——訪中國農業銀行私人銀行部總經理 周宏亮 先生

　　文/馬良

　　私人銀行在國內的興起與發展已有五年的時間。在這五年中，私人銀行部門的數量實現了“跨越式”發展；在這五年中，私人銀行伴隨著金融危機，市場劇烈起伏，中國銀行業轉型，以及中國富人開始出現代際傳承、結構日益多元等新特點， 其服務理念已初步成熟，服務模式還在探索中前行。

　　但是，從成熟市場私人銀行幾百年的發展歷程和中國現實環境來看，中國私人銀行在實現了數量上的“跨越”之后，還有很多不能依靠“跨越”來實現的東西：監管體制、金融創新、服務能力等。

　　在四大國有商業銀行中，農行是最后一個成立私人銀行部的，而這并不是后知后覺。其實在眾多銀行紛紛嘗試開拓，甚至開始搶占私人銀行市場時，厚積而薄發的農行一直在關注著私人銀行業務的發展，同時，農行還通過借鑒同行的經驗在不斷的研究私人銀行的本土模式。在成立初期也并沒有急于求成，而是通過一個循序漸進的過程來逐步完善自己的服務體系。

　　農業銀行私人銀行部會通過怎樣的方式打造出獨具特色的“農行版”私人銀行呢？很多人認為產品、人才、考核激勵問題是私人銀行發展的突出問題，但是在周宏亮看來，私人銀行經營模式才是突出問題。

　　《零售銀行》 ：周總，您好！很高興有機會采訪您。我們知道，私人銀行在中國已走過5年發展歷程，中國農業銀行于2010年9月開始涉足“私人銀行”，成為國內第二家持牌的私人銀行經營機構。您如何看待目前國內私人銀行的發展情況？

　　周宏亮：隨著中國經濟的發展，富裕人群的增長，銀行轉型的同時，其服務也在向高端發展。現在國內銀行發展私人銀行業務的數量已越來越多，其中不乏力度很大的，其模式主要是大零售模式和(準)事業部制模式。可以說，目前國內的私人銀行還處于發展初期，大家還處在摸索階段，還在積累和探討私人銀行的模式，各行都在采取不同的方式積極推進私人銀行服務。

　　盡管發展私人銀行業務早的銀行積累了一些經驗，但是發展了幾年以后會覺得自己還是處于一種探索積累的階段，因為越發展越覺得自己處于發展初期，越發展越覺得這個市場越大，越發展越覺得需要推出的服務越多，需要掌握的東西越多，需要的專業團隊越強。我們農行也有這種感受，農行的私人銀行經過一年多的發展，當我們越了解私人銀行越發現需要做的還有很多，運作模式，內部機制，服務體系，產品體系，客戶要求，等等，都需要我們去逐步建立完善。雖然現在大家發展的都很快，但都還在經歷一個積累經驗，摸索發展的過程。

　　《零售銀行》 ：目前許多銀行都成立了私人銀行部，但持有私人銀行經營牌照的只有三家銀行。與不持牌經營機構相比，持牌機構有哪些優勢？以及將總部設置在上海是出于何種考慮？

　　周宏亮：農行是第二家持有私人銀行經營牌照的銀行，在籌備成立私人銀行部的過程中，農行向監管部門申請專營牌照，而中國銀行業監督管理委員會在上海進行試點，由上海銀監局成立營運中心對持牌機構進行功能性監管，研究摸索持牌機構事業部管理模式，私人銀行部作為持牌專營機構接受監管，通過定期填制報表、報告風險，創新業務、創新管理模式等方式，逐漸形成中國私人銀行的經營管理模式，這有利于持牌機構的穩健發展。

　　上海是中國大陸國際化最高，最易與國際接軌的城市之一，農行將私人銀行總部設置在上海，是考慮到上海的經濟環境、金融信息與文化氛圍適合私人銀行業務開展。而且，國務院決定建設上海國際金融中心，這將會推動上海金融創新和制度創新，國際金融中心的建設必然包含私人銀行中心的建設，必將會帶動私人銀行業務發展。另外，中國農業銀行在大力開展三農業務同時，也在努力做好城市業務，推行重點城市戰略，上海是農行城市戰略的重點，總行在上海已經布局九個機構和單位，這也表明了農行支持建設國際金融中心的決心。

