內(nèi)容導讀：A股“新科龍頭”，唯一的民營大銀行，面對利率市場化、人民幣國際化與產(chǎn)業(yè)的深刻變局，它的領導者，一位本土金融家，將做出怎樣的選擇？

　　中國銀行業(yè)的未來，將取決于股份制商業(yè)銀行現(xiàn)在所進行的探 索。

　　這句話在相當程度上，可以概括董文標對民生銀行，乃至所有股份制商業(yè)銀行發(fā)展路徑的歷史定位。作為國內(nèi)目前最資深的商業(yè)銀行家之一，這位民生銀行的董事長顯然更希望中國的股份制商業(yè)銀行在經(jīng)歷20多年的高速擴張之后，能夠走出一條有別于國有大型商業(yè)銀行的發(fā)展道路，“一條顛覆現(xiàn)有銀行成長模式的特色道路”。

　　“股份制商業(yè)銀行如果成立20年都找不到自己的特色，那就永遠只能是工農(nóng)中建的好學生或者壞學生。”

　　“民生銀行做小微不是做秀，而是真賺錢，而且現(xiàn)在在小微上面下的功夫還不夠，未來要拿出絕大部分精力去做小微。”

　　“我們做小微，不會去拼數(shù)字高低，我們是要扎根到小微企業(yè)集中的特色行業(yè)中，而且這些行業(yè)不怕宏觀經(jīng)濟的風浪。到時候我們的優(yōu)勢是別人學不來的。”

　　“民生銀行的分行以后會打破中國銀行業(yè)的傳統(tǒng)，要從主要承擔管理職能改為沖到銷售一線。”

　　“事業(yè)部的嘗試只走了一半，未來事業(yè)部都將是準法人甚至獨立法人運營。而且從2012年開始，部分事業(yè)部貸款余額沒有增加，但是中間收入賺得更多。”

　　“個人銀行業(yè)務以后也可以由小微金融帶動起來。”

　　“80后已經(jīng)開始走上民生銀行中層領導的崗位。”

　　在長達三小時的獨家訪問中，董文標以他個性化的語言，詳細闡述著他及民生銀行在未來五年的規(guī)劃與抱負。

　　利率市場化進程的加快、債券融資在新增社會融資中占比的提高，以及宏觀經(jīng)濟調(diào)整的長期化，憑借宏觀環(huán)境和政策紅利高歌猛進的“黃金十年”已近尾聲，尋路破局成為國內(nèi)銀行必須面對的新命題，市場化程度最高、也最為資本市場所敏感的股份制商業(yè)銀行尤其如此。在這個意義上，“一條顛覆現(xiàn)有銀行成長模式的特色道路”這一提法，所寓含的便不再只是董文標個人的宏圖遠志，同時也是民生銀行對客觀變局的綢繆回應。

　　“我們剛剛制定完成民生歷史上第二個五年綱要，在接下來的五年，民生銀行會用自己的發(fā)展方式，進入中國銀行業(yè)的第一梯隊，規(guī)模不是最大，但盈利能力最強。”董文標希望再用一個五年打造一個“2.0版民生銀行”。

　　強力聚焦小微

　　“以小微金融為特色業(yè)務”，是民生銀行最近幾年非常明顯的標簽之一，在其剛剛制定完成的“二五綱要”中，將會對小微金融賦予更深的內(nèi)涵：從業(yè)務層面的“特色”升級為構(gòu)筑“2.0版民生銀行”的戰(zhàn)略性“柱石”。

　　在對未來五年的發(fā)展規(guī)劃中，民生銀行完全摒棄了“一五綱要”中“有特色的商業(yè)銀行”這一模棱兩可的提法，直接將戰(zhàn)略目標明確為“聚焦小微、打通兩翼”，“做亞洲乃至世界最大的小微企業(yè)金融服務商”。

　　在董文標看來，明晰這一戰(zhàn)略目標，首先是對銀行業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境變化所做出的反應。“比如，用什么方式來應對利率市場化？減少對大公司業(yè)務的依賴，專注于小微，這就是應對。”

　　通過2009年至今在小微金融領域的廣泛實踐以及對國際經(jīng)驗的參考，民生銀行在制定“二五綱要”之時得出這樣的結(jié)論：在所有的金融業(yè)務中，小微金融是受利率市場化沖擊最小的領域。因而，要確保業(yè)務收入的穩(wěn)定持續(xù)，以更大精力投入小微金融，是民生銀行的自然選擇。

