郭友：互聯網時代商業銀行發展策略
網絡金融是在實體金融服務活動運作模式、市場以及流程上的巨大創新，也是網絡信息技術快速發展的必然結果
隨著互聯網經濟的快速發展，金融服務從實體擴大到以互聯網為中介進行的各種金融服務活動，誕生新的金融形式——“網絡金融”，它是在實體金融服務活動運作模式、市場以及流程上的巨大創新，也是網絡信息技術快速發展的必然結果。面對撲面而來的互聯網經濟大潮，商業銀行只有知難而進，迎接挑戰，推動經營理念、運作模式和服務品種的轉變。
上世紀90年代以來，信息科技在金融業的應用從經營理念、服務方式、組織形式、服務內容等各個方面沖擊傳統的金融服務，金融服務虛擬化程度日益提高，呈現三大趨勢：單一物理網點營銷渠道向多渠道營銷策略轉變，非金融企業與金融機構服務領域界限日益模糊，銀行服務半徑從金融服務延展到非金融服務。
過去二十年里，商業銀行主動擁抱了信息技術革命所帶來的變化，正是這種創造性的適應能力，金融電子化進程賦予商業銀行全新的生命力和想象空間。信息科技應用推動商業銀行營銷渠道變遷大致經歷了三個階段：
第一階段是通過傳統的物理網點、自助銀行(包括ATM、POS機等)、電話銀行、企業銀行、家庭銀行等方式為客戶提供服務，也即是代表“傳統經濟”的“水泥”模式升級階段。第二階段是以互聯網為平臺與傳統物理網點相結合為客戶提供服務的“水泥+鼠標”階段。網上銀行所具有的24×7全天候服務、在線操作、自助服務等功能，具有省錢、省時、省力等優點，這些是實體網點無法比擬的。第三階段是以移動支付、互聯網與傳統物理網點相結合為客戶提供服務的“水泥+鼠標+拇指”階段，電子銀行發展進入移動金融時代。
互聯網金融時代商業銀行的機遇與挑戰
互聯網金融時代商業銀行的機遇
傳統金融服務借助互聯網大幅降低了顧客時間和費用成本，降低實體店服務數量進而降低運營成本。而貸款和電商結合，實現了互聯網供應鏈融資，信息流、物流和資金流的高度融合和在線控制的實現使貸款效率和安全性大大提高。這是一個重要觀點，但要成立，必須是在一個完全網絡社會，人們離開網絡即無法生存，網絡完全消除了信息不對稱狀態。
互聯網金融為改善客戶服務提供了新的解決方案。特別是在小微企業貸款和消費貸款方面。互聯網普及和網上金融消費習慣形成奠定了客戶群體基礎，而搜索引擎、數據挖掘及云計算等發展能將社交網絡發布、傳遞和共享的廣泛、全面、冗余的個人或機構信息篩選、再加工及組織形成針對性、標準性、動態連續的金融信息，為互聯網金融的發展提供了強大技術支持。
互聯網銀行和大數據技術為信用風險管理提供了新的工具和相關數據。利用互聯網技術，有效突破地理距離限制，實現小微企業網絡社區化，構建了一個龐大的網絡“熟人社會”，通過捕捉及整合相關人際關系信息，并進行合理分類，使得小微客戶信用行為透明度大大提高。互聯網收集和監控的是第一手真實信息，做的是“場景性評審”；而銀行傳統的線下審核只能靠客戶經理搜尋各種第三方資料，做的是“轉述性評審”。第一手信息比第三方資料更可靠和準確。在信息充分收集的情況下，互聯網和大數據技術將有效地降低信息不對稱狀態。
互聯網金融時代商業銀行的挑戰
同業競爭日趨白熱化。主要競爭對手不僅在戰略上高度重視，而且在機制構建、人員配備、資源投入和產品創新等各方面不斷加大力度，各行展開了全方位的競爭。便捷性、安全程度和成本效益的微小差別，都可能導致“差之毫厘、失之千里”。
