這個平安集團今天的“短板”，最有可能在新一輪銀行創新中扮演顛覆者的角色。

　　王艷華｜文  尚文｜攝

　　理查德·杰克遜(Richard Jackson)看起來并不是個進攻性非常強的銀行家，相反，言辭間透露著他的謹慎。這位在花旗銀行服務了25年的英國人，在2005年被馬明哲相中來負責構建平安三大業務支柱之一的銀行業務，彼時的平安銀行還不過是家影響力有限的城市商業銀行——時名，“深圳市商業銀行”。

　　“至今我們仍然是一個小銀行。”在他到來后的這幾年間，對于平安銀行在業界掀起的一浪高過一浪的創新潮流，行長理查德仍然不肯承認其潛在的巨大影響力。的確，無論從資產規模還是客戶數量上來看，平安銀行都不過是個身在第三梯隊努力擠進第二梯隊的選手。

　　當然，平安銀行的顛覆性原本就不是體現在規模上的，而是來自戰略目標的截然不同。與其他銀行不斷擴充規模為重要目標不同，平安銀行目前所有的產品和服務，都只是圍繞一個中心：客戶。甚至更直接的說，是平安集團已經擁有的4700萬客戶。理查德認為，怎樣服務好這些已有客戶，增加他們對整個平安集團的黏性，才是他目前最重要的使命。

　　熟悉平安集團戰略的人都知道，馬明哲要打造的是一個像花旗集團一樣的金融帝國。在平安集團下的三個功能模塊：保險，銀行和投資，正是馬明哲玩轉這個帝國的幾個魔方。三者之間互為命脈，缺一不可。

　　從理查德的口中，你很難聽到平安銀行的單獨戰略。在中國平安的那個橙色Logo下面圍繞著三個詞：保險、銀行、投資。由保險公司起家的平安集團，經過20多年的發展，如果說平安集團在保險甚至投資領域都已經擁有自己的一席之地的話，在銀行領域，卻是平安集團戰略上目前相對的“短板”。要玩轉平安集團這個魔方，平安集團一定會想盡辦法彌補銀行業務。

　　這家肩負著特殊使命的銀行，在全國是獨一無二的。而恰恰是這種特殊性，平安銀行正在衍生出一系列與眾不同的玩法，甚至將會成為新一輪銀行創新中的顛覆者。

　　“個小兄弟多”

　　平安銀行的“一賬通”是一款典型的顛覆性產品。這個產品提供給消費者的便利，讓很多人都會懷疑這一切是不是真的：比如，通過互聯網用5個步驟就能申請成為“一賬通”的用戶而不用到網點開戶；然后就可以管理自己所有的不同銀行的賬戶，平安的保險和基金賬戶、甚至是航空卡和郵箱；而無論同城或是異地，無論同行還是跨行，只要是平安銀行的客戶， 轉賬匯款平安銀行自己都保證完全免費。

　　有很多證據可以證明，這更像是一個平安集團的產品，而不僅僅是平安銀行的產品。比如，在平安集團內部有一個垂直的團隊在負責“一賬通”的相關事務。平安電子商務事業部的總經理徐漢華告訴記者，“一賬通”產品的問世，完全是因為平安集團希望提供給客戶“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的結果。

　　其實，馬明哲和他的團隊想到要設計這么一個產品，不是最近才有的事。2007年底，馬明哲召開會議決定要做這個事情。當時一個關鍵的因素是，這個時候平安集團內的銀行業務，已經初具模型。換句話說，平安集團的綜合金融管理平臺已經搭建完畢，剩下的事情只是整合了。而“一賬通”正是這個富有戰略意義的產品。

　　“一賬通”有兩點明顯的優勢：第一，它不僅能夠整合一個客戶的所有平安賬戶，而且能整合客戶的非平安賬戶；第二，除了金融賬戶，它還整合了客戶的生活類賬戶，比如郵箱、航空卡，以及在這個平臺基礎上的積分兌換。

　　這意味著，只要客戶愿意，他可以通過“一賬通”的端口進入到自己的任何其他已經關聯的賬戶。換言之，客戶是先進入平安銀行的網上銀行入口。當然，按照徐漢華的介紹，這是一個“不改變客戶與原有機構關系”的產品。比如，雖然簡單的資產查詢等工作，都已經可以在“一賬通”的頁面下完成操作。據介紹，由于賬戶已經加掛到“一賬通”平臺，客戶不需要重新錄入有關網銀的賬戶名和密碼，即可點擊進入他行賬戶處理交易，確實比以前方便了很多。