　　在董文標的力主推動下，民生銀行從2009年開始，逐步從以國企、央企為主的大企業(yè)貸款市場上撤出。至2012年，國有企業(yè)貸款在民生銀行對公貸款業(yè)務量中的占比已降至40%以下。

　　小微金融，在眾多同行眼中利潤微薄的“面子工程”，如何主動挖掘和釋放特色業(yè)務的盈利潛力，成為收益可觀的主營業(yè)務，是構(gòu)建“2.0版民生銀行”的重要命題。

　　“民生銀行真正把小微金融看作一個利潤豐厚的藍海。原來大家有錯覺，認為小商戶貸款風險大、利潤低，這完全是商業(yè)模式問題。”董文標說，“民生銀行小微貸款累計投放了8000億，到2012年年底余額3200億，但即便是2012年實體經(jīng)濟遇到一些困難的情況下，不良率也僅有0.5%。”

　　民生銀行從小微金融業(yè)務上安全賺得真金白銀的正確方法，即是所謂的一圈一鏈，即從同類型商戶或小企業(yè)集中的商圈或特定產(chǎn)業(yè)鏈著手，批量化地開展小微金融業(yè)務，降低小微企業(yè)貸款的單戶成本，并且輔之以商圈企業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)“聯(lián)保互保”控制風險。

　　“小微也不是什么都做，我們要做的是弱經(jīng)濟周期和關系國計民生的行業(yè)，比如茶葉、白酒，無論經(jīng)濟形勢怎樣，這類產(chǎn)業(yè)的需求基本是穩(wěn)定的。”在2013年全行經(jīng)營工作會議上，董文標也向民生銀行的高管反復強調(diào)，要對宏觀經(jīng)濟形勢變化有準備，進而對小微金融開展業(yè)務的方向“有所取 舍”。

　　小微貸款在期限結(jié)構(gòu)上的鮮明特點，以及小微企業(yè)對貸款價格較強的承受能力，則是民生銀行力圖全面開發(fā)小微貸款市場的另一重要原因。

　　根據(jù)民生銀行統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，在其發(fā)放的小微貸款中，貸款期限大多在9個月以內(nèi)，半年期貸款在貸款總額中占比達六至七成。這種短期貸款大多用于小微企業(yè)生產(chǎn)與銷售過程中的資金周轉(zhuǎn)，可靠的盈利預期使得貸款企業(yè)在利率上也有著較強的承受能 力。

　　將“小微金融”真正做成主營業(yè)務，民生銀行所選擇的這條道路幾乎顛覆了中國銀行業(yè)一系列的傳統(tǒng)認知。但這個大方向的確定也不是那么容易。

　　多位民生銀行內(nèi)部人士坦言，無論是當初的退出大企業(yè)貸款，還是現(xiàn)在直接提出“強力聚焦小微”，在經(jīng)營層乃至董事會內(nèi)部，都曾存在過分歧。董文標也正是希望借助此番“聚焦小微、打通兩翼”的戰(zhàn)略目標，統(tǒng)一民生銀行內(nèi)部的認識，使得民生銀行成為真正的“小微帝國”。

　　“民生銀行未來將會把小微商戶當作自己的‘根系客戶’，作為立行的基礎。我做了四年小微金融，現(xiàn)在是一百萬小微客戶。“二五”時期我的小微客戶數(shù)量將達到300萬，到那時候民生銀行的新增存款就不是問題，而且都是高質(zhì)量的。”董文標表示。

　　分支行革命

　　相較于“亞洲最大小微金融服務商”的頂層目標，民生銀行未來五年對各地分行和支行在業(yè)務職能及組織架構(gòu)方面的徹底改造，則是該行實踐小微金融全面流程化、標準化戰(zhàn)略的基礎性工作。這一做法同樣可視為對傳統(tǒng)銀行經(jīng)營模式的又一次“革命”。這場“革命”的結(jié)果，亦將直接決定“2.0版民生銀行”的成敗。

