招商銀行行長  田惠宇

　　國內外銀行的實踐表明，銀行賴以發展的資源漸次為關系、風險、產品與服務。中國銀行業經歷了簡單比拼規模、獲取上市紅利、擴展表外業務等歷史階段后，已經開始并將加速步入以服務為主要資源的新階段。順應這一趨勢，招商銀行將以服務為主線深入推進二次轉型。

　　一、服務升級是二次轉型的必由之路

　　招商銀行二次轉型的實質是要找到一條又好又快的、內涵式增長的路子。經過過去幾年的不懈探索，我們越來越清晰地認識到，服務升級是二次轉型的根本路徑選擇。所謂服務升級，是超越于服務態度之上的，從人性化向專業化、從大眾化向個性化、從資金提供者向資金組織者、從支付結算平臺向現金資產管理平臺的升級，一言以蔽之，是由融資向融智的升級。為此，要重新審視和解決好四個定位。

　　一是客戶定位。目前，招行零售業務已經初步建立起了核心客戶群，大眾客戶、財富管理客戶、小微企業客戶的定位比較明確。而批發業務的客戶基數相對較小，建立核心客戶群任重道遠。為此，將按照企業、機構、同業、離岸客戶并舉，大、中、小客戶并重的策略，大力拓展目標客戶，特別是經濟轉型升級過程中涌現的各類新型客戶。招行的批發客戶定位，要厘清三大關系。第一，大中小客戶的關系。招行的“兩小”戰略不應也不會改變，但要重視依托“大中”抓“兩小”。大中小客戶之間不是涇渭分明而是有內在聯系的，大中客戶的上下游就是“兩小”客群，圍繞核心企業的供應鏈、產業鏈批量開發“兩小”客戶無疑事半功倍。當然，做大中客戶要有選擇，有所為有所不為，尤其對大客戶誰也沒有能力通吃。第二，行業與客戶的關系。好行業有壞客戶，壞行業有好客戶，做銀行關鍵看客戶，不能簡單看行業。對一個行業一棍子打死，是形而上學的思維方式。第三，產品與客戶的關系。客戶是森林，產品是樹木。既根據客戶定產品，又根據產品找客戶，是見樹木也見森林的科學方法，是以客戶為中心的正確路徑。

　　二是業務定位。首先，要改變言必稱貸款的慣性思維。對于招行這樣的中小銀行而言，貸款資源緊缺的矛盾將長期存在，貸款只能當味精，不能當飯吃。事實上，客戶需要的已不僅僅是貸款，跟著客戶的需求走、跟著資金的流向走，產品和業務創新的空間、潛力無限。特別是要把握社會化融資、互聯網金融、老齡化社會以及利率市場化、匯率自由化等大趨勢，開展大創新，擺脫對貸款的過度依賴。其次，要爭取優勢業務和戰略性業務的新突破。要盡全力鞏固零售銀行整體優勢，特別是財富管理、私人銀行、貸記卡、借記卡等業務要擴大領先優勢；批發銀行要集中資源，重點發展現金管理、國際、離岸等優勢業務，進一步形成特色。對互聯網金融、金融市場、托管、投行、跨境、同業、資金存管、金融交易、養老金融等戰略性業務，要抓住同業大致還在同一起跑線的時機，努力趕超。再次，要對傳統業務“補課做實”。存款是銀行發展的基石，是利潤增長和流動性管理的需要，要針對存款脫媒的趨勢，開辟新的高質量存款來源。支付結算是業務拓展的利器，也是風險管理的有效工具，要適應新的競爭對手、競爭手段不斷涌現的格局，下大力氣搶占支付結算市場。

　　三是渠道定位。國內外銀行都在構建“水泥+鼠標+拇指”的多層次、立體式服務渠道體系。招行網上銀行、遠程銀行、自助銀行、手機銀行等電子渠道比較領先，下一步要進行創新、整合、提升，努力保持和擴大優勢。與此同時，我們也看到，電子渠道不可能完全替代物理網點，即使在美國如此成熟的市場，富國等銀行還在新建網點。因此，要以零售專業網點包括小微企業專業網點為重點，在投入產出效率高的地區千方百計加快網點建設，優化網點布局，便利客戶服務。