　　《零售銀行》 ：在這個競爭已經白熱化的領域內，如何打造有特色的“農行版”私人銀行服務體系？您認為怎樣的運營模式更有利于私人銀行發展？

　　周宏亮：首先，農行私人銀行設計的發展規劃就是一個特色。農行私人銀行部一年的籌建過程中，我們引進了一家國際知名咨詢公司幫助制定農行私人銀行發展戰略規劃，并通過內外部訪談，調查研究大型銀行如何設立私人銀行部，應該具備哪些功能，總分部服務模式如何建立等難題，設計了組織結構、崗位職責、業績考核、業務流程、風險管理、發展模式等規劃，并幫助我們落地實施，這個過程就是學習培訓過程，也是總分部同時開展籌建的過程。

　　其次，是我們在內部管理上的特色。在規劃制定后，我們招標引進了具有私人銀行系統開發經驗的專業公司按農行私人銀行發展規劃和需求，開發了農行私人銀行管理系統，現早已順利上線運行。這個特色不是面向客戶的，但是它能夠研究客戶的需求，更好的開發產品，這也使農行內部能夠更好的達成共識，為后續工作奠定了基礎，也是農行內部管理的核心特色。

　　農行私人銀行經營模式要求按照事業部模式發展，按照規劃我們將分三步走：從營銷服務中心向準事業部過渡，最終成為事業部。我們將建立緊密的總分部營銷支持關系，每個分行私人銀行部都是一個財富顧問團隊，負責區域客戶維護和服務。

　　《零售銀行》 ：與其他銀行相比，農行擁有更豐富的客戶資源，其中更不乏城市高端客戶群體，那我們私人銀行是如何快速“抓住”這群人的？ 

　　周宏亮：據專業機構調查和對同業信息的掌握，中國私人銀行客戶主體是私營企業主和民營企業家。改革開放以來，農行支持了一大批的鄉鎮企業和民營企業，幾十年來與這些私營企業主和民營企業家相伴成長，而這些人士中的大部分是農行的忠實客戶，與農行有著深厚的感情，這是農行發展私人銀行業務的優勢。

　　我們在產品和服務上有制作各種服務方案的能力，只要客戶有需求，我們就能幫助他實現。其實，私人銀行就相當于裁縫店，裁縫店里沒衣服，但是有裁縫師傅，來的客戶我們都可以給他量身定制，所以說，不是我們有什么產品，而是客戶來了，我們為他設計產品。零售業務相當于百貨超市，財富中心相當于專賣店，私人銀行相當于裁縫店，去裁縫店的人同樣要去專賣店和百貨超市，所以，私人銀行、財富中心及零售網點，是一個共同為客戶服務的體系，這就是我們團隊的方案服務能力。

　　我們在初期產品設計時就通過深入了解客戶的需求，并引導客戶穩健地選擇產品，從而促進客戶簽約成為私人銀行客戶，同時培養鍛煉財富顧問和客戶經理的營銷服務能力，在不斷推出產品和服務的同時，總結經驗，不斷完善我們的管理，而我們的產品也多次被業內評為“風險管理最優秀獎”、“最穩健獎”。

　　《零售銀行》 ：那我們是如何滿足他們對跨金融行業的產品組合需求的？

　　周宏亮：首先，我們會從市場上尋找一些產品，為客戶做一些另類的投資。其次，我們和國家畫院簽了合作協議，中國國家畫院為客戶提供增值服務，藝術品投資咨詢、講座，這在金融界是沒有第二家銀行做得到的。第三，在跨境金融服務方面，我們與國外的優秀私人銀行合作。例如，我們在與蒙特利爾銀行私人銀行合作后，可以為國內高端財富人士提供包括留學、移民、投資在內的跨境金融服務和解決方案。通過合作，雙方的客戶能夠通過兩家銀行境內外私人銀行服務機構，享受到細致、周到和持續的跨境金融服務；同時，還可以借助兩家銀行長期積累的服務經驗，更好地滿足客戶需求，這在國內也是獨一無二的。另外，我們還與澳洲、新加坡、香港的一些銀行確定了合作關系，下一步我們將在歐洲和美國選擇銀行進行合作。第四，我們和第三方機構建了合作體系，客戶可獲得專家支持，享受到專業、優質的服務安排。

　　《零售銀行》 ：農業銀行在所有銀行中的縣域覆蓋范圍最為廣泛，這種既定優勢給農行私人銀行未來發展打下了良好的基礎。隨著客戶資源的爭奪越發激烈，轉戰經濟實力雄厚的縣域也將是趨勢之一。我們如何建立完善的服務網絡和團隊來服務客戶、維護客戶？