　　“總的指導思想是做強分行，做大支行。”董文標表示，“按照國內(nèi)商業(yè)銀行的傳統(tǒng)，總行和分行主要是履行管理職能，只有支行才會做業(yè)務銷售。民生銀行要把銷售工作從支行提到分行層級，使分行掌握更多的資源，并且建立起一個標準化的銷售流程，一方面是提高效率和業(yè)務專業(yè)化水平，另一方面也徹底解決貸款資源私人化的弊端，建立穩(wěn)固的‘根系’業(yè)務。”

　　按照即將啟動的改造方案，未來民生銀行將會在分行層面設立數(shù)據(jù)規(guī)劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心。其中，數(shù)據(jù)規(guī)劃中心將負責為所在分行收集相關業(yè)務數(shù)據(jù)，定位具有當?shù)靥厣�、符合民生銀行戰(zhàn)略標準且適合進行產(chǎn)業(yè)鏈金融服務的重點行業(yè)或商圈，并制定出針對這些行業(yè)的整體金融服務規(guī)劃和市場戰(zhàn)略。

　　銷售策劃管理中心的職能是在數(shù)據(jù)規(guī)劃中心確定宏觀規(guī)劃后，依據(jù)重點行業(yè)或商圈中的具體企業(yè)，制定專門的企業(yè)金融營銷方案。“舉例來說，數(shù)據(jù)規(guī)劃中心發(fā)現(xiàn)在當?shù)兀�皮革行業(yè)是值得深耕的特色行業(yè)，于是提出規(guī)劃，要做當?shù)刈畲蟮氖畟�皮革商圈。那么銷售策劃管理中心就研究具體的營銷方案、適合的金融產(chǎn)品、風險控制機制、貸后管理，最后拿出來一個符合其行業(yè)特點的專業(yè)化銷售方案。這個方案顯然比現(xiàn)在信貸經(jīng)理單純依靠個人溝通能力去做，對企業(yè)更具吸引力，也更能控制風險。”一位民生銀行高管介紹稱。

　　而規(guī)劃中的民生銀行分行銷售中心，亦非銷售人員的簡單集合，而是下轄多個銷售團隊，每個銷售團隊都設置了銷售經(jīng)理、風險經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等多個細分的專業(yè)崗位。與此同時，各地分行還將由一名副行長直接領導銷售中心各團隊的運作，帶隊負責落實由策劃中心制定的各種營銷方案。

　　在這套新的業(yè)務流程架構(gòu)中，支行的角色主要是擔綱金融服務方案的售后管理工作，即分行銷售策劃管理中心在制定銷售方案時，會指定特定支行負責某一方案的售后服務，并明確對各支行的售后服務經(jīng)理給出工作指引。支行則根據(jù)這些任務安排，為客戶提供各類售后服務，同時按要求收集各類數(shù)據(jù)，并按時反饋給分行的規(guī)劃數(shù)據(jù)中心。

　　分行數(shù)據(jù)規(guī)劃中心也會根據(jù)支行反饋的數(shù)據(jù)，及時對整體戰(zhàn)略進行調(diào)整，進而對后續(xù)的銷售策劃和銷售產(chǎn)生影響，從而形成一個完整、動態(tài)的標準化業(yè)務流程。

　　董文標希望，這場針對分行、支行的“制度革命”，能夠為民生銀行帶來更多的制度紅利。

　　首先，依靠對戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售策劃和具體營銷等流程的高度細分，民生銀行能夠極大提高小微金融業(yè)務效率和銷售方案的專業(yè)化程度；其次，當小微金融業(yè)務經(jīng)此流水線化改造后，不少業(yè)務崗位僅需要技術(shù)含量較低的重復勞動，“大專生都可勝任”，這也將大大降低民生銀行的薪酬成本及業(yè)務人員的培訓成本。

　　伴隨著分行的“革命”，民生銀行貸款中“散單”的比例也將大幅降低，由“散單”導致的道德風險也會得到顯著規(guī)避。所謂“散單”，是指基層信貸人員個人開發(fā)的零散貸款業(yè)務。這類業(yè)務往往是“認人不認行”，一旦信貸人員出走，銀行也難以留住這些業(yè)務。在民生銀行的新架構(gòu)中，銷售的具體執(zhí)行都將由分行銷售中心下屬的各團隊負責，大量信貸資源將由信貸經(jīng)理的個人控制轉(zhuǎn)為民生銀行銷售團隊的集體所有。