　　業內人士評價說，這其實是很聰明的一次“市場催眠”，比如，如果客戶想要完全享受到“一賬通”徹底的便利和免費功能的話，他最好還是成為平安銀行的客戶，將自己的賬戶和資產都搬到平安銀行。再比如，如果你已經是平安保險、投資或者銀行任何一種業務的客戶，平臺將會通過自己的便捷性不斷吸引客戶成為平安其他業務的使用者。

　　這是一個中國金融行業第一個平臺型的產品，平安銀行很好地利用自己的集團背景，而集團很好利用了自己的全產品線優勢。保守估計，目前該產品的用戶已經超出了300萬。

　　徐漢華稱，這是個到目前為止都沒有考慮盈利模式的產品，至于將來是否會收費，還不得而知。也就是說，這款產品目前的戰略意義遠遠大于其商業利益。在為平安集團已有客戶服務的基礎上，這款產品的核心目的是為集團實現交叉銷售提供了更便捷的平臺。而交叉銷售正是平安銀行能夠利用的集團優勢之一。比如在目前的平安銀行信用卡銷售中，就有6成左右來自交叉銷售。按照2009年第三季度的數據，目前銀行業務已覆蓋集團客戶的16%。其信用卡業務作為主要的交叉銷售工具，目前正處于上升期。

　　以廣州分行的實踐為例，2009年4月剛剛開業的廣州分行，利用平安集團在廣州地區積累的370 多萬客戶，平安銀行與各分公司和營銷渠道合作，積極推進存貸款業務規模。4個月資產規模就超過100億元，2個月就實現了盈利，6個月已累計取得1435萬元的凈利潤。一旦這個案例能在全國得以復制，那么平安集團帶給平安銀行的優勢就會勢如破竹。

　　“體弱智慧強”

　　背靠平安集團的優勢，這意味著平安銀行從一開始就選擇了一種新的模式——利用現有資源發展銀行業務的模式。這種發展模式在國內屬于首家，在國際上也為數不多。背靠平安集團，平安銀行不缺客戶資源和渠道，它缺的是好產品和好服務。后者正是平安銀行目前的重頭戲。

　　實際上，時至今日，平安銀行在全國的分支機構一共不到80家，分支機構的缺乏是擺在平安銀行面前的難題。一面在建設分支機構的同時，平安銀行選擇了用另一條腿來走路：利用技術彌補目前物理網點的不足。

　　這同樣得益于強有力的集團支撐。平安科技作為平安集團旗下的子公司，對于平安業務的整合提供了業界領先的技術支持。其CEO同時也是平安保險集團股份有限公司副總經理羅世禮告訴《商業價值》：“我一直相信IT是需要有一個市場(Marketing)的功能，市場不是賣廣告，是產品研發。”

　　對于這一點，馬明哲是堅決的認同者。“他一直在內部鼓勵IT團隊要更有‘進攻性’，其實說的就是要有意識地通過技術實現商業創新。”羅世禮這樣說道。

　　顯然，“一賬通”就是個很有“進攻性”的產品，而平安銀行其他的創新服務──比如無分行發行信用卡和遠程開卡服務也是出自同樣的理念，這些服務對于突破平安銀行物理網點缺乏的束縛，起到了決定性的作用。

　　平安銀行是國內首家獲準試點無分行發行信用卡的銀行，其試點范圍是環渤海地區。從2009年5月開始試點，截至9月，僅僅北京地區信用卡發卡量達到了14萬張；2009年9月，平安銀行又獲準成為首個遠程開卡的試點，試點選在深圳。試點3個月后，一旦經過監管機構合格驗收，這個業務就可以在全國進行推廣。

　　這是一個相當酷的技術應用。遠程開卡只需要客戶首先在網絡上填寫申請信息，然后到自助服務區，在遠程身份驗證一體機上進行身份證和指紋驗證。這是一個像電話亭一樣的開戶室，可以24小時與平安銀行客服進行視頻交流。只要驗證獲得通過，客戶就能看到一張銀行卡片從機器的嘴里吐出來。從卡片申請至拿到卡片，用戶根本都不需要靠近柜臺。

　　這個創新一旦獲得全國推廣的機會，遠程開戶業務就突破了地域限制，最大限度地彌補了平安銀行網點不足的劣勢，在推動平安銀行快速擴張的同時，為平安銀行提供龐大的潛在用戶群。

　　顛覆者基因

　　平安銀行行長理查德·杰克遜總是喜歡用餐館的消費體驗做例證：“想象一下你去了兩家新開業的餐館。你在第一家吃到了非常好吃的食物，但這家餐館很冷、上菜慢，服務員對你愛理不理，沒有笑容也不主動；而你去的第二家餐館，食物不好不壞，但從你們進去的那一刻起，餐館里的氣氛就讓你覺得自己很受歡迎，他們把你當作貴賓對待，熱情接待你們，帶你們在很好的位置就坐，并向你們推薦最新鮮的食物，如果你帶了孩子的話，他們還會幫你照看孩子。”理查德雙手一攤問記者：“你說下次你會去哪一家？”