　　周宏亮：目前，總行私人銀行加上14個分行私人銀行部一共是15個專業團隊，我們總行內部還有很多專業團隊，有跨境金融服務的團隊，有做投資的團隊，有做稅務規劃的團隊，這些團隊都可以支持各個分行私人銀行部。但是不是所有的支行、分行都能開展私人銀行業務的，這需要有專業的團隊來做，因為私人銀行相對來說超出了零售業務，超出了基層網點的服務能力與服務范圍。私人銀行做的是更復雜、更專業的業務。

　　更多時候，私人銀行與基層行是需要協同合作來實現資源共享，共同維護客戶的。一方面，改善客戶資產配置需要屬地客戶經理營銷，并不斷了解客戶需求；另一方面，很多客戶需求已超出客戶經理和基層行的服務能力，需要私人銀行部提供支持。如果我們不能滿足客戶需求，客戶就會尋找其它途徑，會面臨客戶流失的情況。所以當基層行提供的服務無法滿足客戶需求時，向私人銀行部尋求服務支持是最佳選擇。

　　《零售銀行》 ：私人銀行對客戶經理的綜合能力要求很高，而目前國內這方面的人才又相當匱乏，我們農業銀行私人銀行在人才培育上都有哪些機制？今年對他們有哪些培訓計劃？

　　周宏亮：我們初期的客戶經理主要是從零售部門選拔的，到私人銀行部以后，為他們設計了私人銀行核心課程，培訓了上百名專業的財富顧問和客戶經理，并先后派出了多批業務骨干到新加坡、香港、瑞士、加拿大等地的銀行學習私人銀行業務，各個分行私人銀行部在籌備過程中通過建立客戶關系，了解客戶需求，讓財富顧問和客戶經理轉變觀念，積累經驗，從與客戶的交流中提高自己，走出零售銀行服務模式，開創了私人銀行顧問咨詢的服務模式。

　　現在我們主要根據實際業務開展的需要來進行人員培訓，而我們的人員需要不斷的豐富自己的知識體系，業務技能，我們有一套這樣的程序，為他們提供各種技能培訓，提高他們的綜合能力。

　　《零售銀行》 ：隨著全球經濟的衰退，私人銀行的投資面臨巨大的挑戰。從目前情況來看，您認為客戶和私人銀行都有哪些新變化？

　　周宏亮：去年國內外經濟形勢都不好，這給富裕階層帶來了一些產品投資方面的變化。實際上，從次貸危機到現在一直是處于這個變化的過程之中，客戶的投資越來越理性化了，越來越謹慎了，越來越分散了，不像過去那么沖動了，并會在危機中不斷的尋找新的機會，但是在實際投資中，他們還是不確定到底投資什么好，他們需要更多的指導。所以說，這個時候，客戶投資一方面更謹慎、更分散了，另一方面又在不斷的尋找新的投資機會，則更需要銀行提供更多的顧問服務。

　　《零售銀行》 ：最后，想請您談談您對國內私人銀行發展過程當中的感受如何？站在一個全球資產配置的角度上看，能否為我們談一談未來中國私人銀行的發展趨勢？

　　周宏亮：私人銀行是一個新興的業務，私人銀行部是一個跨業務范圍最廣的部門，對人才的要求也是最高的，各行各業的人才都需要。因為我們面對的群體是一個龐大的富人群體，他們的需求是多元化的，所以我們這個團隊也應該是具有多元化的綜合能力。

　　在現有的銀行體系里，要誕生一個私人銀行的模式，需要有個過程，畢竟這還是一個新興業務，不會很快就能形成某個私人銀行的模式，而要求私人銀行短期內對銀行做出多大的貢獻，也是不現實的，這時候私人銀行需要做的是將私人銀行和全行的業務結合起來發揮它的最大功能，這是一個很重要的定位，也就是說在現有這種總、分行體制之下，形成一個私人銀行模式需要一個過程。私人銀行不是一個部門，而是全行的業務，只要是銀行體系中產生的私人銀行，就要依靠這個體系去發揮它的作用。私人銀行同時還要響應市場，響應客戶的需求，私人銀行僅僅依靠銀行這個體系是滿足不了市場與客戶需求的。農行的總行、分行、地區行、縣區行、網點這五個層級的運作模式是長期形成的，私人銀行怎么結合這個體系發揮它的作用，這是一個現實的問題。現在私人銀行沒有最好的模式，只有結合自己的團隊模式，就是最好的模式，只有建立具有自己特色的私人銀行服務體系，才能提高競爭力，在私人銀行市場中占有一席之地。