　　民生銀行小微信貸業(yè)務中散單比例最高的時候達到了90%，現(xiàn)在已經(jīng)降到了30%以下，董文標希望這場組織架構(gòu)變革后，“散單比例能被控制到10%以下”。

　　更重要的是，要在“二五”期間實現(xiàn)民生銀行300萬小微客戶的目標，打造一個擁有更多資源、更高層級的銷售體系，幾乎是民生銀行的必為之事。“強大的分行”這一概念的核心意義，也正在于 此。

　　產(chǎn)業(yè)鏈金融

　　盡管已在小微金融領域取得了先發(fā)優(yōu)勢，但在業(yè)內(nèi)一向以風格剽悍著稱的民生銀行，在強化分行銷售力量的同時，也試圖進一步加強對特定市場的控制力，進而保證民生銀行“小微金融”特色的不可復制性，并強化在相關市場上的議價優(yōu)勢。

　　“我們把上游和下游的企業(yè)都納入到產(chǎn)業(yè)鏈金融的體系之中，那么中間的核心企業(yè)不可能不和我們合作，這個時候我們就會在這個產(chǎn)業(yè)的金融服務上具有獨占性的優(yōu)勢。”董文標以一個拳掌相抵的手勢，描繪著民生銀行試圖在多個行業(yè)實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)鏈通吃”的抱負。

　　一如民生銀行在石材產(chǎn)業(yè)金融業(yè)務上所進行的實踐，民生銀行各分行將在所屬區(qū)域內(nèi)篩選出兩到三個以小微企業(yè)為主體的“弱經(jīng)濟周期或國計民生”特色產(chǎn)業(yè)。爾后，各分行將迅速以這些產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)為中心，梳理這些企業(yè)所形成的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，并制定具有針對性的產(chǎn)業(yè)鏈金融營銷計劃。

　　“通過這種量身定制的產(chǎn)業(yè)鏈金融計劃，這個核心企業(yè)所處的上下游企業(yè)基本都會成為民生銀行聯(lián)系緊密的小微客戶，因為它們的規(guī)模和資金實力較之核心企業(yè)更為有限，會非常青睞我們的專業(yè)化金融服務。”一位民生銀行高管表示，“而當民生銀行掌握了這些上下游客戶后，核心企業(yè)也沒有別的選擇，只能加大和民生銀行的合作。”

　　而在依托專業(yè)性較高的產(chǎn)業(yè)鏈金融控制住特定產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)后，民生銀行便可依靠這些核心企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)的金融服務進行主導，進而構(gòu)筑起金融競爭壁壘，尤其是金融服務與產(chǎn)業(yè)特征結(jié)合后形成的專業(yè)壁壘。

　　民生銀行確立產(chǎn)業(yè)鏈金融獨占優(yōu)勢的手段還不止于此，直接以信用擔保或其他金融工具，撮合實體企業(yè)間的商業(yè)交易，則是民生銀行加強特定產(chǎn)業(yè)金融服務市場控制力的“獨門武器”。

　　以石材產(chǎn)業(yè)金融為例，民生銀行泉州分行作為民生銀行石材產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)部的落地行，便大舉介入了石材供應企業(yè)與石材終端客戶的交易撮合，通過開具商業(yè)匯票、提供交易對手信用記錄等方式，助推石材供應企業(yè)擴大業(yè)務規(guī)模。甚至連董文標本人也親自出馬，為民生銀行的石材企業(yè)客戶提供商業(yè)撮合服務。

　　“我有一次就跟王健林提到，我這邊的石材客戶質(zhì)量確實好，價格也好，沒人會吃你的回扣，因為我們對它(石材企業(yè))知根知底。這成功幫助石材企業(yè)和萬達集團達成了一些供貨協(xié)議，我們也參與提供一些金融信貸支持。”這一案例也在董文標談到產(chǎn)業(yè)鏈金融時，被多次提及。

　　盡管民生銀行將“發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈金融”的具體規(guī)劃和執(zhí)行交由各地分行自主完成，但總行還確立了產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務“打破轄區(qū)限制，由特色分行統(tǒng)一牽頭進行”的原則，這也為各地分行延展產(chǎn)業(yè)鏈金融的鏈條提供方便。例如，民生銀行泉州分行與石材產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)部是兩塊牌子一套人馬，直接負責全國范圍內(nèi)的大型石材產(chǎn)業(yè)金融業(yè)務，盡管采購石材的客戶可能并不在泉州乃至福建。于是在石材企業(yè)開拓全國市場時，泉州分行都能在其他分行的配合下跟進服務。