　　四是服務方式定位。銀行發展方式的轉變，關鍵在服務方式的轉變；服務方式的轉變，關鍵在專業化。單一產品、一個風控模式套用所有客戶的年代已經一去不復返了，必須在細分客戶的基礎上，對客戶實施分類管理、分層服務。對批發客戶，要針對大中企業，建立客戶經理、產品經理、風險經理三位一體的專業化團隊，為其提供綜合化、全方位、跨條線、跨產品的個性化服務；針對小企業，以效率為先，構建簡單、便捷的服務界面，為各細分客群提供標準化產品。對零售客戶，要打通內部部門的管理邊界，綜合專業團隊的力量，分別針對財富管理客戶和小微企業客戶兩大核心客群，提供服務于客戶整個生命周期的、覆蓋完整資產負債表的服務。服務方式轉變的方向是“定制服務”，即根據客戶動態變化的需求提供量身定做的個性化產品和服務，與客戶建立長期共贏的合作關系。“定制服務”要求客戶洞察更加深入、客戶分層與價值評估更加精細、產品生產與服務網絡更加差異化、服務方案更具專業性與獨特性。

　　二、服務能力是二次轉型的核心動力

　　服務升級必須依靠內在的、體系化的服務能力。這種服務能力是二次轉型的核心驅動力，是管理變革的要義所在，也是招行需要進一步打造的核心競爭力，主要體現在三個方面。

　　(一)業務模式的創新能力。單一的、普適性的產品已經不能滿足客戶日益多樣化、個性化的需求，業務模式創新將成為銀行突圍的主要手段。所謂業務模式創新，就是基于對不同行業、不同客戶經營模式的透徹理解，將銀行的營銷、產品、系統、風險、運營等有機整合起來，形成與客戶經營模式高度契合、深度對接的金融服務模式。這需要加強和改進創新管理，一個一個行業、一個一個市場乃至一個一個客戶認真研究探索，成功后加以復制。業務模式創新對傳統管理模式提出了全面挑戰，包括產品、營銷、授信、信管以及定價、費用、考核等在內的各方面管理，都要消除與變化了的市場不相適應的抱殘守缺、作繭自縛式的無效管理。這當中，風險管理首當其沖。風險管理能力決定業務發展的半徑，任何業務模式的創新都是建立在風險管理能力的提升與管理模式的創新之上的。為此，要根據不同客戶的風險特征設計不同的風險管理模式、流程與授權，大力支持而不是扼殺業務模式的創新。當然，在大膽創新的同時，必須堅守風險底線，繼續保持穩健的風險文化，夯實風險管理的基礎。

　　(二)內部資源的整合能力。服務效率是競爭的決定性因素，步履蹣跚者與身輕如燕者競爭，勝負不言自明。服務效率取決于銀行的內部資源整合能力，關鍵看能否打破部門銀行的界限，以客戶為中心將人力、計財、產品、風險、科技、考核等資源有機地整合起來，將更多的力量作用于市場上。資源整合是一個系統工程，涉及體制、機制、流程、系統、人員、文化等要素，需要從滿足客戶分類管理、業務專業管理的需要出發，統籌設計。招行已經啟動了以客戶為中心的流程改造項目，將針對批發、零售的主要客戶群，以提高客戶服務效率為優先目標，對關鍵業務流程端到端地閉環設計，進而圍繞流程價值鏈科學設置崗位、部門及相應的運行機制，最終形成能夠有效支撐以快速反應、定制服務的新模式，做深做透目標客戶與市場、做強做大特色業務與產品的組織管理架構。這是銀行改革的“深水區”，需要經歷較長時期的艱苦努力。