新的市場參與者不斷加入，市場面臨重新瓜分。近年來，支付領域的創新和市場參與者日益增多，尤其是第三方支付市場快速發展，憑借其超脫于銀行的中介地位，加快了在支付結算、賬戶儲值、財務管理甚至是資金融通等各領域的拓展，對電子銀行業務和市場形成了更大的競爭和沖擊。2013年6月，阿里巴巴[微博]發布“余額寶”，兩個月吸納資金250億元。7月，新浪網發布“微銀行”；8月，微信5.0版與“財付通”打通。類似“余額寶”等新興互聯網理財產品的出現，對銀行等傳統的理財渠道形成了直接沖擊。
新技術帶來新的消費方式和新的生活模式，對電子銀行創新和服務能力提出了挑戰。隨著Web2.0、云計算、三網融合、移動互聯網等技術的不斷發展和應用，客戶的行為和需求更加多元化、個性化，這對電子銀行創新和服務能力提出了更高的要求。
風險的挑戰。銀行在大數據時代，面臨傳統銀行、證券公司和保險公司的競爭，還面臨互聯網企業的競爭。面對競爭和大趨勢，墨守成規是最大風險。但是急于求成，也面臨翻車的風險。在創新過程中，如果人才、機制和管理跟不上更容易出現風險。在大數據和互聯網時代，還面臨新的風險，比如IT風險、客戶隱私保護風險，防范這些新的風險需要新的管理手段。
互聯網金融時代國內外商業銀行業務發展采取的策略
信息科技的高速發展給銀行帶來的不僅僅是交易渠道的變化，結合網絡的新環境，它帶來的是對傳統銀行競爭模式的考驗，以及形成新的競爭優勢的機遇。
國外銀行業發展策略
綜合對美洲銀行、諾底亞銀行、ING Direct、瑞典銀行等在信息科技應用與電子銀行業務開展方面的經驗，可將它們的發展策略歸納如下：
構建有效的組織架構。從國外銀行看，主要有兩種模式：第一種，成立渠道管理部，統一管理電子渠道與物理渠道。以加拿大Bank Of Montreal（蒙特利爾銀行）為例，該行專門成立渠道管理部門，將網上銀行、電話銀行、手機銀行以及ATM等電子渠道以及傳統的網點柜臺納入專門的管理，由渠道管理部統一進行管理，向客戶提供一整套的渠道解決方案，這種多渠道整合管理策略為商業銀行合理利用、調配渠道資源奠定了基礎。第二種，電子銀行部作為后臺支持部門。以加拿大The Bank of Nova Scotia（豐業銀行）為例，電子銀行部門作為向其他業務部門提供銷售的支持部門，對電子銀行的產品開發需求通過與科技技術部進行溝通協調，開發完成后的推廣工作再聯系業務部門進行銷售推廣。
整合營銷渠道。從1984年引入網上銀行以來，NORDEA一直致力于銀行不同渠道的整合，并繼續引導客戶面對諸如電視銀行、移動銀行等新界面。NORDEA營銷渠道包括電子銀行、移動銀行、電視銀行、ATM和以分行為基礎的傳統銀行與呼叫中心。借助這些渠道，銀行可以實現客戶互聯。當用戶面臨一般問題時，銀行通過在線交互提供解決方案；當面臨較復雜問題時，銀行提供電話解決方案；如果以上渠道都不能解決用戶問題時，客戶可以選擇分支銀行，尋求面對面的解決方案。
打造產品易用性、快捷性。在各家銀行提供的網銀功能都相近的情況下，網上銀行的易用性和便捷性將在很大程度上左右消費者的選擇，美洲銀行和諾迪亞銀行的網銀功能在用戶體驗上下工夫，提供的網銀服務好用、方便，從而擁有美國網上銀行用戶總數的三分之一。瑞典銀行的網頁是北歐客戶訪問最多的網頁。為使客戶更容易、更方便地實現網上購物和辦理網上銀行業務，該行在網頁設計上力求層次分明、通用性強、結構簡單和分布合理、盡量用最簡單的畫面和操作讓客戶完成各種交易。