　　此外，民生銀行還準備繼續(xù)加大特定產(chǎn)業(yè)鏈的金融整合力度，“通過資本聯(lián)結(jié)和金融服務關系，推動產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的重組整合，培育出一些龍頭企業(yè)”。

　　通過這些做法，產(chǎn)業(yè)中核心企業(yè)對民生銀行的依存度也會顯著提高，而其他同業(yè)不僅介入相關產(chǎn)業(yè)的難度大幅上升，復制民生銀行模式的難度也極高。

　　除去石材，民生銀行青島分行和廈門分行還在2012年分別牽頭開發(fā)了海洋漁業(yè)和茶葉產(chǎn)業(yè)鏈金融領域，民生銀行成都分行也開發(fā)了白酒行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈金融服務。

　　獨立事業(yè)部

　　事業(yè)部，可謂是民生銀行過去幾年來進行組織架構(gòu)大膽革新的最典型象征。然而，當各地分行都將開始轉(zhuǎn)向特色產(chǎn)業(yè)鏈金融時，同樣定位為立足特定產(chǎn)業(yè)提供金融服務的民生銀行總行各事業(yè)部，將如何與分行進行業(yè)務領域劃分，以避免“重復建設”乃至內(nèi)耗？

　　對此，董文標“成竹在胸”。“過去幾年可能還有事業(yè)部和分行‘打架的’，但現(xiàn)在不可能了。”董文標稱，一方面是由于總行事業(yè)部所關注的行業(yè)較為特殊，未來與分行所開發(fā)的領域幾無重合點，更重要的是，“事業(yè)部未來也會更多轉(zhuǎn)向金融整合等類投行業(yè)務”。

　　由于民生總行事業(yè)部所涉及的地產(chǎn)、能源、交通等行業(yè)幾乎都不是小微企業(yè)占主體的弱經(jīng)濟周期行業(yè)，因此這些領域本就不符合各分行篩選特色產(chǎn)業(yè)的標準。而伴隨著地產(chǎn)調(diào)控持續(xù)、電煤雙軌制終結(jié)等宏觀經(jīng)濟形勢的變化，經(jīng)歷數(shù)年業(yè)務實踐的各事業(yè)部亦開始逐漸從風險日益增大的傳統(tǒng)信貸業(yè)務中抽身而出，轉(zhuǎn)而更多開展利潤率更高的中間業(yè)務。按照民生銀行提供的數(shù)據(jù)，2012年民生銀行能源、冶金、交通等多個事業(yè)部的新增信貸規(guī)模均幾乎為零。

　　在上述背景下，民生銀行開始將目光投向新興的管家式服務領域，試圖將此作為事業(yè)部實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型的主要方向。民生銀行在多個事業(yè)部中提出了“管家團隊”的概念，力圖通過事業(yè)部在相關行業(yè)的專業(yè)能力積累、銀行在投融資領域的豐富經(jīng)驗以及綜合金融資源，為企業(yè)提供全面的顧問、金融支持乃至托管服務，并從中獲取顧問、咨詢、承銷等類型的中間業(yè)務收入。

　　在“管家服務”之外，民生銀行亦針對宏觀經(jīng)濟形勢變化及行業(yè)特點，要求部分事業(yè)部加大“金融整合”的力度，依靠和企業(yè)間的債務聯(lián)系，推動企業(yè)間的并購重組，進而提升企業(yè)的生產(chǎn)效益。例如民生銀行冶金金融事業(yè)部就把部分鋼鐵企業(yè)的并購整合列入到議程之中，力圖借助鋼鐵行業(yè)的低谷期，加速行業(yè)的優(yōu)勝劣汰。

　　不止于此，為了進一步增強事業(yè)部的專業(yè)經(jīng)驗和組織靈活度，民生銀行還在向銀監(jiān)會申請，希望事業(yè)部能夠獲得專營機構(gòu)牌照，并使之成為獨立的法人實體，成為民生銀行的全資子公司或者控股公 司。