　　(三)干部員工的專業能力。服務能力關鍵在專業化。誰在專業化上走得快、走得遠，誰就能搶占制高點。“九九歸一”，專業化最終歸結到隊伍的專業能力上。為此，我們要圍繞隊伍專業化做好工作。一是打破現有的要求干部都是“萬金油”的總分支層級管理架構，以及“千軍萬馬過獨木橋”的人才發展制度，建立管理通道與專業通道并重的職業發展“雙通道”，引導員工多成專家，少成領導，逐步構建以專才為主體的管理體系。二是弱化員工的機構屬性，強化員工的專業崗位屬性，實行向前臺傾斜的考核分配制度，鼓勵更多員工到市場一線工作，同時通過推行綜合柜員制、同城統一排班、后臺運營集中、業務勞務外包等舉措，挖掘人員潛力，進一步提高全行前臺人員占比。三是針對部分總分行管理人員缺乏基層工作經歷，容易對市場沒感覺、對一線沒感情的現狀，有計劃地加大交流力度，并立足一線做好員工招聘和優秀人才選拔工作，重點圍繞提升專業能力分層分類組織員工培訓。

　　三、服務文化是二次轉型的根本保障

　　要實現服務升級、打造服務能力，必須有更加深入人心的服務文化做保障。為此，我們要建立并實行有效的制度，努力形成前臺為客戶服務、中后臺為前臺服務、管理為經營服務的文化氛圍。

　　(一)前臺為客戶服務。前臺直接面向客戶，成就客戶就是成就自己。要讓客戶滿意，前臺必須做到專注專業，讓服務升級。專注，就是把主要精力轉向直接為客戶服務上，更多地跑客戶，更深地了解客戶，更好地挖掘客戶需求，更快地量身定制解決方案，以客戶是否滿意作為評價工作的標準。專業，就是全方位提升職業素養，從形象、態度到知識、能力都要體現高水平，讓客戶不僅獲得最好的情感體驗，而且得到最好的價值創造。為此，要由各級行長帶頭，專心致志研究客戶需求，活躍在市場、活躍在客戶界面，時刻提醒客戶招行的存在。

　　(二)中后臺為前臺服務。“功夫在詩外”，客戶服務的效率、能力、質量更多取決于中后臺。要使前臺更好地服務客戶，中后臺也必須真正轉向以客戶為中心、以市場為導向。為此，中后臺要把前臺當做客戶，以前臺是否滿意作為一切工作的出發點和落腳點。要貼近市場、貼近客戶、貼近前臺，快速響應市場的變化、客戶的需求與前臺的呼喚，及時調整、制定相關的政策制度與工作舉措。對前臺的創新，要以積極的態度、專業的方法予以大力支持配合，不能輕易、簡單地說“不”。銀行經營的特殊性決定了前臺和中后臺是一個矛盾統一體，關鍵是用什么制度安排與文化導向使之達到合理的均衡狀態。

　　(三)管理為經營服務。企業管理的特性決定了管理必須為經營服務，必須寓管理于服務之中。我們要按照這一觀念，積極主動地改進管理，真正做到總行為分行服務、分行為支行服務。總分行管理本部首先是總行，要大力探索、實踐現代企業的管理，反對煩瑣哲學、庸俗哲學，堅決摒棄各種形式主義的無效管理，采取松綁放權、簡化流程、快捷溝通、及時決策等措施提高管理效率，增強管理的有效性；要從“大腦”、“司令部”的定位出發，為一線指明正確的業務主攻方向，研發有競爭力的“武器彈藥”，制定統一性兼顧差異性、原則性兼顧靈活性的管理制度與規則，大力培養專業骨干人才隊伍，及時總結推廣群眾智慧創造的好經驗。

　　大道至簡，弘揚服務文化關鍵在于“簡”。為此，我們提出了出差調研輕車簡從、文件會議精煉簡短、人際關系簡單純粹、管理方式簡捷有效、辦事程序化繁為簡、評價規則簡明一致的“六簡”要求。與此同時，要繼續傳承招行26年發展歷程中積淀的優秀企業文化。要秉承“因您而變、因勢而變”等經營理念，發揚進取、實干、創新、自省、奉獻等企業精神，強化以“六能機制”為發端的績效文化，落實以員工關愛為核心的人本文化。

　　未來幾年的經濟金融環境，給國內商業銀行的發展提供了機遇，也提出了挑戰。招行二次轉型任重道遠，面臨多方面考驗。我們將緊緊圍繞服務這條主線，按照辦銀行的規律辦事，努力在復雜多變的經營環境下、在日益激烈的競爭格局中闖出一條新路，爭取率先成功轉型，以保持招行來之不易的榮譽。