明確的目標客戶群。ING Direct有明確的目標客戶群，且全力維護客戶同質性，提供標準化服務，減少技術上的過多創新，以降低服務成本。該行目標客戶定位于年齡界于30～50歲之間的中產階層，此部分客戶工作繁忙、經常上網消費、財產規模有限，僅需要較為基本的網上支付及理財服務，主要通過高息存款和低吸貸款留住客戶。
與戰略伙伴開展合作。在互聯網時代，第三方支付、社交網絡不僅是商業銀行的競爭對手，也是商業銀行的盟友，只要合作得當，雙方可以共同開辟新的市場。
花旗銀行與臉譜（facebook）合作，將積分分享從官方網站轉移到社交網絡，打通信用卡積分，允許用戶出讓自己的積分給他人。這一活動改變了人們分享積分的邏輯順序，加強了客戶與銀行的互動，吸引更多人來辦理信用卡和注冊積分會員。花旗銀行基于社交網絡收集到了客戶的消費習慣、消費意向等“軟數據”，同時得到了一批具有共同愛好或特定思維的客戶群，借此花旗銀行在短時間內，擺脫了常規市場調研、回饋環節，以更集中的精力和財力針對這些客戶完成精準營銷。
國內銀行業發展策略
伴隨著互聯網在中國的迅速普及，我國電子銀行業務進入快速發展時期，逐步形成互聯網銀行、電話銀行、手機銀行以及銀行卡及自助銀行等比較完備的電子銀行體系，綜合各家商業銀行發展策略，除了上述國外銀行的發展策略外，還可歸納出如下幾點：
向全方位金融服務轉型。目前，國內銀行業正在調整電子銀行的渠道定位，從簡單的交易替代、產品交付開始向營銷新媒體和銷售新渠道轉型，并推動“智能網點”的發展。而這種轉型正在深刻地影響著電子銀行渠道建設、產品研發、客戶營銷、運營服務體系、經營管理模式的內在變革。
持續的產品創新。目前銀行業普遍在加快電子銀行產品創新，在智能手機客戶端和移動支付領域加大研發投入，同時探索與第三方伙伴合作，開展與電子商務產業鏈的融合和交叉滲透，以防止在競爭中被邊緣化。
進軍電商平臺。“銀行系電商”正在興起，這既是銀行對金融技術脫媒的一種應對，又是銀行對互聯網金融的一種探索，在深入分析消費者行為及企業需求的前提下，銀行通過金融創新服務，搭建線上線下一體化的營銷平臺，將銀行線上業務與客戶的線下消費以及實體商戶三者緊密結合，建立互利多贏的電子商圈營銷體系。
互聯網金融時代商業銀行業務發展的策略建議
互聯網金融的獨特優勢，對傳統銀行業將構成無形的壓力。這就像傳統零售百貨一樣，面對電子商務的挑戰，銷售增長的步伐已經停滯甚至后退，應對挑戰的生存之道，除了積極擁抱、迅速轉型以改變固有商業模式外，別無他途。互聯網企業正攜帶著數據及電子商務優勢，深入支付結算和信貸這兩項銀行核心業務。傳統銀行業在經營模式轉型過程中，當然要借助互聯網金融的強大力量，既要抓住歷史機遇，又要把握好風險管控。
改進服務方式，打造“以客戶為中心”的全方位金融服務平臺