　　實際上，這位行長拿此問題已經問了“上至馬明哲，下至消費者”的不知道多少人。他說自己每天離開辦公室之后也變成了消費者。無論是去超市、餐館還是其他的消費場所。他都在隨時記錄著自己作為一個消費者的經歷，并從這個角度思考中國消費者的需求。這個在花旗銀行服務了25年的英國人，骨子里對服務有著自己的理解：“那是一個系統和文化，不僅僅是產品和流程。”

　　理查德是個外表隨和但是內心非常嚴謹的人，他坦承對平安銀行在中國銀行業“服務”這條線上的位置還并不滿意。所以他從來到這里就一直推進的，就是要讓“服務作為一個系統和文化”滲透到平安銀行的血脈之中。

　　比如，在平安銀行的安盈理財中心，有一個小小的新“發明”：免開口便箋。當客戶需要做大額金融交易的時候，也許他并不想大聲說出自己交易的金額，所以，何不給客戶一個小便箋，讓他無聲地寫下自己所需要的數額呢？

　　如果說像“免開口便箋”這樣的發明是平安銀行從客戶對安全感的要求出發考慮問題的話，那么平安銀行在乎的另一個客戶感受是：便利性。他們在乎客戶接觸到的平安服務是否給客戶省心省時省力。比如，在平安銀行正在推行的“5分鐘等待”活動，他們力爭讓90%來到平安網點的客戶，等待辦理業務時間都不超過5分鐘；到目前為止，他們已經讓7成的客戶感受到了這點。

　　這些細節的創新和調整，來自于理查德近乎偏執地對細節的關注。平安銀行內部流傳著理查德去網點“查衛生”的故事：他經常自己偷偷去網點用自己西裝內的那件雪白襯衣的袖口，在各種邊邊角角上抹過，如果白襯衣留下了污漬，那對于網點的工作人員來說，就是個不幸的消息了。

　　另外，針對自己的信用卡用戶，平安銀行在2009年3月推出了“掛失前72小時失卡保障承諾”。一旦持卡人發生被盜用損失，只要符合保障條件，持卡人最高可獲5萬元的補償，平安信用卡的這一承諾無論是保障時間還是保障金額，目前都居國內信用卡同類保障的最前列。在此之前，國內最高保障時間是招商銀行的48小時。

　　僅僅3個月后，平安銀行又推出了銀行服務的3項承諾，包括：平安銀行借記卡全球ATM取款免費、平安銀行個人網上銀行匯款免費，以及平安銀行承諾個人網上銀行“非客戶過錯損失，我們賠償”的服務。這些服務便利性和價格都遠遠超出了現在國內銀行的服務水平。　

　　即使這些服務需要大量的投入，理查德也堅持會將這些服務做下去。因為他堅信這些服務是給客戶也是給銀行未來的長遠投資，他期待著這些付出帶給銀行加倍回報的那一天。

　　另外一個原因是，理查德相信，正在迅猛發展的中國零售金融服務市場，在未來幾年一定會有重大的創新和進步。而且他認為，更大的安全和便利的承諾也符合發達零售市場的做法。隨著時間的推移，相信平安銀行在這一領域的帶頭作用會為同業樹立標桿。

　　歷史總是會在某處重演。很多業內人士已經在談論，目前平安銀行的想法和形象“像極了10多年前的招商銀行”。當年的招商銀行也是憑借突破性的產品“一卡通”的一招鮮，為自己奠定了“吃遍天”的基礎；也是率先在信用卡發卡上“掃樓掃街”，率先在銀行網點里為客戶端茶送水倒咖啡，下雨天還會為客戶準備一把傘……這些細節如今都成了銀行服務的標配。

　　今天的平安銀行一樣顛覆性地推出了“一賬通”這個產品，一樣推出了超越目前業界服務水準的更高服務承諾。而且平安銀行還有著平安集團的這個強大后臺支持。這意味著，平安銀行可以利用集團的客戶資源、渠道，可以從集團的角度制定戰略和分攤對產品、技術和服務的投入，這對平安銀行將自己拉升到新一代“創新者”甚至是“顛覆者”高度，都有著巨大的優勢。

　　在中國銀行業的發展道路上，平安銀行如今的體量和影響力還太小，要成為一個推進中國零售金融市場的發展水平的“顛覆者”尚需更長時間。但是，如果你把視野拉大到平安集團的層面，就會看到整個金融行業的創新與變革已經進入了一個全新的階段，而平安銀行已經成了推動這次變革的第一張多米諾骨牌。

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