　　民生基本法

　　從交通銀行到海通證券，再到民生銀行，在金融企業(yè)管理崗位上歷經(jīng)20多年的風雨浮沉，使得董文標對金融企業(yè)的公司治理有著格外的重視。面對業(yè)已打上董文標鮮明個人印記的民生銀行，如何使其公司治理的制度化層次得以盡快提升，被董文標提上了優(yōu)先日程。

　　“我希望讓民生銀行成為一個基業(yè)長青的頂尖企業(yè)，要做到這一點，就必須要在公司治理上定好制度，把一些管理方法標準化。”董文標坦言，盡管民生銀行的公司治理水平已在同業(yè)中居于領先位置，但若以一家世界500強企業(yè)標準來要求，民生銀行仍有不少需要改進之處。

　　為此，民生銀行將提升公司治理的努力，重點放在了兩個領域，其一便是監(jiān)事會的賦權(quán)和行權(quán)。在多數(shù)中國企業(yè)的機構(gòu)設置中，監(jiān)事會往往是為滿足《公司法》要求而不得不建立的“花瓶機構(gòu)”。而董文標則希望，民生銀行的監(jiān)事會能夠建立起“真正的權(quán)威”，對董事會和經(jīng)營層起到足夠的監(jiān)督作用。

　　在董文標的支持下，民生銀行監(jiān)事會在2012年利用半年時間調(diào)研并撰寫了一份《民生銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(小微戰(zhàn)略)實施執(zhí)行力評估報告》，就董事會制定的小微戰(zhàn)略在經(jīng)營層及各地分支行的執(zhí)行情況做出評估。這一報告立即在民生銀行內(nèi)部引發(fā)強烈反響。

　　“這個報告內(nèi)容很實際，比如我們開始在一五里面提出來的，民生要做小微企業(yè)的銀行，那么分行做小微金融到底做得怎么樣？這個決策執(zhí)行得怎么樣？因為下面的分行行長都是董事會聘的，監(jiān)事會就是要監(jiān)督和制約這些高管。對董事會制定的小微戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，監(jiān)事會做一個評估，經(jīng)營層和分行行長感到壓力很大。”董文標稱，這份報告最大的意義就在于讓所有人明白，“監(jiān)事會是有權(quán)力做實事的”。

　　下一步，民生銀行則希望通過類似的行動，以及制定更多的規(guī)章細則，進一步厘清董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層及股東大會各自的行事軌道。

　　“民生銀行現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)和成立之初相比已經(jīng)有比較大的變化，我也和之前的大股東溝通，希望他們保持對民生銀行的大股東情結(jié)，但不要再抱著大股東心態(tài)，讓經(jīng)營層按科學規(guī)律，放手去為公司打拼。”由于民生銀行排名靠前的股東幾乎都是中國頂尖的民營企業(yè)家，當被問及如何協(xié)調(diào)股東和公司管理層的關系時，董文標如是表述。

　　董文標亦希望繼續(xù)強化民生銀行特色企業(yè)文化——家園文化的培育，進一步鞏固民生銀行對優(yōu)秀經(jīng)營人才的向心力。在這一點上，董文標頗為自信地表示，民生銀行高管的流動比率，在各家商業(yè)銀行中是比較低的，“1%都不到”。這其中，不僅有薪酬的因素，亦有團隊氛圍的原因。

　　“有的高管去別的銀行，但感覺氛圍不適應，還是希望回來，甚至降級都愿意回來。”董文標說，相較于其他股份制商業(yè)銀行，民生銀行更愿意給高管足夠的空間，同時也更注重歸屬感的建立。

　　另一方面，董文標也希望借助年輕人才預備隊的培養(yǎng)和崗位職能流程化的梳理，為民生銀行企業(yè)文化建設乃至公司治理注入新鮮血液。民生銀行專門設立的331工程便提出，從1975年到1985年這個時間段出生的年輕人中每年選拔30人左右，3年培養(yǎng)100人左右進入高管后備人才庫。截止到2013年，這一計劃的實施已經(jīng)令多個分行的副行長中出現(xiàn)了“80后”的身影。

　　在對分行業(yè)務進行流程化改造時，董文標希望這種更為細分的業(yè)務模式能夠有效減輕員工的工作壓力，進而提升員工的幸福感。