目前各家銀行都提供查詢、轉賬、支付、繳費、代發工資等基礎金融服務，電子銀行產品和服務同質化嚴重，個性化特點不鮮明，任何一家銀行都無法確立領先優勢。隨著社會對電子銀行認識的日益提高，加上互聯網企業的引導，潛在的網絡化金融需求紛紛涌現出來，如網絡貸款、現金管理、電子商業票據、網絡金融社區、在線理財等。互聯網金融要求商業銀行尊重客戶體驗、強調交互式營銷，且在運作模式上更強調互聯網技術與金融核心業務的深度整合，商業銀行在經營模式及業務流程上都需要深層次變革。商業銀行必須充分挖掘金融服務，將電子銀行從“交易主渠道”上升到專業化、全方位、多元化的“金融服務平臺”，整合資源，為客戶提供全新的信息、資金、產品服務手段。
轉變服務理念，搭建開放式金融平臺
互聯網金融是一個開放的生態系統，單個行業無法為整個互聯網產業鏈提供全部的金融服務。商業銀行要增強客戶黏性，就要不斷創新業務模式。一方面，要推進與戰略伙伴的深度合作和業務聯盟，聚合信息服務提供商、支付服務提供商、電子商務企業等多方資源，打造一站式金融服務平臺，滿足客戶多樣化金融需求；另一方面，要整合上下游資源，打通全流程的業務鏈條，為客戶提供資金流、信息流服務以及全場景金融解決方案，建立合作共贏、互補發展的共生關系。
走出行業藩籬，推動電商平臺建設。
在電子商務交易浪潮中，銀行處在支付結算的最末端，與消費者的溝通僅限于在消費者付款的時候，銀行最需要的客戶交易信息以及中間產生的結算均被第三方支付平臺屏蔽，尤其是快捷支付的推出，使得銀行更加遠離交易核心，銀行作為支付中介的傳統關鍵角色正在弱化。在大數據時代，誰能掌握數據誰就能搶占制高點。在互聯網金融時代要大展拳腳，必須掌握數據通道來源。對已經形成的趨勢和優勢，電商們決不會拱手相讓。銀行業只有走出行業藩籬，主動加強與第三方支付中介的合作，或打造自己可掌控的第三方支付平臺，深度挖掘大數據，掌握信息流，才能鞏固客戶基礎，保證業務發展的可持續性。
互聯網金融時代，在推動電子銀行發展的同時，還要做到四個兼顧：一是在推動電子銀行發展的同時，要兼顧物理網點建設。物理網點建設仍有其不可替代性，銀行卡、風控等業務，對物理網點的依賴度較高。在推動電子銀行標準化服務的同時，要兼顧傳統服務方式的優化。從國外銀行業發展趨勢來看，能夠為商業銀行帶來巨大財富效益的高凈值人群仍然需要以網點資源和人工專員為依托的服務。未來商業銀行的發展模式為：在信息化基礎上實現大眾標準化產品的規模化增長和在高凈值客戶平臺上的個性化、定制化增長。標準化的模塊式服務和專家（管家）式的高價值服務將相得益彰。
二是在采用信息技術推動電子銀行業務發展的同時，要始終兼顧創新的理念不動搖。創新是電子銀行的靈魂，國內一流的電子銀行應該具有功能豐富、用戶體驗和評價優秀的產品體系。我們必須堅持以創新為動力，在產品研發、市場營銷、客戶服務和業務管理等各個方面堅持不懈地進行自我升級和完善，加快全方位的業務創新，始終把自主創新、科技創新作為增強電子銀行可持續發展能力和長遠競爭力的根本途徑，提升電子銀行的品牌影響力和核心競爭力。
三是在采用信息技術推動電子銀行業務發展的同時，要堅守風險管理底線不放松。隨著網上業務的拓展，諸如信用卡號失竊、電子欺騙等金融犯罪活動逐年增加，來自互聯網的各類攻擊、病毒及黑客入侵對金融信息系統的安全帶來巨大威脅。互聯網時代，微小的網上銀行業務風險都會呈幾何級數迅速放大，破壞力將會超過傳統銀行業務風險。我們在推動網上銀行業務發展的同時，尤其不能放松信息科技風險管理能力建設，要將信息技術風險管理和防范當做一個持久、連續的工作來抓。■
（責任編輯 孫芙蓉）