紀》：兩年多來，小貸中心對招行有多大的收入貢獻？多久能實現盈利？

　　李浩：按照招行內部統計口徑，上半年全行小企業貸款總額達到967億元，較年初增長230億元，其中小貸中心的貸款總額超過100億元，但是這100億是不容易的，平均每戶貸款才585萬。現在如果不考慮撥備的話，僅僅看經營利潤，已經賺錢了。那什么時候賺錢呢？當小貸中心的增量小于存量的時候，一定會產生大量的盈利，現在，某種程度上小貸中心還是在擴張規模，擴張市場，因為其利潤很有吸引力，大概平均一年期的貸款利率上浮20%，到6.4%。而且到目前為止，其風險控制比較好，還沒有一單不良。目前招行小貸的貸款期限平均才9-10個月，質量控制不錯。當然，我不太贊成說小貸中心沒有不良，我還是希望有一定的不良，又是在可以承受的范圍之內，我覺得這沒有什么問題。

　　《21世紀》：那你覺得小貸風險可以承受到什么程度？

　　李浩：風險承受取決于對小貸中心成本利潤率的問題�，F在小貸定價是6.4%，一年期的資金成本大概是2.8%，運營成本約0.4%，信用成本是2.35%，可以看出，即使信用成本在2.35%的情況下它仍然是有盈利的。也就是說我可以忍受2.35%的損失或不良。

　　截至上半年，小貸中心的總額貸款過了100億元，我們的目標是2012年達到500億元。注意一點，招行是在結構調整中去沖小貸規模，今后的新增貸款要逐步選小客戶的貸款，要把這個都移到中小客戶小貸中心里面去。

　　“從做正確的事到正確做事”

　　“第一次轉型更關注結構的調整，二次轉型關注的是管理的精細化。要獲得比資本成本更高的資本回報率，就取決于你怎么形成突出的優勢，形成差異化�！�

　　《21世紀》：自2009年年中招行提出“二次轉型”至今，時過1年，轉型進展和成果如何？

　　李浩：二次轉型是一次轉型的延伸，我有這么一句總結，一次轉型是做正確的事，二次轉型是正確做事。去年年底，招行零售的利潤只占10%。為什么？因為他在做規模指標、在做業務指標，不在做價值指標。

　　二次轉型的總體目標有五大點，第一個是提高風險定價能力，我特別講了風險定價，不是提高貸款定價的能力；第二要降低資本消耗；第三，有效控制成本；第四，增加高價值的客戶；第五，風險可控。

　　從各項業務層面具體來講，公司業務就是要對客戶結構進行調整。我們經過測算，公司業務的成本收入比非常低，僅28%，唯一的問題就是定價的利潤率，客戶結構調整到一定程度就可以了。

　　零售，重在產品結構的調整，我們倡導零售貸款要多元化，比如也要做個人經營性貸款、消費貸款等。不過，在多樣化發展的同時一定要找到風險定價的提升與加強風險資產增長的平衡點，因為按揭貸款的好處是風險資產占用只要50%，但是其他的都是100%。在風險資產翻番情況下，看定價能不能頂住。

　　中間業務方面，無論公司還是零售，潛力都是巨大的，關鍵是怎么做。我們認為，中間業務要根據不同的中間業務發展項目或模式，確定自己不同的角色。

　　《21世紀》：在業務指標規劃上，預期3年轉型完成后，各項業務會呈現怎樣的格局？

　　李浩：公司銀行業務不是問題，重要的是提高零售業務的功效。今年以來，招行上半年末零售利潤貢獻比去年有所提高。

　　今后一個好的結構是什么呢？我個人認為，零售客戶能夠提供三分之一的貢獻，在公司業務里面小客戶能夠提供一半盈利的貢獻。這樣的話，公司業務如果是67%，零售是30%，在公司業務里中小客戶貢獻一半即33%，大客戶的貢獻也是33%。現在中小客戶在公司業務盈利的貢獻率大概是33%，要提高到50%，還要17個百分點。

　　中間業務方面，現在占比是20%，今后打算提高到三分之一。

　　《21世紀》：在轉型過程中，招行存在有哪些困惑？

　　李浩：現在難點比較大的還是在風險的定價上面。風險定價的難點就是在客戶結構的調整上，這是一個長遠的目標。轉型是一個系統工程，體制、機制、系統、流程、考核等都要改，這是一個比較難的問題。

　　比如，我前面講到小貸中心做1000萬以下的貸款，1000萬―5000萬的中小企業貸款我們也已在分行建立了風險內嵌的中小企業金融部這樣一種專業化運營模式，同時還在進行其它方式的探索。我最近剛跟上海分行的在講，上海已經有50多個支行，能不能這樣？從中拿出10到30個支行專門做中小企業的，大客戶不做，與此同時考核不同于大客戶的考核方法。沈陽分行已經這么在做，網點也不多，兩三個。

　　《21世紀》：零售在招行業務體系中居于如此重要的地位，目前在機制整合上是否有一些新的動作？比如中國平安推出了“平安一賬通”。

　　李浩：我們最近也在考慮零售銀行的整合。不同于平安產品層面上的整合，其中重要的是客戶資源的整合。零售客戶能成為你一卡通的客戶、成為你信用卡的客戶、成為你財富賬戶的客戶、成為你網上銀行的客戶，以前不同的客戶分散在不同的系統里面，現在我們要把所有的客戶資源整合到一起，然后使用我們不同的系統�？蛻舻恼�合又涉及到系統的整合。

　　第二，在客戶整合的基礎上，進行銷售的整合�，F在有一個什么問題呢？就是我的信用卡的客戶基本上可以成為大多數零售的客戶，我的零售客戶不一定能夠成為信用卡的客戶，因為信用卡是有風險的。而其他你做一些銷售，不一定是有風險的。所以，我們覺得一種銷售的整合其實是建立在系統整合基礎上的，系統的整合又取決于客戶的整合。我們正在一步一步做這個事情。